Necesidad de talento comercial

Nunca hubo tanta necesidad de talento comercial: “El 72% de las empresas manifiestan falta de cualificación o lenta adaptación a los cambios requeridos”.

Según el informe “El estado del mercado laboral en España”, los puestos comerciales se consolidan en primer lugar, con más del 40% del total de las vacantes ofertadas. Sorprendentemente, siguen sin poder cubrirse todas ellas. ¿Motivo? Entre otros y con una elevada ponderación, está la falta de cualificación de los candidatos sobre las nuevas capacidades y conocimientos necesarios que exige el descriptivo de las responsabilidades que hay que cubrir:

  • Nuevas capacidades como las necesarias para afrontar la adversidad, adaptarse y reponerse ante las dificultades, lo que implica aplicar una serie de conductas y formas de pensar que deben conocerse, y en el caso de la dirección de ventas, además, irradiar y consolidar internamente en el resto del equipo.
  • Nuevas capacidades para potenciar y establecer relaciones de cooperación, consecuencia de la cada vez mayor dependencia y participación de terceros departamentos en el proceso de identificación, prospección, concreción, entrega, fidelización y desarrollo de los clientes.
  • Y, para completar la lista, nuevas capacidades de objetivar y simplificar conceptualizaciones que permitan reducir y relativizar la complejidad de los procesos internos. Consecuentemente, lograr servir y aportar utilidad en todos estos aspectos determinará el valor diferencial que se persigue hoy bajo la responsabilidad del puesto de dirección de ventas.

Los clientes han cambiado sus hábitos y con ellos, sus expectativas. No es cierto que la tecnología desintermedie negocios; más bien provoca un cambio en el ejercicio de la intermediación. El éxito de la dirección de ventas en la mayoría de las organizaciones se asienta, precisamente, en asaltar el puesto de la intermediación para ocuparlo, con menor coste, mayor eficiencia y un alcance que mejore la experiencia de cliente.

La existencia de nuevos canales físicos y digitales de interacción incrementa la probabilidad de estar presentes en la cabeza y en el corazón de los clientes. Integrarlos y generar sinergias entre todos ellos mediante la creatividad y la innovación para lograr la diferenciación que posibilite obtener un rendimiento superior son algunos de los retos. Esta mecánica implica redefinir el adecuado cambio de utilidad de la red comercial y mimetizar todos los recursos bajo una única actuación inclusiva de todos los canales segmentándolos por roles (complemento, contraste, apoyo, acelerador o potenciador) que en cada punto de contacto y momento deberá tener cada canal sobre el resto. Por tanto, se necesitan nuevos modelos comerciales y organizaciones más ágiles, pero nunca como si los autónomos independientes, donde los sistemas de objetivos e incentivos deberán servir de acompañamiento evitando la autolesión y la rivalidad en pro de la complementariedad si se pretende que este tipo de iniciativas llegue a ser una realidad.

Son decisiones todas ellas sobre ámbitos que obligan a la adopción de nuevas capacidades y conocimientos que conforman la taxonomía competencial de la dirección de ventas actual.

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