Factores del entorno a tener en cuenta para el éxito de tu empresa

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1. Acercamiento a la estrategia

¿Por qué hay sectores atractivos con posibilidades de ganar dinero y otros no tanto? ¿Por qué dentro de un sector atractivo hay empresas que no ganan dinero?¿Por qué no todos los negocios tienen las mismas posibilidades de beneficio?

Recuerdo que hace años se publicó el libro Pasión por la excelencia[1] de Tom Peters y otros, en el que se explicaban una serie de prácticas internas que eran comunes en empresas de éxito en aquel momento. Pasado un tiempo, varias de aquellas empresas habían quebrado. El autor no tuvo más remedio que tratar de explicar aquello en un nuevo libro, Prosperando en el caos[2], esta vez intentando definir las causas del éxito a partir del comportamiento del entorno, que para el autor era poco predecible y caótico.

Estudiar un sector es descubrir sus características genéricas más allá de la posición que dentro de él pueda tener la organización que analizamos; por lo tanto, debemos ser un observador externo al sector, independientemente de si ya estamos actuando en ese sector o aún no hemos entrado, o de si el análisis lo realizará un competidor o una consultora externa.

2. Proceso de dirección estratégica

Una vez definido el sector con la mayor claridad posible, debe analizarse: generalmente, se acepta su división en macroentorno y microentorno. La separación se debe, sobre todo, a la cercanía y ala influencia sobre la empresa, así como a las posibilidades de esta para influir en el sector. A continuación, se presentan estos dos niveles de la estrategia y los principales elementos que componen su análisis.

Figura 1
Figura 1. El macro y el microentorno de una empresa en función de su nivel de cercanía a la empresa. Fuente: Elaboración propia.

Si analizamos el proceso que se sigue para llevar a cabo la estrategia desde su perspectiva,susetapas son las que se muestran a continuación:

Figura 2. El proceso estrategico en su perspectiva de analisis generico y especifico
Figura 2. El proceso estratégico en su perspectiva de análisis genérico y específico. Fuente: Ampliado a partir de Mata (2004)

Ya se ha mencionado el macro y el microentorno. Según Mata (2004)[3], de este análisis se obtienen los factores relevantes del entorno (FRE).Y del análisis interno genérico se obtienen los factores críticos de éxito (FCE).De acuerdo con el profesor Mata, estos FRE y FCE son los mismos, independientemente de la empresa que realice el análisis; de ahí que se considere un análisis genérico.

Posteriormente, se lleva a cabo un análisis específico para comprobar en qué medida los FRE y los FCE se cumplen en la unidad estratégica de negocio de la empresa analizada. Para ello se hace un análisis de recursos y capacidades (RRCC) en el que se identifican los aspectos diferenciales de la empresa que le dan sus ventajas competitivas.

Las amenazas y oportunidades se obtienen de comparar los FRE con los RRCC de la empresa, y las fortalezas y debilidades de comparar los FCE con los RRCC. Una vez confeccionado el DAFO, es el momento de elaborar las estrategias de la empresa.

A continuación, se desarrollarán brevemente cada una de las herramientas del proceso estratégico anteriormente mencionadas.

3. Análisis del entorno

El análisis del macroentorno o entorno lejano utiliza la herramienta PEST, que corresponde a los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

En el análisis del microentorno se utiliza, entre otras, la herramienta de las cinco fuerzas de Porter (2008[4]).La competencia en un sector está determinada por el grado de rivalidad entre los competidores existentes, la fuerza negociadora de los clientes, el poder negociador de los proveedores, la posible entrada de nuevos competidores y la amenaza de productos sustitutivos.

4. Análisis interno. La cadena de valor

En el análisis interno se pretende conocer, de manera genérica, el conjunto de actividades que hay que realizar para poder satisfacer las necesidades de los clientes con los productos y servicios comprometidos. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologías: una de las más utilizadas es la herramienta cadena de valor de Porter (2011)[5].

De la cadena de valor genérica del sector se deben extraer los factores críticos de éxito, es decir, los factores que deben cumplir todas aquellas empresas que pretenden competir con éxito en el sector o las que pretendan entrar: estos FCE, junto con los FRE, constituyen las barreras de entrada al sector de actividad.

¿De este análisis se podrían ya obtener las amenazas y oportunidades y las fortalezas y las debilidades? En un artículo posterior se dará respuesta a esta pregunta.

[1]Peters, T. J., & Austin, N. (1986). Pasión por la excelencia: características diferenciales de las empresas líderes. Folio. [2]Peters, T. (1987).Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. [3]http://gustavomata.org/wp-content/uploads/2008/04/microsoft-word-estrategia-y-competencia-43.pdf[4]Porter, M. E. (2008). “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia” enHarvard Business Review, 86(1), 58-77.[5]Porter, M., yKramer, M. (2011). “La creación de valor compartido” enHarvard Business Review, 89(1), 32-49.

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