La gestión de las marcas
y los valores en el
turbulento contexto
de la comunicación
The Management of
Brands and the Values
in the Complex Context
of Communication
aDResearch ESIC
Nº 16 Vol 16 · Segundo semestre, julio-diciembre 2017  págs. 34 a 59
Benavides Delgado, J. (2017)
La gestión de las marcas y los valores en el turbulento
contexto de la comunicación
Revista Internacional de Investigación en Comunicación
aDResearch ESIC. Nº 16 Vol 16
Segundo semestre, julio-diciembre 2017 · Págs. 34 a 59
DOI: 16.7263/ADRESIC.016.002
Dr. Juan Benavides Delgado
Universidad Complutense
juanbenavides@ccinf.ucm
El presente artículo hace un breve repaso de las principales cuestiones que afec-
tan a la gestión de la marca en un mercado progresivamente globalizado muy
cambiante y lleno de conictos. La introducción del valor en la gestión de la mar-
ca ha complicado todavía más las acciones de comunicación porque introduce
contenidos y modelos de gestión que no siempre cabe comunicar a través de las
herramientas tradicionales de la comunicación de marca. El valor exige nuevas
formas de pensar la comunicación y nuevos modelos que requieren el compro-
miso de la política y del conjunto de la sociedad. Este valor expresa la necesidad
de un nuevo paradigma que exige pensar de otra manera la empresa y el universo
corporativo.
The present article gives a brief summary of the main factors that aect brand
management in an increasingly globalized, highly unstable and conictive market. The
inclusion of a «value concept» into the brand management has further complicated
communicational matters, mainly because it has introduced contents and management
models that cannot always be communicated by use of traditional branding tools. The
value demands not only new ways of thinking about communication but also new
models that require commitment of both political institutions and society as a whole.
This value expresses the necessity of applying a new paradigm that implies a change
in the way we understand business and the universe of corporate communications.
ABSTRACT
RESUMEN
JEL Classication:
M14, M37
Key words:
Values,
brand,
communication,
advertising,
ethics,
institutions,
business
Clasicación JEL:
M14, M37
Palabras clave:
Valores,
marca,
comunicación,
publicidad,
ética,
empresa,
negocios
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1. Aspectos previos
Hace algo más de tres años terminaba un largo
artículo y un poco después un segundo trabajo
donde pretendía resumir la situación en la que se
encontraba la marca (J. Benavides Delgado, 2013
y 2015). Había entonces una preocupación fun-
damentalmente terminológica y la investigación
sobre la comunicación de la marca celebraba el
éxito del proceso de construcción de la marca
corporativa iniciado bastantes años atrás. Desde
ese momento, en la investigación de la comuni-
cación, la marca de producto tenía ya su referente
paralelo en los valores (intangibles) de la compa-
ñía que eran expresados por la marca corporati-
va; con ello se estableció una tipología donde la
comunicación de producto expresaba los atribu-
tos de éste y los valores de consumo asociados y,
a su vez, la comunicación corporativa hablaba de
los valores relacionados con la compañía y sus
formas de relación con el conjunto de la socie-
dad. Así al menos lo subrayaban algunas de las
conclusiones de los trabajos a los que acabo de
hacer referencia; unas reflexiones que brevemen-
te resumo en tres principales:
· La primera que la marca se debe observar
como un signo de representación de los productos,
servicios y de la propia empresa; una representa-
ción que circula de una forma poco controlable
en los contextos y discursos sociales que en la
actualidad experimentan un cambio permanen-
te. La marca es la consecuencia de un proceso de
construcción social de indudable alcance cogni-
tivo, que expresa la naturaleza de los contextos
culturales de donde surge. La circulación de las
marcas (ver Esquema 1), tanto de de producto
como corporativas (además de los que significa
Esquema 1
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La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
la propia empresa como valor) requieren de una
definición e investigación más precisa atendien-
do a la multiplicación de los diversos referentes
donde intervienen de forma determinante los
diversos procesos comunicativos: grupos de in-
terés de la empresa, atomización de los medios,
agencias, formatos y plataformas utilizadas y, es-
pecialmente, la gestión de contenidos y frag-
mentación de los discursos sociales y personales
de los consumidores sobre los que se proyecta
las marcas
1
.
Esquema 1: Los referentes que determinan la
circulación de la marca afectan a muy diver-
sos factores que se ubican en un proceso per-
manente de cambio social. El eje vertebral de
la empresa y la comunicación de marca se
configura a través de la gestión de los conte-
nidos, la definición y posicionamiento de la
cadena de valor, los grupos de interés y las
acciones comunicativas que se establezcan.
El proceso citado en el Esquema 1 ha sido
observado en dos recientes investigaciones don-
de la relación de la empresa con los procesos de
comunicación vienen muy determinados por el
eje vertebral de su estrategia comunicativa: la
gestión de los contenidos y los valores asociados
a los productos, servicios y la propia empresa;
sin esa estrecha relación no cabe conseguir un
contacto emocional y eficaz con los públicos
consumidores (Ver VVAA, 2016b y J .Benavides
Delgado, 2017).
· La segunda conclusión se concreta en los
propios espacios sociales donde circulan las
1 Este tema de la circulación de la marca es muy importante porque
la marca se posiciona discursivamente en contextos sociales muy dife-
rentes que no dependen ni cabe controlar desde los emisores socia-
les o desde la planicación estratégica que estén aquellos en condi-
ciones de elaborar. A ello me reero, por ejemplo, con la noción de
umbral corporativo que es de naturaleza estrictamente cognitiva (J.
Benavides, 2013, p. 530).
marcas; estos espacios son de naturaleza cognitiva,
lo que significa que la marca no está sólo en el
mercado sino especialmente en la cabeza de las per-
sonas. Sin duda, este enfoque obliga al investiga-
dor a situarse bastante más allá de las tradiciona-
les nociones de personalidad de marca o las
clásicas categorías de visión y misión de una
empresa; son enfoques que no dejan de ser útiles
como categorías funcionales que permiten a los
emisores corporativos construir y establecer en
sus mensajes rasgos de identidad, pero poco más
si queremos determinar la ubicación cognitiva
de sus marcas en sus procesos de circulación so-
cial.
· La tercera se refiere al hecho mismo de lo
que significa la comunicación del propio valor y de
los contenidos que de ahí se derivan; un proceso
que tiene su origen en el consumo del producto,
—cuando la comunicación de sus atributos cede
su lugar a los valores asociados a su consumo—
y termina en la comunicación de la propia com-
pañía. Cuestiones, todas ellas, que exigen pro-
fundizar, con el mayor detalle posible, lo que
hay detrás de los estilos de vida de las personas,
las tendencias sociales y la naturaleza y gestión
interna de las organizaciones e instituciones so-
ciales. El valor se convierte en el eje central de la
comunicación.
Sin embargo la evolución del mercado en esto
últimos años sigue siendo muy rápida y vertigi-
nosa y no parece que las investigaciones que se-
guimos realizando en esto de la marca y la co-
municación expresen una situación de calma y
armonía
2
. Lo que parece claro es que el espacio
cognitivo de la marca y la importancia decisiva
dada al valor han acentuado la importancia de la
2 Ver las investigaciones realizadas con la Asociación Española de
Anunciantes durante los años 2015 y 2016 (ver Referencias Biblio-
grácas).
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llamada economía de la reputación, que no es otra
cosa que la necesidad creciente de las empresas
de evitar la caída de la credibilidad y la confianza
social respecto a ellas. En un reciente informe,
durante este último año continúa la pérdida de
confianza generalizada, cayendo en los cuatro ti-
pos de organizaciones que analiza el barómetro:
empresas, gobiernos, ONG´s y Medios de Co-
municación. Una situación sin precedentes: el
52% de la población considera que el sistema no
funciona (Approaching the Future , 2017, p. 8).
Por ello mismo, la gestión de la marca no se en-
frenta solamente a las cuestiones tradicionales
derivadas de los productos sino las derivadas de
algo tan abstracto como son los valores en un
contexto progresivamente globalizado. Este he-
cho expresa la realidad de unas circunstancias
extraordinariamente complejas y decisivas a la
hora de poder evaluar lo que supone y exige a las
empresas y sus marcas la gestión del valor en los
procesos de globalización y revolución tecnoló-
gica. Esta situación obliga, a su vez, a redefinir
problemas y cambiar enfoques, que es el objeti-
vo central de este artículo.
Sin duda, las conclusiones que acabo de
mencionar expresan tendencias en la investiga-
ción de la marca que todos los investigadores
reconocen, —diciéndolo o sin decirlo—, y que
se concreta en la necesidad de hacer, respecto a
la marca, un enfoque sistémico que nos ayude a
comprender la comunicación de la marca y tam-
bién de la empresa como una estrategia en red,
donde cada elemento de un sistema se define
por su relación con los elementos de ese mismo
sistema y de este con otros sistemas. La estrategia
y gestión de las marcas de la empresa vienen de-
terminadas por esa red de relaciones especial-
mente entre lo diferentes stakeholders de impor-
tancia para la empresa y otros referentes sociales
de dentro y fuera de la organización; precisa-
mente donde se la juega el llamado por muchos
link emocional entre la marca y el cliente entendida
ya como grupo de interés (VVAA, 2016b, pp.28 y
ss.). Con ello, el problema de la marca es, sobre
todo y fundamentalmente, una cuestión de ges-
tión que debe ayudar a comprender en cada mo-
mento el lugar que ocupan los productos, los
grupos sociales, las personas y las organizacio-
nes en un circuito que no controla nadie.
2. La gestión funcional y estructural
de las marcas en el contexto de la
comunicación
De todo este conjunto de conclusiones derivan
dos nuevas exigencias: la primera que no cabe ya
hablar solamente de la naturaleza de una marca
sino de la forma en que ésta es gestionada, su
posicionamiento social y el lugar que ocupa en
los espacios cognitivos y, la segunda, el papel que
en cada momento adquieren los valores de la
marca en relación con la empresa y con el con-
junto de sus grupos de interés. Estas dos cuestio-
nes suponen una diferencia en la gestión, pero no
tanto una diferencia en la naturaleza de la marca de
que se trate, sea ésta de producto o corporativa, sino
una distancia que perfile y defina lo que es y hace la
comunicación de la marca y lo que es y debe hacer la
empresa. Dos tipos de gestión que me permitía
diferenciar entre los aspectos funcionales de la
propia comunicación, —lo que se pretende con-
seguir en el corto plazo y que afecta sustancial—
mente al modelo de negocio-, y los aspectos es-
tructurales, que atienden al largo plazo y a la
naturaleza y ser de la propia organización.
Resulta evidente que hay marcas, cuya natura-
leza y simplicidad no les permite ir más allá de su
pura funcionalidad en la presencia de acciones
promocionales de productos o servicios; también
hay otras marcas de producto, que sin dejar de
hacer acciones promocionales, trabajan con valo-
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La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
res, situados más allá de los aspectos tangibles de
un producto o de un servicio y referidos a estilos
de vida y modelos de comportamiento social. Del
mismo modo, las marcas corporativas realizan
un papel muy similar, tanto en la promoción de
los valores de la compañía como en la construc-
ción de aquellos valores que se suponen estruc-
turan y definen a la propia organización. En am-
bos casos la gestión de estas marcas procura el
mejor posicionamiento en los discursos sociales a
través de mensajes donde su creatividad persigue
el enganche emocional con los grupos sociales; y se
hace tanto en la comunicación de las marcas de
producto como las corporativas.
prácticamente reducida a la gestión funcional
de sus productos y valores asociados (sean és-
tos los referidos al propio producto o a la orga-
nización) porque la comunicación de la em-
presa se deberá dirigir probablemente a otros
ámbitos de actuación.
Ahora bien si aceptamos esta diferencia la
cuestión que no queda clara y debe estudiarse
es la propia naturaleza de los valores que se co-
munican; porque, en efecto, promocionar los
atributos de un producto o de un servicio es
una cuestión clara y definida, de la misma for-
ma que tampoco resulta difícil relacionar un
producto con su valor de consumo o la propia
Esquema 2 · La doble gestión del valor en la marca y la empresa
1. Gestión Funcional: Este tipo de gestión afecta tanto al posicionamiento de productos,
(atributos y valores de consumo), servicios como a los valores de una empresa expresados en
su narrativa comercial y publicitaria. La naturaleza de esta gestión viene dada por las acciones
comunicativas de naturaleza promocional y de imagen.
2. Gestión estructural: Este tipo de gestión afecta a la estructura de la organización: natura-
leza de la compañía, sector y relaciones con los diferentes grupos de interés. La natrualeza de
esta gestión viene dada por acciones comunicativas internas a la empresa o en acciones puntu-
ales de comunicación externa.
El enfoque planteado en el Esquema 2 abre
dos líneas divergentes en la gestión de la comuni-
cación a través del valor; una primera que atien-
de directamente al valor de la marca de pro-
ducto o corporativa (gestión funcional) y una
segunda que afecta directamente al valor de la
organización (gestión estructural)
3
. Esto signi-
fica, que la comunicación de la marca queda
3 En este punto marco una diferencia sustancial y doy un paso más
respecto a lo indicado al nal del artículo citado al principio (J. Benavi-
des Delgado, 2013, pp. 534 y ss.)
compañía a través de un conjunto de categorías
de valor. Todo ello queda bien resuelto por la
comunicación comercial y las acciones de pa-
trocinio. Pero cuando el investigador se adentra
en la naturaleza de los valores que se enumeran
de una organización, su aplicabilidad y funcio-
namiento, la explicación es mucho más difícil.
Por ello mismo, cuando las organizaciones co-
mienzan a comunicar los modelos de gestión
ética que aplican, muchas veces generan más
desconfianza e incertidumbre de la que debie-
ran, porque quizá las explicaciones que ofrecen
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Nº 16 Vol 16 · Segundo semestre, julio-diciembre 2017  págs. 34 a 59
exigen más desarrollo y profundidad que lo que
son capaces de explicar las herramientas de la
comunicación comercial y mediática. Este he-
cho se observa con claridad en las nuevas preo-
cupaciones derivadas del llamado storytelling,
que no es otra cosa que la necesidad que tienen
las organizaciones de construir un nuevo relato de
lo que son y significan en los nuevos y plurales con-
textos sociales.
En efecto; los modelos funcionales de gestión
de las marcas son más cortoplacistas y atienden
más directamente a los mensajes y estrategias
más ocupadas de los modelos de negocio que
persiguen retorno y eficacia. Sin embargo,
cuando una organización quiere posicionarse a
través de la transparencia, responsabilidad ética
o en el cumplimiento de sus promesas o el
ejemplo de su conducta la cuestión es más com-
pleja y los mensajes al uso quedan cortos en
credibilidad porque los significados de la ges-
tión estructural del valor requieren un largo pla-
zo y una comunicación que no cabe relacionar
con el modelo de negocio y el retorno inmedia-
to. Se requiere un tipo de gestión, donde la co-
municación comercial y publicitaria apenas tie-
ne sentido si no viene apoyada por otro
conjunto de actuaciones. Sin duda la prolifera-
ción de Informes y publicaciones que las em-
presas y organizaciones multiplican desde hace
unos pocos años son un ejemplo claro de esta
nueva necesidad. Sin embargo, no parece que
los tipos de Informes que habitualmente se ha-
cen cubran las necesidades y exigencias de una
sociedad progresivamente globalizada y harta
de información. Incluso habrá que preguntarse
si estos Informes son realmente conocidos por
los públicos consumidores de las marcas de esas
mismas organizaciones más allá de lo que pue-
da decirse en un titular de prensa o una noticia
de alcance. Esta situación está abriendo una
desconfianza, —no sé si es justa en todos los
casos—, pero si añadida y extendida a los Infor-
mes, a sus autores y a los propios sistemas de
medición y evaluación que se les aplica. Subra-
yo de nuevo que el eje del problema no reside
tanto en el tipo de comunicación sino en la na-
turaleza del valor que se construye y el modo de
gestionarlo y, en su caso, comunicarlo.
La comunicación funcional de las marcas
(tanto de producto como corporativa) es un pro-
ceso que arranca de abajo-arriba, de menor a
mayor complejidad. Efectivamente en ese proce-
so intervienen marcas de producto y corporati-
vas pero el valor queda reducido a categorías de
corto significado y equívocas expresiones determina-
das por la creatividad y la retórica publicitaria. Por
ello ¿realmente cabe hablar en la actualidad de
una adecuada gestión estructural de la marca o es
preferible hablar de otra manera, cambiar la ter-
minología y no hablar, en ese caso, de marca
sino, -lo acabo de decir-, de compañía o de orga-
nización? Resulta posible que este conjunto de
circunstancias hayan acentuado la pérdida de
confianza en una organización en lugar de po-
tenciar la solidez y credibilidad de una compa-
ñía; y también es posible, que la percepción de
este hecho haya conducido a la creciente preo-
cupación por los contenidos y la emocionalidad
a ellos asociada. Pero los cuestionamientos, que
quizá haya que añadir a estas lógicas preocupa-
ciones habrá que dirigirlos en otra dirección con
preguntas sobre si las empresas y organizaciones
tienen conocimiento real de la naturaleza y signifi-
cados de los valores que utilizan y si son adecua-
das las herramientas empleadas en la gestión y
comunicación del valor. A mi modo de ver, aquí
residen algunos de los problemas que explican la caí-
da de la credibilidad y confianza en la gestión de las
marcas y las organizaciones, y, en el fondo, del con-
junto del sistema.
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La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
Esquema 3a · El proceso ascendente en la gestión: de la marca a la empresa
Esquema 3b · El proceso ascendente en la gestión: de la marca a la empresa
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De acuerdo a lo indicado en los esquemas 3a
y 3b el proceso en la gestión de la marca arranca
de las posiciones de base de la comunicación co-
mercial al uso donde las acciones promocionales
y las acciones de valor se asocian muy directa-
mente a las cuestiones de la oferta o de los con-
tenidos que se estén en condiciones de poder
explotar Son los niveles I-III (Esquema 3a) don-
de la marca se gestiona comunicativamente de
un modo claro y preciso. Si continuamos con el
proceso ascendente indicado ya en el Esquema
3b empiezan las complicaciones, porque la mar-
ca debería sustituirse por la propia empresa,
pero lo normal es que las compañías construyan
su marca corporativa al modo de un paraguas
que explique y garantice la calidad de uno o va-
rios productos, la naturaleza de su consumo y la
propia credibilidad de la compañía; con ello
todo queda situado en el mismo nivel III del Es-
quema citado. Es el caso de numerosos ejemplos
de grandes y conocidas marcas de muy diversos
sectores, donde el slogan de la marca se convier-
te no sólo en el garante del uso de un producto
sino en la visibilidad de la organización que lo
acredita. Lo que realmente complica, —cuando
no impide—, la gestión estructural y el conoci-
miento real de los valores de la empresa que se
comunica
4
.
A mi modo de ver ahí está el problema que
determina y diferencia la comunicación de la
marca de lo que debe ser la comunicación de la
empresa que, por la propia exigencia de la com-
plejidad corporativa, no puede reducirse a lo
que expresa una acción promocional, un anun-
cio o toda una campaña donde la marca circula
en muy diferentes niveles.
4 Son muchos los ejemplos que hemos estudiado y que sería prolijo
citar en el presente artículo. En los comentaros que siguen se expre-
san algunos ejemplos.
Revisada la comunicación de en torno a 120 marcas
5
la
práctica totalidad ejercen una gestión exclusivamente
funcional de la comunicación de sus marcas sean éstas
de producto o corporativas, atendiendo desde acciones
promocionales y de patrocinio hasta la gestión de los va-
lores de consumo y aquellos otros relacionados con la
organización. Se cuentan muy pocas las compañías que
procuran una comunicación más atenta a una gestión es-
tructural de sus valores como organización. Como ya he
dicho, la gestión funcional de las marcas supone una po-
tenciación de los valores del producto o del servicio a
través de la calidad del propio producto o la solidez dada
por los valores corporativos relacionados con la compa-
ñía; nada más. Es una gestión cuya nalidad de posiciona-
miento más clara es la de situar al producto o el servicio
en una permanente línea promocional y relacionar este
espacio de consumo con el modelo de negocio de que se
trate. El modelo de negocio es casi siempre el único y ex-
clusivo referente. Con ello se potencia el modelo de ne-
gocio y se da a la marca la fuerza de lo que puede signi-
car el conjunto de la compañía, pero con ello no se
aumenta necesariamente la credibilidad y la conanza y
todavía menos el conocimiento de lo que es la organización
y el papel que ocupa en la sociedad donde opera. La ma-
yoría de las empresas han organizado y gestionado su
marca corporativa en relación con la comunicación del
producto o del servicio y su proyección expresiva ha sido,
casi siempre, hacia fuera, de acuerdo a la comunicación
comercial más tradicional; pero se olvida que la empresa
no es un producto sino algo mucho más complejo a lo que la
sociedad exige claridad y ejemplo. Parece cierto que hay
compañías (Ver Esquema 4) que procuran introducir en
su comunicación cierta gestión estructural, -construyen
por así decir y de forma simultánea una gestión doble:
funcional/estructural-, pero muchas veces esa buena in-
tención puede aumentar la desconanza social y percep-
5 Seguimiento realizado en estos tres últimos años de la publicidad,
patrocinio corporativo, acciones sociales, etc. de un conjunto de mar-
cas, así como su presencia en medios digitales, webs corporativas y el
conjunto de informes que se publican a lo largo del año.
43
La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
ciones equívocas porque lo que la empresa dice se com-
prende como si fueran anuncios. Se confunden dos
gestiones que probablemente exigen estrategias de con-
tenidos muy diferentes. Es muy posible que este sea el
problema fundamental.
Hace unos pocos párrafos me refería a esta cuestión co-
mentando la redacción de Informes que ocupan una
importante presencia en algunas compañías, pero cuyo
conocimiento probablemente no alcance al conjunto de
la sociedad o viene muy determinado por el propio mo-
delo de negocio o reducido al lenguaje gremial de algu-
nos grupos de interés. No cabe duda de que el sector es
muy determinante en la toma de decisiones a la hora de
gestionar la comunicación; el sector de gran consumo
parece que está más obligado al producto que el de ser-
vicios, el nanciero o el retail. Pero esta circunstancia di-
culta, en la misma medida que sucede en otros sectores,
la construcción del valor a la que se obliga la empresa
respecto a las exigencias sociales; y ahí comienzan los
problemas.
Esquema 4 · La marcas solamente se gestionan de modo funcional (algunos ejemplos)
6
6 Desde estas páginas agradezco la colaboración de la investigadora Dra. Estrella Barios de la Universidad Autónoma de Barcelona en la revisión
y análisis de diversas marcas.
Funcional/Estructural: Ikea, Leroy Merlin. El
Corte Inglés
Funcional: Audi, Mercedes.
Funcional/Estructural: BBVA
Funcional: ING Direct, SANTANDER.
Funcional: DIA, Carrefour. CAMPOFRIO,
DANONE. Leche Pascual.
Funcional: Mattel
Funcional / Estructural: Lego
Funcional: Starsbucks, McDonald´s.
Funcional: Samsung, Phillips, Movistar,
Amazon, Google…
Funcional/Estructural: Telefónica.
Funcional: Pikolinos, Budberry, Abercrombie…
Funcional/Estructural: MAPFRE, MUTUA.
JUGUETES
SERVICIOS
TECNOLOGÍA
MODA
HOGAR
FINANCIERO
AUTOMOVILISMO
SEGUROS
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Como ya he indicado, cabe observar en algunas marcas un
enfoque comunicativo del valor si bien la determinación
del producto viene dado por la gestión directa de los conte-
nidos o la promoción de nuevos modelos de comportamiento
y expresión de un estilo de vida o un modo de pensar
7
. Pue-
den servir también de ejemplo algunas otras marcas del
sector del hogar o de los seguros, donde los valores relacio-
nados con algunos de sus grupos de interés (clientes, pro-
veedores, etc.) cobran una especial y puntual relevancia en
el propio posicionamiento de los servicios de la marca.
Pero esta circunstancia explica que cualquier valor corpora-
tivo siempre queda constreñido a la marca y la determinación
de ésta respecto al producto o el servicio es tan fuerte que la
compañía queda excesivamente sujeta a las herramientas
expresivas de la marca. De modo parecido, otras empresas
especialmente del universo norteamericano, que también
gestionan su marca de modo exclusivamente funcional
—pegadas a su producto y servicios— asocian sus valores
a aspectos relacionados con los clientes y la naturaleza as-
piracional de sus consumidores o perles de públicos más
directos. Es el caso, por ejemplo, de la marca de moda
Abercrombie o de las compañías tecnológicas como Ama-
zon o Apple; la idea de exclusividad o liderazgo elude en
muchos momentos la publicidad comercial tradicional
centrando su comunicación en los puntos de venta de sus
locales enfocando sus productos hacia un modo especí-
co de entender la belleza del cuerpo (Abercrombie) o cons-
truyendo una marca multiproducto enfocada hacia un
cliente construido a partir de sus estilos de vida, lo que per-
mite situar a la empresa en la vanguardia de la innovación
y la modernidad (Amazon, Apple…). Pero detrás de todos
esos ejemplos, la empresa permanece oculta, no pudiéndose
hablar de una comunicación de los valores de la compañía. El
liderazgo de la empresa se centra exclusivamente en su
modelo de negocio y su etiqueta de lovemarks es un con-
seguido producto del marketing de toda la vida y nada
más.
7 Es el caso, por ejemplo de las últimas campañas de CAMPOFRIO o
IKEA.
Desde la perspectiva aquí apuntada, cabe
concluir que las marcas, —sean éstas de pro-
ducto o corporativas—, solo se gestionan fun-
cionalmente. Lo que al principio de este artículo
he definido como gestión estructural es casi un
sofisma o las Noticias de Ninguna Parte, por citar
el titulo del conocido y antiguo escrito de W.
Morris. Esta situación expresa, a mi modo de
ver, la comunicación equívoca o engañosa en que
muchas veces se convierte la comunicación de
la marca y la propia gestión de los valores aso-
ciados a la empresa o la organización; produ-
ciéndose en algunos momentos una cierta dis-
torsión entre lo que significa la comunicación
de la empresa asociada con su modelo de nego-
cio, —que debe proteger y en su caso poten-
ciar—, con la empresa relacionada con lo que
debe ser como organización y la coherencia expre-
sada en sus modelos de comportamiento res-
pecto al contexto social que ocupa.
La marca no puede sustituir a la compañía y
menos todavía convertir la organización en un
producto; y si acaso hablamos de que la marca
potencia o enriquece la organización, se me ocu-
rre que habrá que hacerlo con otras herramien-
tas comunicativas. Porque de lo contrario, ade-
más de un signo, la marca se convertirá en un
constructo engañoso, que puede generar respecto
a la empresa más des-legitimidad social que otra
cosa, —que es lo que entiendo está ocurriendo
en muchos casos—. Hago estos últimos comen-
tarios porque estos nuevos aspectos del valor
requieren de todo un conjunto de herramientas
que no cabe introducir en la propia gestión fun-
cional de la marca sino en otros ámbitos de tra-
bajo de la compañía
8
. Quizá la gestión estructural
8 Por ejemplo, resulta muy común debatir en torno a los valores y
activos de la marca en el sentido de entender la marca como suminis-
tro constante al valor de la organización (D. Aaker, 1991); pero la cues-
45
La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
de la compañía obligará inevitablemente a rede-
finir la compañía y separar realmente ambos pla-
nos de la gestión, —la funcional y la estructu-
ral—, para no confundir dos enfoques con fines
diferentes y con un tratamiento del valor tam-
bién distinto: los valores corporativos presentes
en la gestión funcional de la marca deben com-
prenderse de forma diferentes de lo que es una
gestión interna de los intangibles y valores de
una empresa como organización humana. He-
mos visto que la gestión de la marca es funda-
mentalmente funcional y la llamada gestión es-
tructural está tan determinada por aquella, que
la empresa termina secuestrada, —al menos en
su comunicación mediática—, por los valores
que le asignan las herramientas expresivas de la
gestión funcional; circunstancias que dificultan
enormemente el conocimiento de la compañía
o, lo que es peor, distorsionan los verdaderos
significados de los valores presentes en la comu-
nicación que se establezca. A mi modo de ver,
resulta obligado revisar esta situación en el sen-
tido de redefinir la noción de marca corporativa
y trasladar el estudio de los valores y la gestión
de intangibles a otro ámbito de las compañías
más separado de lo estrictamente comunicativo
- comercial o mediático. Esta diferencia explica
perfectamente muchas de las acciones de comu-
nicación de las marcas que atienden al producto,
al servicio y lo hacen atendiendo a la mejor ges-
tión de los contenidos; sus objetivos son claros y
también su alcance y retorno. Pero los límites de
estas acciones son temporales, porque el valor
tiene otras exigencias y requiere un tiempo que no le
permite la acción funcional de la comunicación de
marca.
tión es cómo se percibe este hecho en el circuito cognitivo de la marca
del que he hecho mención al principio de este artículo.
3. Las dicultades en la gestión
y comunicación del valor
Por todo lo dicho en el apartado anterior, los
modelos de gestión de marcas suponen una he-
rramienta eficaz porque dan forma a la estrategia
de marca que, a su vez, debe formar parte de la
estrategia de negocio de la compañía (C. Rangel,
2016)
9
; pero me atrevería añadir: pero poco
más. Ciertamente es mucho porque deriva de
uno de los objetivos primordiales de la compa-
ñía que es desarrollar con éxito su modelo de
negocio; pero si hablamos de las responsabilida-
des añadidas de las organizaciones con esto del
valor y la ética la cosa es diferente. Resulta del
todo cierto, —y sería del todo injusto por mi
parte no reconocerlo—, que hay compañías que
están haciendo las cosas bastante bien y que ex-
presan en sus comportamientos el deseo de co-
herencia, claridad y buen hacer en la gestión de
la organización. Pero también hay que decir que
esto de la ética es un añadido que distorsiona
muchos temas y complica estrategias a la hora de
conseguir credibilidad y confianza por parte de
las personas que se relacionan con las empresas;
porque, en efecto, el valor no puede quedarse en
una categoría sino que exige otras precisiones
que, como ya he dicho, no cabe reducir a la co-
municación comercial al uso. Porque es verdad
que gestionando contenidos salen valores, pero
si reducimos a éstos a herramientas de comuni-
cación como las que se utilizan, más allá de lo
que significa el propio negocio la compañía no
genera confianza, si acaso una credibilidad muy
del corto plazo. A mi modo de ver aquí reside el
9 En este interesante artículo se hace una clara y completa relación de
los principales modelos en la gestión de las marcas; algunos más gene-
rales y otros más aplicados a acciones puntuales: desde el más conoci-
do de D. Aaker o el deInterbreand, también el de Ollé y Riu, el modelo
de John Grant, el del Grupo Young and Rubicam, el de McKinsey o el
de Millward Brown y termina con el el modelo de Manuel Martín.
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Nº 16 Vol 16 · Segundo semestre, julio-diciembre 2017  págs. 34 a 59
problema que llevo comentando desde el princi-
pio y que, en cierto modo, explica la caída libre
en la confianza por mucho que las empresas ges-
tionen y comuniquen contenidos y, además, nos
hablen de valores. Si mantengo la distinción en-
tre la gestión funcional y la estructural, creo que
la marca solo tiene sentido si se gestiona funcio-
nalmente. Por eso no cabe decir que haya gestión
estructural de la marca
10
, sino que lo que debe ha-
ber además es una gestión estructural de la compa-
ñía donde tenga una presencia sustancial la gestión
del valor y este trabajo no cabe reducirlo a la
marcas corporativa por todo lo que ya he co-
mentado; y aquí entramos en un nuevo ámbito
con otras cuestiones y problemas. Es decir; pue-
do adelantar que las marcas sólo son suscepti-
bles de gestionarse funcionalmente, que la ges-
tión estructural lo es de los valores con los que la
compañía se identifica y que están presentes en
el conjunto de su comportamiento. Desde esta
nueva perspectiva, la marca corporativa solo que-
da como un referente lejano.
3.1. El valor en la empresa
Cuando hablamos de valor en la empresa no es-
tamos hablando del precio de un producto sino
que lo estamos haciendo en un sentido moral
11
. Un
enfoque que, sin duda en la actualidad, se ha
extendido al terreno de la axiología (teoría de los
valores) que procura reflexionar sobre el mismo
hecho del valor; pero que, en cualquier caso, en-
tiendo no se separa de su preocupación original.
Prueba de ello es la constante relación que en la
10 Este es el salto cualitativo y de contenido que doy respecto a lo
expresado por mí al nal de mi trabajo citado al principio de este ar-
tñiculo (J. Benavides Delgado 2013).
11 Incluso I. Kant lo llegó a identicar el valor con la propia moral en su
obra de 1785 Fundamentación de la metafísica de las costumbres (he utili-
zado la traducción castellana de M. García Morente); un texto que escribe
cuatro años después de publicar su Crítica de la Razón Pura de 1781.
comunicación se hace entre los valores y la ges-
tión ética de una compañía. Pero también hay
que decir que cuando comunicamos valores lo
que hacemos son juicios de valor; del mismo
modo que cuando F. Nietzsche comenzó a ha-
blar de valores lo que hizo fueron juicios de va-
lor, invirtiendo, por ejemplo, los valores de lo
bueno y lo malo que se habían dado en la histo-
ria europea
12
. A mi modo de ver, la verdadera
aportación de Nietzsche fue situar y relacionar
directamente el valor con las ideas del mundo y
de la vida que tienen las personas. Pero en am-
bos casos seguimos teniendo el referente inicial
de la ética; probablemente el segundo enfoque
introduce un aspecto muy interesante porque
probablemente es el que hoy afecta al hecho
mismo de la comprensión del valor por parte de
las personas: el origen y el ámbito de la vida social
es la base para la discusión de los significados de los
propios valores. Es decir: el valor arranca de la vida
misma de las personas y comunicar valores supone
expresar formas de ser y modos de comprender la
realidad, por eso el valor tiene una indiscutible
comprensión moral (J. Benavides 2007, pp. 60 y
ss.). Tengamos en cuenta estas breves referencias
en los que comentarios que siguen.
Han sido varias las teorías de los valores que se han veni-
do deniendo a lo largo de la historia reciente y han gira-
do desde el extremo de comprender los valores como
categorías ajenas a las cosas hasta las perspectivas nomi-
nalistas que fundamentan los valores en la subjetividad de
las personas y su función instrumental. En cualquier caso
parece que existen algunos criterios comunes sobre los
valores que, más allá de planteamientos losócos, con-
12 Toda su preocupación por los valores fue vertida en numerosos y
diversos trabajos que fue publicando en la segunda mitad del siglo
XIX, pero probablemente el más importante, dicho por él, fue La ge-
nealogía de la Moral (pp.13 y 134 y ss. de la edición castellana de Alian-
za Editorial, Madrid 1972).
47
La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
vergen en lo que aquellos expresan a través del lenguaje
y explican los estilos de vida de las personas; en ese senti-
do los valores expresan determinadas características que
deben tener en cuenta: tienen una cierta objetividad (no
dependen solamente de las preferencias individuales),
jerarquizan categorías y signicados (por su propia depen-
dencia respecto a los objetos presentes en la vida cotidia-
na) y son entidades polarizadas, es decir, se explican po-
larmente por su contrario. Sin duda el ámbito de los
valores se encuentra asociado el hecho mismo del len-
guaje y expresan categorías instrumentales y otras muy
cercanas a la intencionalidad, los deseos y la opinión de
los individuos (M. Scheler, 1941, t. I, p. 235).
Esta cuestión referida a los contenidos de los valores y al
modo en que éstos se expresan por parte de las compa-
ñías no está en absoluto resuelta: existe una permanente
distorsión en los signicados de los valores que en mu-
chos momentos quedan reducidos al slogan o a la ilustra-
ción de un video o una imagen. Parece cierto que la tarea
es complicada, porque no sólo se requiere un análisis y
cambio en la mentalidad de los directivos y gestores sino
también un cambio de mentalidad en los distintos refe-
rentes sociales, Medios de Comunicación y en la propia
ciudanía, -normalmente sólo ocupada de sus exclusivos
derechos y no de sus derivadas responsabilidades-.
Los valores se pueden clasicar de muy diversas formas;
en función de su naturaleza, categorías de oposición (ins-
trumentalidad vs nalidad, individualismo vs colectivis-
mo) o incluso recurrir a enfoques más generales que de-
nen los valores en relación con su posicionamiento
objetivo, -posición más cercana a la tradición idealista
europea-, o subjetivo; enfoque de origen nominalista y
derivado del relativismo lingüístico y cultural del siglo XIX
y potenciado por el neopositivismo lógico del principios
del siglo XX. En cualquier caso, se puede citar una recien-
te investigación sobre los valores sociales y la publicidad
impresa que clarica un poco más el panorama (M. D.
Gutiérrez Guerrero, 2015, pp. 119-136). Sin duda, la deni-
ción de los valores expresados en el Esquema 5 exigen
reexión detallada y solamente vendrá dada por un acer-
camiento y relación lo más exhaustiva posible con los di-
ferentes grupos de interés con los que se relaciona una
empresa y toda su cadena de suministro. Esta tarea no es
sólo comunicativa, sino que determinará el debate, la
gestión y cualquier otra acción que busque denir la co-
herencia en los modelos de comportamiento y actividad
de una compañía. Los valores referidos en este Esquema
5 tienen sus diferentes derivaciones y jerarquías semánti-
cas desde las que se debe construir el discurso de la com-
pañía y, consiguientemente, el desarrollo de los conteni-
Metodológicos Instrumentales
Polaridad
Finales
Transversalidad
Corresponsabilidad
Subsidiariedad
Equipo.
...
Legalidad
Voluntariedad
Transparencia
Globalidad....
Individual/Colectivo
Universal/Relativo
Racional/Emocional
Orden /Desorden
Verdad /Mentira
Justo/Injusto....
Sostenible
Seguridad
Verdad
Igualdad
Felicidad.....
Esquema 5 · Relación de algunos Valores que se deben denir y gestionar en cada caso
Fuente: J., Benavides Delgado (modicado), 2015.
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Nº 16 Vol 16 · Segundo semestre, julio-diciembre 2017  págs. 34 a 59
dos que deba protagonizar cualquier acción de
comunicación donde la compañía sea el principal y único
agente. Sin duda hay que tener en cuenta este conjunto
de reexiones para poder entender lo que signica hoy la
construcción de un nuevo relato de lo que es y debe ser
la empresa13. En este aspecto son diversas las investiga-
ciones que recientemente se están haciendo tanto en el
ámbito corporativo como en la investigación académica
y universitaria que inciden en la necesidad de que la em-
presa construya su nuevo relato en el contexto de lo que
supone para la compañía compartir Creencias con sus
diferentes grupos de interés. (Por ejemplo, C. Fontán
2016, pp. 218 y ss. y 352 y ss.). Desde estas nuevas re-
exiones la gestión del valor y el conocimiento se sitúa en
la base del cambio de paradigma que deben asumir las
empresas y organizaciones en el nuevo ámbito de la glo-
balización y la revolución tecnológica.
Por todo lo que llevo comentando la cuestión
del valor es tan compleja y genera problemas de
distinta naturaleza. No cabe superar la dificultad
de este problema diciendo, por ejemplo, que
como la noción del valor es muy complicada es
mejor dejar este tema para filósofos y científicos
sociales, pero que en los temas de comunicación
la investigación va por otro lado. A mi modo de
ver, esto es un gran error y puede provocar gra-
ves equivocaciones en la orientación de la inves-
tigación, cuando defendemos por ejemplo que
las marcas deben tener valores o conciencia sin
más explicaciones que añadiendo un conjunto
de calificativos a nuestros argumentos comercia-
les; el tema tiene mucho más fondo. Como aca-
bo de decir esto de la ética genera muchas cues-
tiones y no pocos problemas que hay que pensar
e investigar en profundidad y no quedarnos en
un buen slogan o en una creativa ocurrencia.
13 Ver también otros textos en las Referencias Bibliográcas.
A mi modo de ver, -y dada la obligada breve-
dad de este artículo-, se pueden distinguir dos
posibles enfoques que ayuden en la claridad de
estas cuestiones. El primero de ellos hace referen-
cia el papel del valor, lo que éste significa y apor-
ta en el modo de gestionar una compañía y el segun-
do enfoque se concreta en el espacio social que
ocupa la comunicación del valor que no es otro
que el contexto de los Medios de Comunicación. Son
dos enfoques, —casi de método—, que sólo pre-
tenden ubicar la reflexión sobre la comunicación
y gestión del valor. Dedico unas breves reflexio-
nes a estos dos enfoques. Simplifico enormemen-
te las consecuencias de la gestión del valor en las
empresas porque, como acabo de comentar, alar-
garía mucho este artículo. Me limito a enmarcar
las principales cuestiones.
3.1.1. El rol del valor
Respecto al primer enfoque, entiendo que el he-
cho del valor en la empresa no puede separarse
de lo que significa la globalización y el desarrollo
tecnológico
14
. Lo que realmente supone la globa-
lización, —tanto económica como cultural—, es
un cambio profundo y estructural en el contexto
de las organizaciones e instituciones sociales
(grandes y pequeñas); y ese cambio se soporta
fundamentalmente en una nueva forma de en-
tender la realidad del valor, en una mentalidad
que asume que cuando hacemos juicios de valor
estamos intercambiando un conocimiento plural den
el ámbito de la cultura. El valor se conoce y comu-
nica a través de la vida misma. Por ello, a la hora
de integrar la noción de valor o hacer juicios de
valor lo que se debe atender en el seno de la or-
ganización es lo que supone y exige éste conocimien-
14 Me reero desde los aspectos de la globalización que afectan a los
contextos económicos, culturales y sociales hasta los que derivan de
la gestión de los Big Data provocada por el desarrollo de la tecnología.
49
La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
to en el ámbito de su gestión y comunicación. Porque
esa cuestión y no otra, —el hecho de que el valor
construye y es conocimiento—, es lo que ha venido
a cambiar las preocupaciones y formas de comu-
nicación de la identidad de las compañías y su
finalidad en la sociedad, más allá del modelo de
negocio y la comunicación de la marca. Por ello,
el ser y la comunicación de los valores de una
empresa no puede distanciarse de lo que signifi-
ca la gestión y transmisión de conocimiento. Esta
es la verdadera novedad que experimentan en la
última década y a nivel global las compañías y el
conjunto de las instituciones sociales.
Ya hemos visto que, en un primer momento,
los valores parecieron situarse en un ámbito de tra-
bajo que en su origen parecía resuelto con lo de los
intangibles asociados a la marca corporativa y luego
con el tema de la comunicación global y transver-
sal de la compañía a través de una Dirección de
Comunicación que unifica y globaliza todas sus
acciones comunicativas. Pero en el medio plazo
esta situación confunde porque, en efecto más allá
del negocio, después de más quince años de traba-
jos y comportamientos corporativos y el propio
desarrollo de las tecnologías digitales, se han des-
cubierto los cortos fundamentos de algunas accio-
nes de comunicación acometidas por las compa-
ñías en esto de la creación de confianza y la
seguridad en la conformación de las estrategias
más adecuadas. El estudio del valor y los conteni-
dos a él asociados no parecen depender solamente
del Director de Comunicación
15
sino que parecen
necesitarse otros perfiles profesionales y, sobre
15 Hace más de veinte años la gura del Director de Comunicación
empezaba a suponer, —lo que de hecho sucedió a los pocos años—,
un cambio en la manera de comprender la comunicación de la empresa
y, lo que es si cabe más importante, una transformación profunda en
lo que empezaba a signicar la comunicación: una nueva forma de
gestionar el conocimiento y no sólo una forma de trasladar información
(J. Benavides Delgado, 1992). En el momento presente parece estar
sucediendo algo parecido, pero no en lo que respecta al DIRCOM sino
todo, nuevos conocimientos y quehaceres que,
hasta hace poco, no existían en el imaginario em-
presarial16 (C. Bazán, J. de la Morena & H. Cor-
tés, 2016, pp. 348 y ss.). Es decir; el momento
presente de crítica y exigencia social exige nuevos
enfoques y, sobre todo, actitudes y formas de pen-
sar que normalmente no se contemplaban en las
compañías y organizaciones. No es un cambio ex-
clusivo de herramientas o de nombres sino de pa-
radigma (J. L. Fernández, J. Benavides Delgado, R.
García-Polo & F. Sánchez-Mora, 2014, pp. 35-57).
Sin duda, esta situación de incertidumbre se ha
puesto de manifiesto en el universo corporativo y,
como ya hemos visto en su inicio, fué aterrizando
en la comunicación de las marcas; lo fue hace ya
algunos años con el desarrollo de la marca corpora-
tiva y lo es ahora con los temas relacionados con
los nuevos perfiles profesionales como los expre-
sados por el papel del DIRSE o de los CCO en las
grandes compañías. En efecto, parece que el nue-
vo perfil profesional se enfrenta con temas, —al-
gunos inéditos en la gestión de la empresa—, que
exigen afrontar cuestiones alejadas aunque relacio-
nadas con el modelo de negocio y los nuevos com-
promisos sociales de las compañías. Con el tema
del valor el gestor empresarial se encuentra situa-
do frente a un conjunto de nuevas relaciones y de
una transversalidad en su gestión que casi exige
una nueva mentalidad en el empresario y en el
conjunto de los empleados y diversos grupos de
interés con los que interactúa la organización;
una mentalidad que abre nuevas áreas de conte-
nidos, donde la marca no tiene por qué está pre-
sente y donde la comunicación tiene también su
papel. Desde ese contexto, se debe profundizar
en lo que significa el deber de hacer bien las cosas;
en lo que se reere a nuevos perles profesionales que deben respon-
der a los propios compromisos y exigencias sociales.
16 Utilizo a algunos de mis comentarios vertidos en el texto de estos
autores.
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una cuestión que no se dilucida haciendo bue-
nos insgihts publicitarios sino construyendo una
manera de internalizar significados y de actuar de
modo ejemplar y coherente.
Finalizado el curso pasado publiqué un conjun-
to de conclusiones en relación con la gestión del
valor de la RSE en las compañías
17
; dichas con-
clusiones pueden aplicarse perfectamente al
tema que llevo comentando en la gestión del va-
lor en la empresa. Son conclusiones que pueden
observarse casi exclusivamente como tareas que,
a mi modo de ver, deben atender los gestores del
valor en la organización. (J. Benavides Delgado,
2016, p. 249 y ss.).
Esquema 6 · Las exigencias del valor como conocimiento en la gestión y
comunicación de las compañías
Fuente, J. Benavides Delgado, 2016. Modicado
17 Fruto de nuestros trabajos en la Cátedra de Ética Económica y Em-
presarial de la U. P. Comillas de Madrid.
Como hemos visto, en el estudio del valor, al
igual que sucede con la RSE, aparecen un con-
junto de tareas fundamentales que tienen las or-
ganizaciones como obligación inexcusable. Lo
indicado en el Esquema 6 se concreta en tres
áreas fundamentales con sus consecuencias en la
comunicación y su consiguiente reflejo en la ges-
tión y resultados de la expresión de la compañía
como cadena de valor. En efecto, estas áreas de
trabajo siguen abiertas al debate y la investiga-
ción y, a mi modo de ver, no están resueltas en el
universo corporativo. Sin duda, la globalización
de la información ha venido a multiplicar de for-
ma exponencial este conjunto de contenidos.
Las resumo muy brevemente.
En primer lugar, parece fuera de toda duda
que el valor exige de las organizaciones un nue-
51
La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
vo relato que requiere un enfoque de estudio
abiertamente pluridisciplinar y que he dado en
definir, al principio de este artículo, como enfo-
que sistémico. En el contexto de este tema apa-
recen dos fundamentales niveles de problemas
que afectan directamente a la propia noción de
valor que se asuma y sus ámbitos de significado
derivados; concretamente:
· El hecho de que el valor de la empresa está
por encima de los valores que presumiblemente
se asocian a los productos y servicios de la com-
pañía. Las compañías deben crear una nueva re-
lación entre los valores de sus marcas y lo que
significa el papel fundamental del valor de una
organización en el contexto social donde aquella
opera. Son dos niveles que se relacionan pero
con objetivos y contenidos distintos. Esta reali-
dad exige de los directivos y del conjunto de los
grupos de interés de la organización una nueva
responsabilidad sobre las consecuencias de sus
propias decisiones. Así por ejemplo, el origen de
un negocio no puede limitarse a su exclusiva via-
bilidad económica en el corto o medio plazo,
sino en el retorno social que dicho proyecto pue-
da tener en el medio y largo plazo. De lo contario
puede suceder que la determinación del modelo
de un negocio se desarrolle incluso desde un
fraude social en origen al no entender debida-
mente a las consecuencias de lo que se está ha-
ciendo. Ganar mucho dinero en el corto plazo,
Esquema 7 · La determinación del valor en la gestión de la empresa
—como ha sucedido en algunas proyectos del
entorno tecnológico—, solo ha expresado la de-
terminación exclusiva del modelo de negocio so-
bre un proyecto empresarial que debería centrar-
se en el valor. La gestión del valor exige distanciar
definiciones y objetivos en un proyecto y saber poner-
los en relación y especialmente saber determinar qué
está por encima de qué (Ver Esquema 7).
· La necesaria transversalidad que debe adop-
tar la empresa en relación con el blindaje e im-
permeabilidad tradicional de los departamentos
y silos que la constituyen.
En segundo lugar, la ética tiene una impor-
tantísima presencia, tanto en sus redefiniciones
como en las exigencias y consecuencias a las que
conduce su estudio en lo que respecta al valor;
frente al emotivismo moral, tan presente en la so-
ciedad actual, la ética debe buscar un cierto con-
senso universal que supere las ideologías y las nor-
mas internas de una compañía, —normalmente
formuladas desde contextos culturalmente más
locales—. La globalización empieza a exigir uni-
versalización de contenidos y este proceso tiene con-
secuencias importantes en el estudio del valor.
En tercer lugar, resulta imprescindible un es-
tudio de los contextos emergentes de los discur-
sos sobre los valores; en definitiva, conocer los
ámbitos de significado, los espacios topológicos
del lenguaje que se utilizan en la empresa. La
organización no sólo debe potenciar su modelo de
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Nº 16 Vol 16 · Segundo semestre, julio-diciembre 2017  págs. 34 a 59
negocio, sino aquellos valores que se convierten en
los contenidos reales de su gestión, comunicación y
modo de ser y estar como compañía en una socie-
dad; estos valores son los que deben ponerse en
relación con lo que significa la gestión del bien
común, que es en definitiva el objetivo central de
cualquier organización (Ver Esquema 7).
3.1.2. El espacio social del valor
La segunda dificultad que tienen las empresas y
organizaciones de gestionar el valor es el propio
entorno social que ocupan. Un contexto muy
construido por los Medios de Comunicación y
las propias instituciones y grupos sociales. Este
entorno supone un constructo de espacios socia-
les, normalmente artificiales y cambiantes en el
corto plazo, y determinados por unos lenguajes
en ocasiones vacíos de contenido,- incluso de
sentido-. Por ello mismo, las organizaciones de-
ben tener en cuenta éstos entornos donde ope-
ran y se comunican con sus marcas y evitar en lo
posible la banalidad diletante, muchas veces la
nada cultural que habita en estos espacios socia-
les (J. Benavides Delgado, 2017). Porque, en
efecto, el entorno social que rodea a las organiza-
ciones puede suponer un serio obstáculo para la
comprensión de lo que es el valor y de lo que
hacen y deben hacer las compañías. A mi juicio,
las empresas deben ser conocidas de modo co-
rrecto y adecuado, deben ser exigidas en su co-
herencia y transparencia, pero no deben ser de-
pendientes de los Medios como muchas veces
sucede, porque esa dependencia simplifica los
problemas y los reduce a una cuestión de termi-
nología y de palabras. No se olvide que cuando
todo se queda en palabras o imágenes se olvidan
los significados; porque aquellas cambian y éstos
son los que permanecen en las acciones y los
comportamientos que se hacen cada vez más
ocultos. Las organizaciones son gobernadas por
personas y el significado del valor se concreta y desa-
rrolla en las personas no en el constructo que se pue-
da hacer de sus modelos de gestión y comunicación.
En el fondo, esa diferencia es la que me ha lleva-
do precisamente a separar la gestión de la marca
de la gestión del propio valor en la organización.
En el contexto de los Medios de Comunica-
ción y de la propia sociedad en el contexto gene-
ral de la revolución tecnológica, la globalización
y la consiguiente convivencia y pluralidad de
culturas multiplica, por un lado, las racionalida-
des con las que las personas y los grupos sociales
comprenden la realidad; más todavía, esas racio-
nalidades han sido normalmente construidas
por los Medios. Por otro lado, la globalización
tiende a universalizar y homogeneizar unas racio-
nalidades sobre otras. Cuando esta homogenei-
zación produce crisis y retrocesos, las culturas
locales desarrollan actitudes de rechazo y una
especie de individualismo populista que puede
conducir inevitablemente a la segmentación y
empobrecimiento de esos territorios y de la pro-
pia sociedad en su conjunto (J. Benavides Delga-
do, 2016, p. 252). Este es el turbulento entorno
social de las organizaciones que, como ya he in-
dicado, constituye un problema añadido en la
gestión y comunicación del valor en las organi-
zaciones.
No cabe duda que se han hecho esfuerzos
encomiables y meritorios, expresados en los in-
formes y libros que se van publicando día a día.
En algunos de ellos quedan muy bien reflejadas
las áreas que deben trabajarse en esto del valor;
se observan ideas muy claras y bien definidas.
Por ejemplo, en el Informe ya citado al princi-
pio de estas páginas Approaching the -Future. In-
forme de tendencias en gestión de intangibles se
ofrece una buena clasificación de las áreas que
actualmente preocupan en el seno de las com-
pañías; concretamente cuatro: tendencias glo-
53
La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
bales, sostenibilidad, reputación y gobierno
corporativo. Es verdad que algunas de las clasi-
ficaciones desarrolladas en cada uno de los
apartados son más precisas que otras, pero al
menos sirven de guía y ejemplo (Approaching the
Future, 2017, pp.32-33).
Esquema 8 · Divergencia entre la realidad y lo que se dice sobre ella
Esquema 7. En el contexto de los Medios y
muchas veces el lenguaje utilizado por ellos y
los propios ciudadanos desvirtúa lo que debe
hacer la empresa en la gestión del valor y la
sustituye por una realidad construida artificial-
mente que no existe. Se dice una cosa (lo real
construido y deseado) pero se hace otra (lo
real). El contexto funcional de la comunica-
ción prevalece sobre el ámbito estructural de lo
que la empresa debe ser.
Sin embargo, la dificultad no desaparece. Ha-
bría que observar la diferencia que se puede es-
tablecer entre lo que se dice y lo que se hace. Por
ejemplo, en el Esquema 7 hago una distinción
-una distinción aconsejada por un amigo psicó-
logo- entre el ámbito de lo construido y el ámbi-
to de lo real. Pues bien; el contexto de lo cons-
truido pertenece principalmente a lo estructural:
a la gestión de la ética y las exigencias sociales
donde el valor en la empresa tiene especial pro-
tagonismo. Por el contrario el contexto de lo real
pertenece a la comunicación de la marca y a la
preocupación permanente por el modelo de ne-
gocio
18
. Si se observa el papel determinante que
cumplen los Medios de Comunicación y las pro-
pias instituciones políticas y sociales podemos
observar la dificultad con la que se enfrentan las
empresas a la hora de comunicar el valor y sus
modelos de comportamiento derivados: o que
no dicen la verdad o que no la pueden decir.
Muchas veces las empresas, -al igual que los Me-
dios de Comunicación, nos hablan desde el con-
18 Muchas de los debates que observamos en los Medios de Comu-
nicación y en lo discutido en los Informes de las propias compañías
expresan este maniqueísmo. Se habla de una manera y se actúa de
otra. Por eso mismo, la credibilidad en el sistema desciende.
aDResearch ESIC
54
Nº 16 Vol 16 · Segundo semestre, julio-diciembre 2017  págs. 34 a 59
texto estructural que es lo que exigen los cam-
bios y la propia sociedad, pero hacen lo que
exige el contexto funcional de la realidad comer-
cial. Muchas empresas dicen una cosa pero ha-
cen inevitablemente otra muy diferente; algunas
procuran definir modelos ejemplares de actua-
ción con sus grupos de interés, pero luego se ven
incapaces de desarrollar dichos modelos. Los
entornos sociales no siempre son propicios, la
moralidad de sus propios gestores no es, quizá,
la más adecuada o la falta de decisiones políticas
a nivel global sirven de permanente cobertura.
Esta realidad a veces es tozuda.
A mi modo de ver, este es un problema gene-
rado por la propia globalización mediada y que
afecta a la gestión de la marca y muy especial-
mente a la gestión del valor en la empresa. La
marca es un signo de representación, la concien-
cia y la ética reside en las personas no en las nor-
mas; por ello lo importante de una compañía,
—como de una institución o de un partido polí-
tico y por encima de su propia ideología—, es la
moralidad de sus gestores y del conjunto de sus
grupos de interés. A mi modo de ver, y a modo
de ejemplo, la marca no tiene ni puede tener con-
ciencia, es tan sólo un signo que representa algo,
una manera de comunicar. Por ello si todo el
mundo entiende las afirmaciones que se hacen
desde la marca es porque las personas las inter-
pretamos como un insight creativo; nada más. Lo
verdaderamente importante reside en el propio
contenido, en lo que éste significa expresado en
los comportamientos reales que pueden ser con-
tradictorios o incoherentes y no en el discurso fic-
ticio que genera en la sociedad; porque lo más nor-
mal, —lo que casi siempre sucede—, es que el
contenido quede reducido a simples palabras
que no expresan lo que demandan sus significa-
dos y lo que debe ser el comportamiento de la
empresa o de la organización de que se trate.
4. Conclusiones
Parece claro que la globalización está planteando
nuevos problemas que es necesario vertebrar.
Los directivos de las empresas y las organizacio-
nes deben aprender a pensar el mercado y la so-
ciedad de otra manera; deben de dejar de decir
cosas nuevas y, al tiempo, seguir haciendo lo
mismo. Este es el verdadero reto del siglo XXI:
nuevos lenguajes, nuevas rutinas que impidan a
las organizaciones e instituciones sociales avan-
zar con los empujones de la moda.
A mi modo de ver, la dificultad de este artículo
radica en encontrar el lugar de los problemas. Lo
he procurado, pero desconozco si con éxito. La
dificultad de lo que significa diferenciar la co-
municación de la marca y la gestión del valor en
las organizaciones es el eje central de todo el
conjunto de mis reflexiones; es una distancia
que entiendo debe producirse porque la comu-
nicación de las organizaciones está sujeta y se
mueve en un contexto de turbulencia, cambios y
artificialidad donde es inevitable estar pero don-
de no siempre es aconsejable. Estas circunstan-
cias provocan desencuentros y en muchas oca-
siones posiciones maniqueas entre lo que se dice
y lo que se hace; porque se dice lo que debe de-
cirse y se hace lo que, a lo mejor, no es deseable
pero si inevitable: el constructo artificial prevale-
ce sobre lo que realmente sucede. Situación que
explica la caída en la confianza y el crecimiento
de la inestabilidad y la inseguridad en la era de la
globalización. Todo ello es el resultado de un
proceso que he venido comentando y que me
atrevo a simplificar en los siguientes pasos:
4.1. A mi modo de ver, la marca debe abandonar
viejas tipologías y centrarse en su modelo de ges-
tión más extendido, quizá el único, que he dado
en llamar gestión funcional de la marca. Su objetivo
y retorno prioritario es el modelo de negocio. La difi-
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La gestión de las marcas y los valores en el turbulento contexto de la comunicación · págs. 34 a 59
cultad de este proceso consiste en la naturaleza
cognitiva del complejo circuito que recorre la
marca; un proceso extremadamente sutil y com-
plejo que afecta a muy diversos referentes y espa-
cios sociales. Sin embargo este tipo de gestión es
fácil y sencillo porque su lenguaje es claro, preci-
so y con conocido retorno: acciones promocio-
nales, campañas de comunicación publicitaria
comercial, patrocinios corporativos, etc.
4.2. En el ámbito de este proceso la marca no
sólo se ayuda de servicios y objetos reales, sino
sustancialmente de categorías de valor que dirigi-
dos al desarrollo creativo de contenidos persiguen el
contacto emocional con los individuos y el conjunto
de los grupos sociales. Desde estos objetivos la ges-
tión de la marca construye sus principales estra-
tegias de comunicación. Este proceso comunica-
tivo, ayudado por las nuevas herramientas y
dispositivos que aporta la revolución tecnológi-
ca, se multiplica exponencialmente producien-
do saturación y homogeneidad en la gestión de
la marca.
4.3. La saturación en la gestión de la marca re-
quiere diferenciación y por ello la marca persigue
enriquecerse con nuevas categorías de valor que
procuran introducir en el circuito de las marcas a lo
representado por ellas mismas: la propia compañía.
Sin duda los valores corporativos de la marca y
el propio sector donde opera la empresa cobran
especial protagonismo en dichos procesos de