The Management of
Internal Institutional
Communication at
the Universities of the
Community of Madrid
Strengths and Weaknesses
La gestión de la
comunicación
institucional interna
en las universidades de
la Comunidad de Madrid
Fortalezas y debilidades
aDResearch ESIC
Nº 16 Vol 16 · Segundo semestre, julio-diciembre 2017  págs. 60 a 77
Gómez Quijano, A. y Zapata Palacios, L. (2017)
La gestión de la comunicación institucional interna
en las universidades de la Comunidad de Madrid:
fortalezas y debilidades
Revista Internacional de Investigación en Comunicación
aDResearch ESIC. Nº 16 Vol 16
Segundo semestre, julio-diciembre 2017 · Págs. 60 a 77
DOI: 16.7263/ADRESIC.016.003
Dr. Arturo Gómez Quijano
Profesor Asociado de la Universidad Complutense
de Madrid
artgomez@ucm.es
Dra. Lelia Zapata Palacios
Profesora Universidad Complutense de Madrid
leliazap@ucm.es
This article focuses on the prole of the internal communicator at the universities
of the Community of Madrid. It performs a descriptive study that includes two
items: information about what these professionals are and information about the
methodologies, resources, tools and functions they claim to carry out. For these
reections, a quantitative research study applied to 14 internal communication
ocers of public and private universities operating in the Community of Madrid
are taken as reference. The research, which uses a descriptive methodology, con-
cludes that the task of managing the internal communication at university ins-
titutions is a responsibility assumed by the Madrid universities and that its ma-
nagement is rising compared to the situation in 2005; The function is in stage of
development, there are strengths, but also a considerable number of weaknesses,
the greater being the limitation in budgetary resources. The prole that leads this
area is a university degree mostly related to journalism , publicity or public rela-
tions. However, we are faced with a multi-tasking professional since, apart from
being a manager, they are also a professor. On the other hand, it is necessary for
the internal communication area to focus on objectives and projects that improve
the sense of belonging, educational quality and a digital culture based on colla-
boration.
Este artículo se centra en el perl del comunicador interno en las universidades de la
Comunidad de Madrid. Realiza un estudio descriptivo que incluye dos tipos de
ítems: información sobre lo que estos profesionales son e información sobre las
metodologías, recursos, herramientas y funciones que arman desempeñar. Para
sus reexiones toma como referencia un estudio de investigación cuantitativo
aplicado a 14 responsables de comunicación interna de universidades del sector
público y privado, que operan en la Comunidad de Madrid. La investigación, que
utiliza una metodología descriptiva, concluye que la tarea de gestionar la comu-
nicación interna en las instituciones universitarias es una responsabilidad asumida
por parte de las universidades madrileñas y que su gestión va en ascenso respecto
a la situación existente en 2005; la función se encuentra en fase de avance, presen-
ta fortalezas aunque también, un número considerable de debilidades, siendo la
mayor, la limitación los recursos presupuestarios. El perl que lidera esta área es un
titulado universitario mayoritariamente periodista, publicista o relaciones públicas.
Sin embargo, nos encontramos ante un profesional multitarea ya que, además de
gestor, se desempeña como docente. Por otro lado, es necesario que desde el área
de comunicación interna se ponga el foco en objetivos y proyectos que mejoren
el sentido de pertenencia, la calidad educativa y una cultura digital basada en la
colaboración.
ABSTRACT
RESUMEN
JEL Classication:
I23, M12, M14
Key words:
Corporate communi-
cation,
internal public
relations,
university,
educational quality
Clasicación JEL:
I23, M12, M14
Palabras clave:
Comunicación
corporativa,
comunicación
interna,
universidad,
calidad de la educación
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1. Introducción
La comunicación interna (en adelante CI) sigue
ganando protagonismo en la mayor parte de em-
presas e instituciones españolas, según lo de-
muestran los estudios realizados por el observa-
torio responsable (Observatorio de comunicación
interna, 2009, 2012). A juzgar por el número de
organizaciones que integran en sus estructuras
áreas y/o departamentos de comunicación inter-
na, podemos decir que esta disciplina sigue ga-
nando terreno, en empresas e instituciones (Dir-
com, 2010).
La comunicación interna progresa porque ya
se le valora como una gestión estratégica impres-
cindible para que la entidad alcance sus objeti-
vos. Sin embargo, es preciso revisar y analizar
qué objetivos son prioritarios para cada organi-
zación y asignar los recursos económicos nece-
sarios para que pueda alcanzarlos (Saló, 2005).
En la práctica, ocurre muchas veces que sus
responsables centran sus objetivos en desempe-
ñar labores informativas, dejando relegado el
objetivo de mejorar el sentido de pertenencia,
haciendo énfasis en la identidad. El discurso de
identidad corporativa debe según Carrascosa,
incluir cuatro facetas: 1. La personalidad: quie-
nes somos, 2. La misión: qué hacemos 3. La vi-
sión: por qué lo hacemos, a dónde queremos
llegar y 4. El compromiso: qué puedo hacer yo
para alcanzar la visión (Carrascosa, 2003).
Las personas deben estar en el centro de cual-
quier estrategia de comunicación interna; al pú-
blico interno hay que empoderarlo (García Gi-
ménez, 1999). Sin embargo, este objetivo se
omite en la universidad madrileña, hecho que
puede afectar a la calidad educativa y al prestigio
de la universidad; los públicos internos de una
universidad están llamados a convertirse en em-
bajadores de la marca universidad, y en este sen-
tido, la comunicación interna puede avivar el
contrato psicológico que vincula a los hombres
con las organizaciones.
Comunicar significa en las organizaciones
compartir ideas, intercambiar sentimientos,
opiniones y pensamientos, valores institucio-
nales (Gondrand, 1978). En la universidad y en
cualquier organización, la comunicación inter-
na cumple un rol de facilitador como elemento
constructor y difusor de una misión, visión y
valores que todo el personal debería conocer,
hacer suyo y sentir orgullo de pertenencia. De
esta manera, ayuda además, a las instituciones
a promover un proyecto de excelencia orienta-
do a la calidad.
Como bien advierte Palencia-Lefler Ors, Ma-
nuel en su artículo: «La incomunicación interna en
la universidad española» esta institución tiene
muchas contradicciones entre la Dirección, por
falta de voluntad, o negligencia.
Esta omisión es delicada ya que si la universidad
descuida la comunicación o simplemente, no fluye,
la gestión de la calidad educativa está amenazada,
se rompe el ligadura entre sus actores: personal ad-
ministrativo, alumnos, profesores y autoridades
universitarias (Palencia- Lefler, 2008).
En la era de la sociedad conectada, la univer-
sidad madrileña debería estar en proceso de me-
tamorfosis, mejorando su calidad educativa ya
que necesita competir en el mercado global sien-
do consciente del perfeccionamiento paulatino
alcanzado por los contenidos e-learning.
En los próximos años las palancas de desarro-
llo del e-commerce serán las web específicas
para móviles: msites, el aumento de apps, don-
de la formación e-learning se verá favorecida
por la demanda de sus servicios (Zapata,
2016:32).
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2. Antecedentes y estado de la
cuestión
Hemos constatado que existe un antecedente de
estudio de investigación referido a la gestión de
la comunicación interna en las universidades
madrileñas, desde la perspectiva del marketing;
se titula: Análisis del Marketing interno en las uni-
versidades de la Comunidad de Madrid (Romero y
Calero, 2005). La investigación realizada y dis-
ponible, ofrece limitados detalles de su estudio,
tampoco establece unas conclusiones diferencia-
das de la comunicación interna entre universida-
des públicas y privadas; contiene información
genérica desde la perspectiva del marketing,
planteamiento comercial que no es objetivo de
nuestra investigación. Para concluir, el marketing
interno y la comunicación interna van tomando
cuerpo, a pesar de sus dificultades en su implanta-
ción (Romero y Calero 2005).
Por nuestra parte, entendemos que la comu-
nicación interna no forma parte del marketing,
sino que, como sentencia el profesor Martín:
La comunicación interna debe estar alineada con la
estrategia de la organización y al plan de comunica-
ción externa; necesita estar siempre interconectadas
e incorporadas en el plan o estrategia de comunica-
ción de toda organización, ya sea una empresa o
una institución (Martín Martín, 2012:58).
Sobre la comunicación interna en las institu-
ciones universitarias en regiones españolas, he-
mos constatado que existen otros dos estudios
regionales en la Comunidad Valenciana y Anda-
lucía, en estos casos se abordan desde tesis doc-
torales, poniendo énfasis en la comunicación
digital.
• 2016 Comunidad Andaluza. Esta tesis doc-
toral de José Simón Onieva titulada Gabine-
tes de comunicación universitarios y redes so-
ciales: estudio del uso de las redes sociales por
las universidades públicas andaluza, conclu-
ye que el uso que hacen sus públicos a las
redes sociales, que es del 100% aunque su
uso no es el adecuado (Simón Onieva,
2016).
•2007 Comunidad Valenciana. El estudio
de investigación realizado por Francisco
Beltrán, La gestión de la nueva comunicación
interna. Análisis de la aplicación de las tecno-
logías de la información en procesos de comu-
nicación interna en las universidades de la
Comunidad Valenciana, plantea un modelo
de gestión de la nueva comunicación inter-
na que toma como eje central los portales
corporativos. Estos portales serán en un
futuro —concluye el investigador— gran-
des repositorios de los contenidos infor-
mativos, por ello confrontó el uso de este
canal en las universidades de la Comuni-
dad Valenciana, instituciones con alta cul-
tura tecnológica lo que las convierte en un
laboratorio privilegiado para este ámbito
de investigación. Vaticina que el modelo
futuro de comunicación interna se apoyará
en la gestión del conocimiento, en la seg-
mentación de públicos y en la personaliza-
ción de los contenidos.
Otros estudios de universidades españolas,
donde se exponen casos concretos sobre comu-
nicación interna expuestos en los artículos cien-
tíficos de: García Orta (2012), Herranz de la
Casa, Antonio D. Tapia Frade, Arturo Vicente
Lázaro (2009) y Palencia-Lefler Ors (2008)
A nivel internacional en el ámbito latinoame-
ricano, destacamos los trabajos sobre del perfil
del comunicador interno de Abendaño y Duque
(2016) en Ecuador; Nina Hanco (2015) sobre
Google apps y comunicación interna; Osorio
(2014) en Colombia quien hace un estudio so-
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bre la comunicación interna universitaria en el
entorno digital; Trelles, L. (2005) en Cuba sobre
Gestión de la comunicación interna en la univer-
sidad, y Benavente (2001) en Perú sobre noticias
universitarias.
3. Objetivos y nes
La finalidad de la investigación ha sido aportar
un estudio descriptivo sobre comunicación in-
terna en las universidades de la Comunidad de
Madrid. De otro lado, pretendemos contribuir
con una investigación referencial para el segui-
miento y evolución de la gestión de la comunica-
ción interna, diferenciando la realidad del sector
público y del privado.
Son objetivos generales del estudio: conocer
el estado de la gestión de la comunicación inter-
na en las universidades madrileñas con el fin de
detectar debilidades y fortalezas.
Respecto a los objetivos específicos, estos son
conocer de forma panorámica el estado de la
gestión de la comunicación interna, es decir: si
existe un responsable y una unidad de comuni-
cación interna, cómo es este responsable, qué
funciones realiza, la metodología que emplea; en
definitiva, conocer de forma general, cuáles son
las tendencias en comunicación interna y las for-
talezas y debilidades en las universidades madri-
leñas.
La hipótesis central de la investigación persi-
gue validar si existe presencia del comunicador
interno en las universidades madrileñas y si éste
asume las funciones propias de la disciplina. La
gestión de la comunicación interna debe estar
liderada por profesionales titulados, formados
para tal función, que trabajen en equipo (Zapata
Palacios, 1993). Así mismo, el comunicador in-
terno no debe improvisar sino trabajar con una
metodología: estudios de medición y diagnósti-
co de clima interno, políticas, segmentación de
públicos, canales, herramientas, y planes de co-
municación interna (García Jiménez, 1999).
4. Metodología
La técnica de investigación empleada ha sido
una investigación descriptiva cuantitativa entre
las 14 universidades ubicadas en la Comunidad
de Madrid, las mismas que constituyen el uni-
verso de nuestro estudio. Se contactó con los/las
responsables de comunicación interna, quienes
tuvieron un plazo de tres semanas para remitir
la respuesta, desde el 18 de enero al 1 de febrero
de 2016.
El trabajo de campo se ha realizado a través
de internet, vía correo electrónico, y la informa-
ción correspondiente se ha recogido mediante el
cuestionario cerrado con 21 preguntas, siendo la
respuesta anónima.
En cuanto a la utilidad de la investigación, el
tamaño de la muestra y el número de respuestas
obtenidas garantizan suficientemente la represen-
tatividad de los resultados respecto a la realidad
estudiada. Se ha obtenido una cuota de represen-
tatividad óptima (80%) y, por lo tanto de alta uti-
lidad en relación con los objetivos planteados.
En cuanto a los límites de estos resultados, el
estudio hace referencia a las universidades de la
Comunidad de Madrid.
Respecto a las fases de la investigación, se rea-
lizó en tres fases: documentación, ejecución y,
resultados. La primera fase de documentación y
estudio incluye la realización de un estudio do-
cumental con la finalidad de recoger anteceden-
tes y de obtener referencias bibliográficas que
ayuden a situar el estado de la cuestión y esta-
blezcan un marco de referencia que sirvan como
primer paso a la investigación. En esta fase, se
revisaron diversos artículos y estudios de inves-
tigación relacionados con el tema. Así mismo, en
esta etapa se diseñó el cuestionario del que se
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La gestión de la comunicación institucional interna en las universidades de la Comunidad de Madrid:
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hicieron las pruebas previas correspondientes
del cuestionario. Por último, en esta fase se reco-
piló información de los responsables de comuni-
cación interna, localizando nombre, teléfono y
correo electrónico. Esta primera indagación nos
permitió concluir que en la universidad madrile-
ña la comunicación interna es liderada por mu-
jeres. En el sector privado privadas localizamos
6 mujeres y 2 hombres y en el público, compro-
bamos que hay paridad, 3 hombres y 3 mujeres.
En la fase de ejecución se puso en marcha el
cuestionario encuesta, el mismo que fue contes-
tado vía correo electrónico y se hizo un segui-
miento de sus respuestas por parte de los gesto-
res de las universidades analizadas. En la última
fase de resultados, analizamos todas las respues-
tas, obteniendo conclusiones generales y parti-
culares distinguiendo amenazas, debilidades,
fortalezas y oportunidades tanto en universida-
des privadas como en las públicas.
5. Resultados y conclusiones
5.1. Análisis de resultados
A continuación se exponen los resultados relevan-
tes obtenidos que dan respuesta a los objetivos de
investigación presentados en la introducción.
Población que participa. Se ha invitado a parti-
cipar a todas las universidades de Madrid (14):
públicas (6) y privadas (8). Al final, han accedi-
do a participar 12 universidades (86%), 6 públi-
cas (100%) y 6 privadas (75%). Podemos consi-
derar el estudio representativo de la situación de
la comunicación interna en las universidades
madrileñas.
Cuando una universidad decide que debe
formalizar la CI, se cuestiona otra pregunta:
¿quién debe ser el elegido? Si existe, es un dato
revelador de la importancia que se concede a
esta gestión. En las universidades madrileñas sí
existe una figura institucionalizada del respon-
sable de comunicación interna, tanto en las pú-
blicas como en las universidades privadas.
Perl de los responsables: antigüedad en
el puesto
El 75% de los profesionales de comunicación
interna de las universidades madrileñas (en ade-
lante, UM) lleva 3 años o más trabajando en co-
municación interna. En las públicas hay más
expertos (dos tercios tienen más de 5 años de
experiencia) y más nóveles (un tercio tiene me-
nos de tres años), mientras que en las privadas,
el 83% tienen 3 años más de experiencia.
La tendencia es que los responsables de co-
municación interna tienen una antigüedad supe-
rior a 5 años en el puesto. La antigüedad aporta
experiencia y conocimiento. Cuanto antes se in-
vierta en comunicación interna, la institución
disfrutará de las ventajas de esta gestión y, por
otro lado, el área o departamento, aprenderá de
las experiencias y proyectos iniciados en comuni-
cación interna. Según Puchol, los profesionales
que tienen una antigüedad de 2 a 10 años han
superado la etapa de incorporación al puesto de
trabajo y se encuentran en una etapa profesional
de crecimiento profesional (Puchol, 1997).
Perl de los responsables: edad
Este dato está relacionado con la edad de los res-
ponsables de CI. La mitad de ellos tienen 35 o
menos años. En las públicas dos tercios de los
responsables tienen más de 35 años, mientras
que en las privadas dos tercios de los responsa-
bles tienen entre 25 y 35 años
Es decir, los responsables de CI son mucho
más jóvenes en las universidades privadas que
en las públicas. La edad es un aspecto clave para
el desempeño del puesto de comunicador inter-
no, si tenemos en cuenta que tendrá que trabajar
con diferentes perfiles. Las características perso-
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nales, hábitos, carácter y personalidad son un
aporte al puesto.
También, tendríamos que tener en cuenta
que las habilidades, conocimiento y experien-
cia mejoran con la edad. Otro aspecto impor-
tante, son los aportes propios de cada genera-
ción; en las empresas conviven y trabajan
generaciones X, Y y Z. La tendencia es que este
puesto lo ocupen personas entre 25 a 35 años,
aunque también mayores de 55 años El cono-
cimiento se ha convertido, para muchas orga-
nizaciones en uno de los activos más valiosos
ya que la edad es sinónimo de saber hacer, ser
y estar (Puchol, 1997).
Perl de los responsables: formación
En cuanto a la formación que tienen los respon-
sables de CI, la mitad (50%) son periodistas. Un
tercio (33%) titulados en publicidad y relaciones
públicas. Tan sólo un 8% no tienen titulación
universitaria. En las primeras la mitad son perio-
distas y el resto, publicidad (17%), otros provie-
nen de la rama de derecho (17%) y alguno care-
ce de titulación (17%). En las privadas, la mitad
son periodistas (50%) y la otra son titulados en
publicidad y relaciones públicas (50%).
Las instituciones universitarias están llamadas
a informar y comunicar, a ser más transparentes y
más dialogantes. Por tanto, periodista y comuni-
cador, son imprescindibles. El comunicador apli-
ca estrategias periodísticas y domina la comunica-
ción en todas sus variantes: «Es imprescindible, un
profesional de la comunicación, que teniendo un gran
poder de síntesis, una amplia fluidez mental, sea un
experto y hábil comunicador» (Martín, 2006).
Perl de los responsables: vinculación
laboral
La vinculación laboral del responsable de CI es
variada, como la propia realidad laboral univer-
sitaria. Un tercio (33%) es funcionario contrata-
do, un cuarto (25%) personal fijo y tan solo un
17% es eventual, como parece razonable al asu-
mir la responsabilidad de la CI. Lógicamente, las
categorías profesionales son diferentes en uni-
versidades públicas y privadas. Las públicas tie-
nen un 50% de funcionarios contratados y un
tercio (33%) de funcionarios fijos. En las priva-
das, la mitad tienen otras categorías diferentes a
las públicas y la otra mitad se la reparten en vin-
culaciones similares a las públicas.
Esta pregunta nos da pistas del conocimiento
de la institución. La principal arma de un CI es
el conocimiento de la cultura institucional: líde-
res, normas y procedimientos; en este caso, la
estabilidad laboral es un factor a favor ya que,
un personal fijo establece una relación más sóli-
da con la institución, se siente más integrado,
seguro y comprometido, lo que no podría ocu-
rrir con un eventual. Los economistas Lindbeck
y Snower elaboraron la teoría del empleo insi-
ders/outsiders que explica la protección y des-
protección del trabajador. Manuel Escudero en
«Pleno empleo» explica que los trabajadores
«outsiders» o temporales están abocados a la
inestabilidad como horizonte de vida y que tra-
bajan en la incertidumbre, ya que no se benefi-
cian de una igualdad de oportunidades y que
serían despedidos cuando la economía fuese
mal; los «insiders», sí disponen de medios de
presión sobre la dirección empresarial, su poder
de negociación es elevado y podrían pedir au-
mentos (Escudero, 1998).
El perl de los responsables: grado
de dedicación
La especial actividad de la universidad, hace que
muchas veces los cargos de gestión se compagi-
nen con la docencia. Esto ocurre a los responsa-
bles de CI de las UM: un tercio de ellos (33%)
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La gestión de la comunicación institucional interna en las universidades de la Comunidad de Madrid:
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mantienen actividad docente, mientras que el
resto (66%) tiene dedicación exclusiva.
Este dato indica que las autoridades universi-
tarias, consideran que la CI no necesita de una
jornada de 8 horas, sino que puede realizarse a
media jornada. Un grave error.
La jungla del mercado laboral, competitiva y
exigente les obliga a convertirse en profesionales
multitarea, multi-tasking, teniendo que asumir
varias tareas a la vez.
Departamento o la unidad de comunicación
interna
El área de CI en las UM, en un 66%, forma parte
del área de la dirección de comunicación (en
adelante, Dircom). Otras (17%) dependen de
Recursos humanos (en adelante, RRHH) o son
autónomas (17%). No obstante, en las públicas,
las unidades autónomas suben hasta un tercio
(33%), en detrimento de las que dependen de
Dircom (50%). En las privadas no hay autono-
mía. Casi todas (83%) dependen de Dircom, y el
resto de RRHH (17%).
Estos datos revelan la cultura institucional y
el valor otorgado a la CI. Sobre este punto, quie-
nes defienden que dependa de Dircom, lo justi-
fican porque se trabaja en coordinación, por lo
tanto, necesita situarse a nivel estratégico (Costa,
2012). Aunque, otros estiman que el área de CI,
debe ubicarse en un departamento indepen-
diente para darle autonomía y que se gestione de
forma independiente (Observatorio de comuni-
cación interna, 2010).
Nombre del área de comunicación interna
En cuanto al nombre de la CI en las UM, como
ocurre típicamente con las unidades de comuni-
cación, la variedad es la que manda. El 42% de
ellas no tiene nombre y la mitad (50%) tiene un
nombre distinto a «departamento» o «unidad» de
comunicación interna. En las privadas ninguna se
llama así. Otros nombres utilizados, además de
los dos citados propuestos, son: Área de comuni-
cación interna; Delegada del rector para la comu-
nicación institucional; Departamento de comuni-
cación y relaciones institucionales; Dirección de
comunicación institucional; Responsable de co-
municación interna. La denominación, nombre
que les distingue de otras áreas, les otorga cierta
personalidad dentro de la estructura, le concede
validez institucional, autoridad y relevancia.
Dependencia orgánica del área de comuni-
cación interna
En cuanto a la dependencia orgánica, un tercio
de los responsables de la CI en las UM dependen
del Rector (o Presidente, en las privadas) y otro
tercio depende del director de comunicación. El
otro tercio tiene diversas dependencias. Esto
cambia en las públicas, en las que la mitad (50%)
depende directamente del rector y el resto, varia-
do. En las privadas, la mitad (50%) depende del
director de comunicación y el resto, variado.
¿Dónde debe ubicarse el área de comunica-
ción interna? Debe ubicarse en el escalafón más
alto, adjunto a los ejecutivos de mayor autoridad,
son muchos los expertos que abogan por su más
alta posición: Martín Fernando (2006), Piñuel
(1997), García Jiménez (1999) o Costa (2001).
Personal de apoyo
La mitad (50%) de los departamentos de CI en
las UM están formados por entre 2 y 4 personas.
Un 25% de ellos son unipersonales y un 25%
tienen 5 o más personas en ellos. La situación
varía en las públicas que se reparten por igual
(33%) las tres categorías establecidas. En las pri-
vadas, dos tercios de ellas (66%) tienen entre 2 y
4 personas en el departamento. El resto se lo re-
parten por igual las otras dos categorías.
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Respecto al trabajo en equipo es relevante
para el comunicador interno, puesto que no es
lo mismo trabajar en soledad, que con las siner-
gias de un equipo. El trabajo en equipo permiti-
rá obtener mejores resultados en tiempos cortos
y, con una mejor calidad.
En cualquier caso, en comunicación interna
la tendencia es organizar un Comité de comu-
nicación interna, así como crear redes de co-
rresponsales internos. Los equipos de trabajo
multidisciplinares están alcanzando resultados
significativos. En el caso de la universidad se
necesita de un equipo potente para poder abor-
dar los proyectos necesarios.
Presupuesto de comunicación interna
Respecto al presupuesto con el que cuentan, el
58% de las UM dice no contar con presupuesto,
mientras que el 25% dice que es menos de
30.000 euros anuales y un 17% dice que es ma-
yor de 50.000€. En las UM públicas el porcenta-
je de las que no tienen presupuesto aumenta
hasta dos tercios de ellas (66%) y baja en las UM
privadas hasta el 50%. El presupuesto asignado
a la comunicación interna revela la apuesta deci-
dida por esta disciplina.
No basta tener buenas intenciones, hay que
invertir y dedicar partidas presupuestarias, de lo
contrario habrá limitaciones de acción para el
área de CI. La rentabilidad está asegurada ya que
la institución obtendrá beneficios en intangibles:
la marca interna, en el sentimiento de pertenen-
cia, en una plantilla comprometida. La tenden-
cia es apenas tener asignadas partidas para la
comunicación interna.
Gráco 1 · Presupuesto del área de comunicación interna
25%
0% 0% 0%
17%17%17%17%
50%
67%
33%
58%
U. Total U. Públicas U. Privadas
Menos de
30 mil euros anuales
Entre
30 y 50 mil euros anuales
Mayor de
50 mil euros anuales
No tiene asignada
partida
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La gestión de la comunicación institucional interna en las universidades de la Comunidad de Madrid:
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Políticas y gestión de la comunicación interna
La mayoría (66%) de las UM tienen política de CI
y está alineada con las de comunicación externa
(en adelante, CE). El resto o no tienen política de
CI (17%), o la tienen pero no está alineada con
las políticas de CE (17%). En las UM públicas
alinean más sus políticas, en un 66% de ellas tie-
nen política de CI y está alineada con la CE.
Las políticas deben estar recogidas y delimita-
das en un documento oficial que debe divulgar-
se entre todo el personal e ir en sintonía con la
comunicación externa. El beneficio las políticas
reside en que las organizaciones necesitan de
unos principios generales para canalizar sus co-
municaciones internas, y conseguir mensajes
más eficientes y coherentes.
El plan de comunicación interna
La mayoría de las UM (83%) trabaja la CI desde
un plan de CI. Tan sólo una minoría (17%) no
tiene plan. En este apartado coinciden por igual
públicas y privadas. Aunque las universidades
madrileñas trabajan con planes de comunica-
ción, desconocemos si son estratégicos.
Los planes de comunicación interna deben
ser estratégicos y estar recogidos en un docu-
mento que incluya políticas, programas, accio-
nes y estrategias. Permiten alinear el discurso al
objetivo de la institución, crear mensajes claves
para los diferentes colectivos y facilitar y difun-
dir un discurso coherente.
Objetivo prioritario de la comunicación
interna
El objetivo de la CI para las UM es variado. Para
el 42% de ellas se trata de transmitir y dar a co-
nocer el proyecto institucional. El 25% afirma
que su objetivo es informar sobre la marcha ins-
titucional y atender las expectativas informativas
del personal. En las UM estos dos objetivos tie-
nen el mismo peso (33%). En las UM privadas el
objetivo de transmitir y dar a conocer el proyec-
to institucional es el más común (50%) y los de-
más objetivos se reparten por igual en porcenta-
je minoritario (17%).
Conocer el objetivo prioritario nos permite
conocer para qué sirve la comunicación interna.
Puede servir para comunicar el proyecto institu-
cional, para gestionar intangibles: marca interna,
talento, reforzar los valores y hacerlos vivir. Tam-
bién para generar debate sobre la calidad educa-
tiva y el posicionamiento de la universidad, ob-
jetivo imprescindible.
Rol de la comunicación interna
Cuando se les pregunta sobre el rol de la CI en
las UM, la respuesta es variada. Para un tercio de
ellas (33%) es la gestión del cambio, mientras
que un 25% piensa que debe fomentar la trans-
parencia. Los roles son muy dispares en las UM
públicas, sin una clara coincidencia entre ellas.
Sin embargo, en las UM privadas parece que lo
tienen mucho más claro: la mitad (50%) piensan
que es la gestión del cambio y un tercio (33%)
que debe fomentar la transparencia. Una mino-
ría (17%) cree que ha de gestionar el orgullo de
pertenencia.
Un rol importante del comunicador interno
es promover la transformación institucional para
hacer realidad la transparencia y así gestionar la
confianza. Otro rol clave es ser un facilitador y
un promotor de la innovación en la universidad.
Estudios de segmentación de públicos
Tres cuartas partes de las UM (75%) trabajan con
estudios de públicos internos segmentados. Este
porcentaje aumenta en las públicas hasta el 83%
y disminuye en las privadas hasta el 66%.
La segmentación de públicos se refiere a los
elementos comunes que tienen los diferentes
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públicos potenciales a quienes destina mensajes
el área de comunicación interna. Entre otras
ventajas, permite conocer de modo general, el
perfil de personas que integran la institución,
analizar cada uno de los grupos y poder centrar
una estrategia de mensajes, más eficaz; así mis-
mo realizar acciones específicas que satisfagan el
target concreto.
Las empresas e instituciones deben conocer y
reconocer la diversidad de público y según sus
características enviarles mensajes claves. Cada
público tiene unas expectativas particulares y en
función de esas expectativas se formará una ima-
gen interna de la organización. Un estudio de
segmentación profesional es esencial para focali-
zar los esfuerzos de CI.
Diagnóstico de clima interno
La mayoría de las UM los realizan, aunque el
porcentaje varía cuando lo diferenciamos por
universidades públicas y privadas. Hasta un ter-
cio (33%) de las públicas no los realiza, mientras
que el 100% de las privadas los hace. En estas
últimas, una mitad de ellas los hace regularmen-
te y la otra, esporádicamente.
Todo empieza o debe empezar en comunica-
ción interna con un diagnóstico. Es fundamen-
tal escuchar para conocer las percepciones de
los colaboradores respecto a políticas institucio-
nales, al liderazgo, al compañerismo, etc., as-
pectos decisivos para el aprovechamiento del
talento.
Evaluación de la comunicación interna
La herramienta más utilizada para medir la efica-
cia de las acciones de CI son las encuestas que
utilizan el 42% de las UM, mientras que las au-
ditorías son minoritarias (17%). Hasta un tercio
de las universidades (33%) no realiza ninguna
actividad para medir la eficacia de la CI. Esto es
muy diferente según la titularidad: el 50% de las
UM no realiza ninguna actividad para medir la
CI. En las públicas es sólo un 17%
Evaluar es la última fase del proceso que abar-
ca todos los programas y actividades implanta-
das en la empresa y que se han puesto en marcha
desde el plan anual de comunicación interna.
Sin embargo, en la práctica al parecer nunca hay
tiempo para ello.
Canales más utilizados
En cuanto a los canales más utilizados para la CI,
las UM usan un abanico grande de ellos, siendo
los más utilizados las herramientas digitales
(25%) y los canales propios de TV, radio, pren-
sa… (25%). El canal más utilizado en las UM
públicas son las herramientas de escucha (33%),
repartiéndose por igual el resto de las otras. Aquí
también hay una gran diferencia con las UM pri-
vadas que utilizan mayoritariamente los canales
propios de TV, radio, prensa… (50%). También
utilizan más las herramientas digitales (33%) y
minoritariamente (17%) el correo electrónico,
medios utilizados para crear comunidad y facili-
tar la colaboración.
Los canales sean orales, escritos, audiovisua-
les o electrónicos, son necesarios como vehícu-
los transmisores de mensajes. Son imperiosos
para compartir conocimientos y difundir la cul-
tura corporativa, los planes y actividades institu-
cionales. El contenido de los mensajes condicio-
na el canal utilizado, conseguir impacto en los
mensajes es el gran reto.
Acciones de comunicación interna más
utilizadas
Las acciones de CI más utilizadas por las UM son
los programas de reconocimiento (33%). En el
resto ya no hay mucha coincidencia. Algunas
destacan los programas de responsabilidad so-
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cial interna (17%) o los planes de formación y
desarrollo (17%).
Todas estas acciones son importantes, sin em-
bargo en el caso de la universidad no deberían
descuidarse las acciones de responsabilidad so-
cial interna, ni la formación.
Tipo de comunicación más importantes
Para el 50% de ellos, lo más importante es la
comunicación directa al personal a través de
los canales institucionalizados. Para un 25% la
comunicación interpersonal y grupal entre je-
fes y colaboradores. En las UM públicas en un
66% promueven la comunicación directa al
personal, mientras que en las UM privadas el
50% apuesta por la comunicación interperso-
nal y grupal.
Los tipos de comunicación se refieren a la for-
ma como conectan con sus públicos internos, la
comunicación interpersonal es una de las más
importantes ya que se acoge con agrado que un
jefe, reserve tiempo para hablar directamente, de
forma privada con cada colaborador.
5. Conclusiones
Todas las universidades madrileñas asumen la
responsabilidad de comunicar internamente.
Por tanto, quedó demostrada la hipótesis de que
existe un responsable de comunicación interna
en las universidades madrileñas; en la mayoría
de casos se trata de un titulado universitario gra-
duado en Periodismo, Publicidad o Relaciones
Públicas. Estos profesionales trabajan en equipo
y desempeñan sus funciones desde una posición
holística y estratégica, son en su mayoría directi-
vos. Trabajan con una metodología propia de la
disciplina como es el diseño de mapa de públi-
cos y con planes de comunicación interna. Asu-
men como objetivo principal transmitir y dar a
conocer el proyecto institucional y han incorpo-
rado a sus recursos las nuevas tecnologías y las
redes sociales
Desde estas características se puede afirmar
que la comunicación interna institucional uni-
versitaria, tanto en el sector público como priva-
do, avanza y se consolida en las universidades
madrileñas respecto a 2005. Sin embargo, pre-
sentan ciertas debilidades que deben corregirse.
Hemos detectado 10 debilidades en la ges-
tión de CI de las universidades madrileñas y
son: 1) Sus responsables son profesionales
multitarea; 2) En la mayoría de casos, desem-
peñan sus responsabilidades sin contrato fijo,
desde un contrato eventual; 3) El personal de
apoyo del que disponen fluctúa de dos a cinco
personas, un número insuficiente para abarcar
las múltiples tareas que demanda la gestión de
la comunicación interna; 4) El área de comuni-
cación interna no tiene nombre en algunas
universidades, hecho que le podría restar iden-
tidad y reconocimiento; 5) No alinean sus po-
líticas de comunicación interna con la política
de comunicación externa de la universidad; 6)
Están centradas en la gestión del cambio y en
la transformación institucional, olvidando el
objetivo de mejorar la calidad docente y pro-
mover la innovación educativa; 7) Se descuida
la comunicación interpersonal y grupal así
como los eventos sociales internos; 8) No se
realizan estudios de diagnóstico de clima labo-
ral; 9) Tienen bastante abandonadas las audi-
torías de comunicación interna; 10) Su mayor
limitación es la escasa asignación económica.
Respecto a estas carencias, omisiones y debi-
lidades corresponde a cada universidad en parti-
cular, abordar nuevos proyectos para afrontar
sus propias debilidades. En este sentido, sería
recomendable aprender de las buenas prácticas
o casos de éxito en comunicación interna insti-
tucional.
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El progreso necesario en comunicación inter-
na institucional universitaria podría basarse en
cuatro áreas de mejora: 1) Asignar mejores pre-
supuestos; 2) Implicar a las altas autoridades; 3)
Emprender proyectos para empoderar la marca
universidad, y 5) Implantar diagnósticos y medi-
ciones de toda acción y proyecto realizado.
1) Asignar mejores presupuestos implica in-
crementar el presupuesto en comunicación inter-
na y establecer mediciones KPIs y ROI a fin de
medir la rentabilidad de la inversión. Cada área de
comunicación interna podría establecer unos in-
dicadores que demuestren el dominio, control y
optimización de todos sus proyectos en comuni-
cación interna; es recomendable medir la eficacia
de la inversión en comunicación interna a partir
de Indicadores Clave de Desempeño (KPIs: Key
Performance Indicators), aprovechando las herra-
mientas digitales gratuitas. Así también, conven-
dría hacer un seguimiento de la inversión eficien-
te en comunicación interna y calcular el ROI
(Return On Investment) de su gestión, para demos-
trar que la inversión en comunicación interna
aportó a la eficiencia de la universidad y consiguió
beneficios. 2) Implicar a las altas autoridades en
proyectos y campañas de CI es un factor clave
para conseguir impacto y notoriedad en cualquier
proyecto de comunicación interna; convendría
también, movilizar al personal, creando redes de
corresponsales de comunicación interna y organi-
zando comités de comunicación interna en las
diferentes facultades. 3) Recomendamos empo-
derar la marca universidad con la finalidad de ge-
nerar compromiso, visibilidad y de modo que
contribuyan a la mejora de reputación; en este
sentido se podría aprender de las buenas prácticas
implantadas por otras universidades. 4) Por últi-
mo, consideramos imprescindible realizar medi-
ciones y evaluaciones periódicas para saber lo que
está funcionando y lo que no. De esta manera, se
podrían realizar con una periodicidad bianual,
estudios de clima laboral y auditorías de comuni-
cación interna, con miras a evaluar la eficacia de
los proyectos de comunicación interna, establecer
correcciones, reconducir desviaciones y optimi-
zar canales y procesos.
Salvo las carencias y mejoras señalas, conclui-
mos que el estado de la comunicación interna en
las universidades madrileñas aunque tiene más
debilidades que fortalezas, se encuentra en una
fase de despegue, con grandes perspectivas de
futuro. Todo depende del protagonismo que las
altas autoridades universitarias le quieran otor-
gar. Lo importante es que los primeros e impor-
tantes pasos de establecer un área y asignar a un
responsable ya se han dado.
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ANEXO 1
Cuestionario aplicado a universidades públi-
cas y privadas de la Comunidad de Mdrid
1. ¿Trabaja en una universidad?
Pública
Privada
2. ¿Cuántos años lleva trabajando en el área
de comunicación interna?
Menos de 3 años
Entre 3 y 5 años
Más de 5 años
3. El área de comunicación interna en la que
usted trabaja:
Forma parte del Departamento de RRHH
Forma parte de la Dirección de Comuni-
cación
Es una unidad de comunicación interna
autónoma
4. ¿Cómo se llama su área de comunicación
interna?
Unidad de Comunicación interna
Departamento de comunicación interna
No tiene nombre
Otro...
5. El área de comunicación interna en la que
usted trabaja está ubicada respecto al or-
ganigrama...
Adjunto al máximo responsable (Rector)
Adjunto al Director de Comunicación
Pertenece a RRHH
Es una área independiente y pertenece a
otro departamento
Otro...
6. ¿Qué tipo de vinculación tiene con la uni-
versidad?
Personal fijo (funcionario público o de
carrera)
Personal contratado (funcionario contra-
tado)
Personal eventual ( funcionario interino)
Otro...
7. ¿Cuál es su rango de edad?
Menor de 25 años
Entre 25 a 35 años
Entre 36 a 45 años
Entre 46 y 54 años
Mayor de 55 años
8. ¿Cuál es su titulación universitaria?
No tiene titulación universitaria
Empresariales / Económicas
Periodismo
Publicidad y RRPP
Sociología
Derecho
Otro...
9. Además de responsable de comunicación
interna, ¿trabaja como docente en la uni-
versidad?
Sí, además trabajo como docente
No, tengo dedicación exclusiva a trabajos
administrativos
10. ¿Cuántas personas integran el área de co-
municación interna?
1 persona
Entre 2 y 4 personas
5 personas o más
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11. ¿Existe una política de comunicación in-
terna? ¿Está alineada con la comunica-
ción externa?
Si, existe pero no está alineada con la co-
municación externa
Sí, está alineada con comunicación externa
No existe política de comunicación interna
12. ¿Realiza su institución estudios de diag-
nóstico de clima interno?
Sí, de forma periódica (anual, semestral...)
Sí, esporádicamente
No, nunca los hemos realizado
13. ¿Trabajan en comunicación interna con
estudios de segmentación de públicos in-
ternos?
Sí
No
14 ¿Trabajan la comunicación interna desde
un plan de comunicación interna?
Sí
No
15. ¿Cuál es el rol más importante que cumple
la comunicación interna en su institución?
Los roles más habituales que se asumen
desde el área de CI son:
Es una herramienta para
La gestión del cambio y transformación
institucional
Gestionar el sentimiento de orgullo de
pertenencia
Fomentar la transparencia y confianza
La mejora de la calidad docente e inno-
vación
Desarrollar una cultura participativa
Otro...
16. En su institución, ¿cuál es el objetivo prio-
ritario en comunicación interna?
Transmitir y dar a conocer el proyecto
institucional (misión, visión, valores)
Informar sobre la marcha institucional y
atender las expectativas informativas del
personal que integra la universidad
Velar por los activos intangibles: marca y
reputación interna
Mejorar la participación y coordinación
entre los diferentes departamentos de la
universidad
Generar debate para mejorar la calidad
educativa y posicionamiento de la uni-
versidad
Otro...
17. ¿Qué canales de comunicación interna
tienen más importancia en su universi-
dad?
Herramientas de escucha ( encuestas, au-
ditorías de comunicación interna)
Canales tradicionales ( reuniones, tablo-
nes de anuncios, buzón de sugerencias,
revistas impresas)
Canales propios de TV, radio, prensa
Herramientas digitales ( intranet, foros,
blogs, wikis, )
Correo electrónico
Canales digitales (Sistemas de mensajería
electrónica SMS, Whatsapp y/o redes so-
ciales corporativas)
Otro...
18. En su actividad o plan de comunicación
interna, ¿qué acciones son las más impor-
tantes?
Planes de acogida y programas de despe-
dida del personal
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La gestión de la comunicación institucional interna en las universidades de la Comunidad de Madrid:
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Programas de responsabilidad social in-
terna y voluntariado
Programas de formación y desarrollo per-
sonal
Programas de reconocimiento
Eventos sociales internos (aniversario,
Navidad...)
Otro...
19. En su universidad, ¿a qué tipo de comuni-
cación se le concede mayor importancia?
Comunicación directa al personal a través
de los canales institucionalizados (entre-
vistas, correo electrónico, revistas, etc.)
Comunicación interpersonal y grupal
(entre jefes y equipo de colaboradores)
Comunicación interdepartamental (Co-
mités y comisiones de trabajo)
Comunicación con los líderes de la insti-
tución (reuniones con altos representan-
tes, eventos internos)
Otro...
20. ¿Realizan alguna actividad para evaluar y
medir la eficacia de la comunicación in-
terna?
Sí, encuestas.
Sí, auditorías
Sí, encuestas y auditorías
No.
Otro...
21 ¿Qué presupuesto tiene asignado para co-
municación interna?
Menos de 30 mil euros anuales
Entre 30 y 50 mil euros anuales
No tiene asignada partida
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