Comunicación interna,
sufrimiento y gestión
de personas
Una aportación desde
la losofía
Internal Communication,
Suering and People
Management
A Contribution
from Philosophy
aDResearch ESIC
Nº 16 Vol 16 · Segundo semestre, julio-diciembre 2017  págs. 116 a 135
Gismera Tierno, E., Fernández Fernández, J.L. y
Labrador Fernández, J. (2017)
Comunicación interna, sufrimiento y gestión de personas.
Una aportación desde la losofía
Revista Internacional de Investigación en Comunicación
aDResearch ESIC. Nº 16 Vol 16
Segundo semestre, julio-diciembre 2017 · Págs. 116 a 13 5
DOI: 16.7263/ADRESIC.016.006
Eduardo Gismera Tierno
Universidad Ponticia Comillas (ICAI-ICADE)
egismera@comillas.edu
José Luis Fernández Fernández
Universidad Ponticia Comillas (ICAI-ICADE)
jlfernandez@comillas.edu
Jesús Labrador Fernández
Universidad Ponticia Comillas (ICAI-ICADE)
jlabrador@comillas.edu
El presente artículo de investigación trata de responder a la pregunta de si los
procesos de comunicación interna de las empresas se ocupan de detectar, y
en su caso paliar, el sufrimiento de las personas en su seno. En una segunda
parte, se trata de recuperar parte de lo pensado y escrito sobre el sufrimiento
humano en la Historia de la Filosofía y aplicarlo a los procesos de comunica-
ción interna que las organ izaciones se dan como parte de su actividad de
gestión de personas.
The present research article tries to answer the question of whether the
internal communication processes of companies are concerned with
detecting, and if necessary, alleviating peoples suering. In a second part,
it tries to recover part of the thought and writing about human suering
in the History of Philosophy and apply it to the processes of internal
communication that organizations give as part of their people management
activities.
ABSTRACT
RESUMEN
JEL Classication:
J53
Key words:
Internal communi-
cation,
people management,
philosophy,
suering at Work
JEL Classication:
J53
Key words:
Comunicación
interna,
gestión de personas,
losofía,
sufrimiento en
el trabajo
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Objeto
El objetivo que se busca es conocer de qué modo
se enfrentan los procesos de comunicación al
problema del malestar y el sufrimiento en las or-
ganizaciones. Este objetivo se concreta en los si-
guientes aspectos:
1. Estudiar qué pueden tomar los sistemas de
gestión actuales de la Filosofía y su modo de
entender el sufrimiento en los distintos perío-
dos de la historia.
2. Comprobar cómo afecta el sufrimiento a los
responsables de gestión de personas de las
organizaciones en el ejercicio de su responsa-
bilidad.
Metodología
Siguiendo la clasificación de Burrell y Morgan
(1979), nos hemos posicionado en una perspecti-
va hermenéutica, habida cuenta de nuestra inten-
ción de analizar un mundo social, siempre com-
plejo. Tratamos de entender la realidad, conscientes
de no ser capaces de reducir la cuestión a fórmulas
matemáticas comprobables. Así, debemos referir a
la importancia para nuestro estudio de la contex-
tualización frente a la abstracción (Carretero,
2006). Tratamos de reflejar la situación en que se
encuentran los procesos de comunicación interna
que aplican las organizaciones empresariales y que
afectan por tanto a sus trabajadores (emic) y lo re-
lacionaremos con el contexto social en que vivi-
mos (etic) (Harris, 1976).
La elección de una metodología cualitativa
tiene mucho que ver con nuestra posición diná-
mica entre los hechos y su interpretación en un
proceso que es necesariamente circular, más aún
si nuestra intención en comparar la situación
que afirman vivir las personas con las enseñan-
zas que la Filosofía pueda aportar para mejorar
los sistemas de comunicación interna actuales.
Tratamos en entender (verstehen) la descripción
y medición de variables sociales, y considerar los
significados subjetivos y la comprensión del
contexto donde ocurre el fenómeno.
En ese sentido, Luis Enrique Alonso, en su
obra La mirada cualitativa en sociología, afirma
que «La interpretación hermenéutica tiende a la
captación de los sentidos profundos de los pro-
cesos de interacción social, más allá de sus mani-
festaciones o convenciones. En principio, tales
sentidos son la concreción de una definición
proyectiva del propio sujeto investigador, me-
diador por su propia cultura, situación y percep-
ción…» (Alonso, 1998: p32-33).
1. Concepto de sufrimiento
e interpretación losóca
La mayoría de los autores que han tratado de
definir el sufrimiento abogan por la complemen-
tariedad del término «dolor» como síntoma del
sufrimiento (Montoya Juarez, Schimidt Río-Va-
lle, & Prados Peña, 2006), si bien aceptan por
regla general, y a falta de una mejor y más actual,
la definición que propuso en el año 1982 Eric
Cassell y que dice que se trata de «un estado de
severo estrés asociado con eventos amenazantes
para la integridad de la persona» (Cassell, 1982
pág. 639). Afirma además que el sufrimiento de
las personas está condicionado por la sociedad y
la cultura de cada momento y lugar. Fruto de un
trabajo de revisión de las distintas acepciones
que se conocen, algunos autores afirman que «el
sufrimiento es un estado de dolor más o menos per-
manente experimentado por el sujeto en el seno de
una sociedad y cultura concreta, al enfrentar una
amenaza percibida como capaz de destruir su pro-
pia integridad física o psicosocial, y ante la cual se
siente vulnerable e indefensoen» (Montoya Juarez,
Schimidt Río-Valle, & Prados Peña, 2006. p.
117-120).
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Se ha discutido antaño, sin bien hoy se hace
en menor medida, si el sufrimiento proviene de
forma exclusiva del daño físico, o si también de
la psique. Es doctrina asentada que el dolor pue-
de provenir por razones de daño físico, o por
razones psicológicas (Denault, Lussier, Mon-
geau, Paille, & al., 2004). Por lo demás, es tam-
bién posible que el dolor psíquico produzca,
además, efectos somáticos conocidos como «sín-
tomas». No es únicamente el grado de dolor físi-
co lo que provoca el sufrimiento, sino que he-
mos de tener en cuenta, tanto más en el mundo
empresarial, la percepción subjetiva que hace
que el sufrimiento sea mayor o menor en cir-
cunstancias similares (Ridner, 2004). Existe en
ese sentido un componente del concepto de su-
frimiento que ha de tenerse en cuenta para justi-
ficar su subjetividad, y es la sensación del indivi-
duo de su propia vulnerabilidad (Black &
Rubinstein, 2004).
Los profesionales experimentan momentos
de presión que influyen en que el mero riesgo
sobre la pérdida del trabajo, su sola posibilidad,
les hace sentir en extremo vulnerables. Esto es
debido a las responsabilidades que asumimos en
la sociedad actual y que nos condicionan en me-
nor o mayor medida. Ante esta situación, unas
personas se defienden mediante la exterioriza-
ción de una posición de endurecimiento perso-
nal. Otros, en cambio, sienten sufrimiento emo-
cional que la sociedad juzga como signo de la
citada vulnerabilidad. En cualquiera de las op-
ciones, el ser humano percibe el trabajo que de-
berá realizar por el resto de su vida profesional
como una ardua y costosa tarea, un callejón sin
salida en el que siempre estará acompañado por
una forma de sufrimiento (Morse, 2000). La si-
tuación individual y, en la mayoría de las ocasio-
nes anónima, de sufrimiento, no se produce en
un ámbito cerrado y hermético, sino en el seno
de la vida en grupo a la que todos nos vemos
abocados. Por tanto, el mayor o menor grado de
sufrimiento se verá influído por nuestra situa-
ción en dicho grupo y será mayor o menor en
función de la situación de poder o de subordina-
ción en que se encuentre cada uno (Georges,
2002).
Describe la situación actual el conocido so-
ciólogo Byung-chul han, del siguiente modo:
«Vivimos una fase histórica especial, en la que la
libertad misma da lugar a coacciones. La libertad
del poder hacer genera incluso más coacciones que
el disciplinario deber. El deber tiene un límite. El
poder hacer, por el contrario, no tiene ninguno. Es
por ello por lo que la coacción que proviene del po-
der hacer es ilimitada. No encontramos, por tanto,
en una situación paradójica. La libertad es la con-
trafigura de la coacción. La libertad, que ha de ser
lo contrario de la coacción, genera coacciones. En-
fermedades como la depresión y el síndrome de bur-
nout son la expresión de una crisis profunda de la
libertad. Son un signo patológico de que hoy la liber-
tad se convierte, por diferentes vías, en coacción»
(Han, 2014. p.7)
Siendo así las cosas, hoy, sin embargo, el des-
cubrimiento de la persona que padece por cau-
sas profesionales se suele producir por mera in-
tuición y el análisis del comportamiento que
muestra la persona y su evolucion desde su in-
corporación a la organización, pero más signifi-
cativamente mediante el establecimiento de mé-
todos de escucha de las necesidades y los
requerimientos de los empleados (Hard-Lord,
Larsson, & Steen, 1999).
La Psicología y la Sociología, han tratado de
encontrar herramientas para ayudar a las perso-
nas a paliar su padecimiento en las empresas. No
se ha tenido sin embargo en cuenta a tal fin el
pensamiento filosófico; incluso algunos lógicos
formalistas y filósofos de la ciencia, sienten ani-
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madversión a hacerlo porque consideran que
dichas cuestiones no deben concernir al pensa-
miento filosófico (Vevia Romero, 1999). Han
llegado a afirmar que el pensador ha de mante-
nerse intencionadamente apartado de hacer o
proponer aplicaciones prácticas a su labor (Peir-
ce, 1898). Hay otro grupo de pensadores que
abogan sin embargo, de forma decidida, por tra-
tar de responder qué puede hacer la Filosofía
por el hombre y afirman que ésta ha de tratar de
comprender lo que ocurre en el mundo en que
se encuentra porque esa es la razón misma de su
existencia. (Cantillo, 2010). Afirman que el sa-
ber especulativo, entre el que se encuentra la
Filosofía, debe procurar el consuelo, el alivio a
los destinatarios de su misión, ya sea de forma
individual, ya colectivamente (Morera de Guija-
rro, 2010).
Sea como fuere la forma y el objetivo del pro-
ceso filosófico, la presente investigación plantea la
posibilidad de utilizar sus conclusiones para ser
aplicadas a los procesos de comunicación interna
de las empresas. Analizaremos lo que pueden ha-
cer las organizaciones empresariales para enten-
der y tratar de paliar el sufrimiento de una parte
de sus trabajadores y atender a cómo comunicar-
lo. Es la experiencia propia de realidad la que me-
jor prueba la existencia del dolor (Vevia Romero,
1999). No tendremos en cuenta por tanto el pen-
samiento idealista apadrinado por George Berke-
ley según el que cuando sufrimos lo hacemos
como resultado de una mera idea o representa-
ción del dolor, como resultado de una serie de
representaciones o ideas, contenidos de nuestra
conciencia que nada tienen que ver con el mundo
material en que habitamos (Berkeley, 1982).
Asimismo, referimos el dolor como esa parte
que es evitable, que podríamos paliar, o eliminar
antes incluso de su aparición, teniendo en cuen-
ta que existe, además, una parte de sufrimiento
en el mundo inabarcable para nosotros. Aristóte-
les se refirió a este último en su Metafísica al asu-
mir que en el mundo exista el orden y la belleza,
del mismo modo que existe el desorden y la feal-
dad (Aristóteles, 1998). Su conocimiento y las
causas de su aparición deberían acercanos a la
concepción de Erasmo del ser humano como un
ser nacido para la paz y la concordia, confiados
en que junto a aquellos que nos rodean podre-
mos encontrar el necesario reposo (Erasmo,
2011).
El problema del sufrimiento ha recibido res-
puestas muy distintas de la Filosofía, y en múlti-
ples ocasiones, incluso opuestas. Unos lo expli-
can desde la racionalidad del mundo y otros
adoptando una perspectiva irracional. En reali-
dad, el sufrimiento es algo universal que, eso sí,
conoce distintas actitudes para afrontarlo en pe-
ríodos diferentes de la historia, cosa que trata-
mos de estudiar (González García, 2010). En
cualquier caso, y sea cual sea cada una de las
concepciones que veremos, trataremos de anali-
zarlas desde el punto de vista de la razón, esen-
cia misma del pensar filosófico (Hegel, 1837).
2. Sufrimiento en el pensamiento
losóco actual
Concluido el siglo XX, no faltan motivos en el
actual para el dolor y el sufrimiento. Los avances
de la medicina han logrado paliar parte del sufri-
miento de antaño, si bien la aparición de nuevas
enfermedades ha mostrado la desigualdad que
vive el mundo; el dolor se ha convertido en cró-
nico para millones de seres humanos. Los avan-
ces tecnológicos y la mejora de los procesos de
comunicación, y los bienes materiales, no se han
distribuido de forma justa entre individuos ni en-
tre países. La liberación producida en occidente
se ha traducido en un consumismo sin freno en
el que todo se mide desde un punto de vista
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Comunicación interna, sufrimiento y gestión de personas. Una aportación desde la losoa · págs. 116 a 135
cuantitativo en aras al principio del rendimiento
y la rentabilidad como únicos parámetros váli-
dos. Olvidamos en nuestra época sin embargo
que el denominado nivel de vida ha de incluir
otros factores cualitativos como la gratitud por
cuanto poseemos, la liberación del sentimiento
global de culpa o la supresión de algunos miedos
infundados de antaño (López Sáenz, 2010).
Para tratar de paliar su sufrimiento, el ser hu-
mano actual elige algunos caminos que no pro-
ducen sino el efecto contrario. Se agrupa en
grandes ciudades pero no tiene en cuenta conse-
cuencias como la delincuencia, la drogadicción,
el alcoholismo, la prostitución, el desempleo de
unos frente a otros, o la mendicidad, la contami-
nación y destrucción de las riquezas naturales
(Pizzi, 1999). Surge de nuevo la filosofía en su
intento de comprender el sufrimiento de nuestra
época y de sugerir soluciones a cómo paliarlo,
siquiera a cómo disminuirlo. Continúa el ser hu-
mano en busca de la felicidad como anhelo, ha-
ciendo buena su naturaleza incorformista, como
algo imposible pero a la vez imprescincible,
como un necesario comportamiento que con-
vierte su búsqueda en una forma de ética (Saba-
ter, 2006).
La reflexión filosófica se acerca en nuestros
días a la ética como vehículo sanador de cuanto
nos ocurre; trata de comprender al otro, a su di-
ferencia, pero al mismo tiempo a su semenjanza
con todos y cada uno de los individuos entre sí.
La ética se basa en el reconocimiento experien-
cial de los otros seres humanos, de su pluralis-
mo, sus peculiaridades y también sus diferen-
cias. La ética se sitúa incluso sobre la ontología
del ser, propone renunciar a la violencia y con-
ducir al hombre a su sabiduría más originaria
(Sánchez Meca, 2010). Tiene que ver la forma de
pensar descrita con la idea del Sumo Bien de Pla-
tón, situado entre el placer y la sabiduría y que
se alcanza con la práctica de las virtudes que
unen en torno a la prudencia; la bondad no es
relativa sino absoluta (Platón, 2013).
El modelo económico actual, más allá de ses-
gos ideológicos cada vez de menor calado, se
basa en la objetivación, la planificación y la utili-
zación de los recursos, objetivos a los que se su-
bordina la vida del ser humano (Levinas, 1991).
La existencia de la tecnología, la industria, la
objetivación de cuanto acontece, la manipula-
ción de los individuos en torno al trabajo y a la
posesión de cosas materiales, conforman el esta-
do de las cosas y se constituyen en el ámbito de
poder predominante (Sánchez Meca, 2010). La
concepción ética actual no incluye simplemente
un conjunto de mandatos o prescripciones de
origen más o menos ontológico, natural, sino
que además concierne el conjunto de responsa-
bilidades de los individuos por el mero hecho de
serlo. Las ideas de bondad y de responsabilidad
hacia el otro se encuentran en la base de toda
ética y desvinculan al individuo de cualquier
atadura institucional u organizacional a la que
pueda verse sometido (Sánchez Meca, 2010), lo
que evitará su sufrimiento y el de cuantos habi-
tan juntos a él como semejantes.
Los individuos del primer cuarto del siglo
XXI pasamos gran parte de nuestro tiempo en
torno a la faceta profesional, en el seno de orga-
nizaciones empresariales de una u otra índole y
en los más diversos sectores. No puede sustraer-
se el sufrimiento de los seres humanos de ellas
(Brun, 1998). Cabe hacernos en ese sentido al-
gunas preguntas:
¿Se ocupan las organizaciones empresariales
actuales por fomentar modelos de comunicación
interna de atender el citado asunto?
¿Se ocupan las organizaciones empresariales
actuales por comunicarse con las personas que
son sus colaboradores y que sufren?
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¿Son conscientes los responsables de gestión
de personas de las organizaciones actuales de su
responsabilidad respecto al sufrimiento de los
trabajadores a quienes sirve, así como de sus vías
de comunicación con ellos?
¿Son los responsables de gestión de perso-
nas de las organizaciones asimismo seres hu-
manos que sufren y, si lo hacen, es debido a sus
funciones?
3. Metodología de análisis
de la realidad empresarial actual
Por los motivos expuestos en el apartado dedica-
do a justificar la elección de un método de análi-
sis cualitativo, se han llevado a cabo diversas
entrevistas en profundidad. Para preparar el
guión de las mismas, se ha elaborado un cuestio-
nario remitido a 50 expertos en la materia objeto
de análisis, doctores universitarios, profesores y
otros directivos. Con los resultados obtenidos, se
creó un guión de entrevista. Por lo que respecta
a la elección de la muestra, se ha entrevistado a
diez responsables suficientemente representati-
vos por edad, sexo, zona geográfica y tamaño de
empresa. Las entrevistas se llevaron a cabo a
puerta cerrada en los despachos de los entrevis-
tados o en lugares abiertos pero con la única pre-
sencia de entrevistado y entrevistador en la con-
versación. Antes, se contactó con ellos por
teléfono, se explicó el proyecto y se concertó la
cita. Se procuró el menor intervalo posible entre
unas y otras para contrastar información del
modo más cercano posible.
Con ayuda del guión presentado, se sugirió a
los entrevistados que aportasen su opinión y da-
tos sobre los temas planteados, se grabaron en
audio de forma íntegra y se tomaron notas de
campo. Se trató de que las respuestas incluyesen
casos concretos de experiencias vividas y no úni-
camente opiniones. El entrevistador fue el autor
principal del presente artículo a fin de evitar ses-
gos de interpretación posteriores. Una vez finali-
zadas las entrevistas previstas, se llevó a cabo el
volcado de las grabaciones en audio a soporte
documental y se remitió una copia a cada una de
las personas entrevistadas a fin de que pudieran
acusar su recibo y en todo caso hacer los comen-
tarios o modificaciones que estimasen.
4. Comunicación interna y
sufrimiento según la Filosofía
La conclusión principal que se obtiene es que los
responsables entrevistados reconocen que no
consideran el sufrimiento en sí mismo de sus
trabajadores. Afirman que no se lo han plantea-
do y, por ende, tampoco han creado procesos
de comunicación interna que lo tenan en cuen-
ta. Una reflexión más profunda, les lleva a recono-
cer, sin embargo que «es posible que se pueda
hacer más». Eluden sin embargo tomar decisiones
al respecto, y para ello se recogen en cinco afirma-
ciones fundamentales que nos servirán de hilo
conductor a la interpretación que presentamos:
1. Dicen que las personas no comunican su su-
frimiento por considerarlo vergonzante.
2. Afirman que, afrontarlo, sería un riesgo de
comunicación excesivo para ellos.
3. Suponen que, caso de plantearlo al Comité de
Dirección, éste no sería receptivo ni sensible a
abordarlo.
4. Dicen, en todo caso, que, de intentarlo, no
dispondrían de las herramientas de comuni-
cación necesarias.
Reconocen que en las empresas actuales los tra-
bajadores sufren, pero, con carácter general, afir-
man que en la suya no es así.
Estos puntos, corroboran lo afirmado con an-
terioridad respecto a la situación actual en las
123
Comunicación interna, sufrimiento y gestión de personas. Una aportación desde la losoa · págs. 116 a 135
empresas. Como decíamos, la detección de una
persona que padece en el entorno profesional, se
produce, de producirse, por intuición. Es nece-
sario por tanto establecer métodos de observa-
ción y escucha del devenir de la situación de los
empleados en las organizaciones (Hard-Lord,
Larsson, & Steen, 1999).
Esta situación recuerda a la evolución que se
produce desde el autoconocimiento que propug-
na el pensamiento en Oriente como vía al cese del
sufrimiento, y que da paso al conocimiento per sé,
a la sabiduría, como bálsamo del padecimiento de
los seres humanos en la antigua Grecia. El paso
necesario en los responsables de gestión de perso-
nas, de la intuición al conocimiento, se refiere a
quien es capaz de aunar el dominio sobre lo teó-
rico y sobre lo práctico, a la combinación de inte-
lecto y ciencia como vía para alcanzar el conoci-
miento perfecto, como escribiera Aristóteles en su
Ética a Nicómaco (2004). No pueden por tanto,
los responsables de gestión de personas, huir de
enfrentar el problema, ni tampco de comunicarlo.
Encarna esta reflexión Séneca, quien, en referen-
cia a Platón y Aristóteles, escribe, como dijimos,
que desde antiguo se conoce el sufrimiento del
espítitu, pero es nuestro deber aprender y adaptar
el método de curación a cada momento de la his-
toria (Hadas, 1958; Séneca, 2009. c 73). Sin em-
bargo, las respuestas que encontramos en nues-
tros entrevistados son como la que sigue:
«… este problema del sufrimiento no existe; di-
rectamente no se trata, ni siquiera se tienen cuenta.
Hoy por hoy las contaríamos con los dedos de una
mano. Las empresas no se preocupan por el que pa-
dece; se considera un trastorno y es mucho más sen-
cillo arrinconarlo que ponerlo en activo».
Aplicado a la situación que nos ocupa, pode-
mos afirmar que los responsables de gestión de
personas afirman que no incluyen el sufrimiento
entre sus quehaceres cotidianos, si bien recono-
cen que en el mundo profesional existe sufri-
miento, y que nadie está exento de que le ocurra
una situación así. Muestra del citado reconoci-
miento es la siguiente afirmación:
«Creo que se trata más bien de que el personal de
soporte tiene menos motivación por tanto sufre y en-
ferma más. A mayor motivación, menos baja. Sin
duda estás igual de enfermo, pero lo notas menos».
Reconocen las personas entrevistadas, que no
debería ser suficiente con intuir que pueda ha-
ber personas que padezcan por causa de su tra-
bajo, sino que habria que hacer algo más y que
la comunicación interna juega un papel muy
importante en el proceso. Encarnan dichas afir-
maciones el pensmiento de Erasmo de Rotter-
dam, quien afirmó, como ya estudiamos, que no
debe ser suficiente con lamentar la desgraciada
realidad de los hombres, sino que debe acompa-
ñarse de un exámen profundo de las causas del
sufrimiento (Erasmo, 1985).
Analizaremos a continuación las razones que
llevan a los directivos entrevistados a no afrontar
el problema de la detección del sufrimiento y de
su incorporación a los procesos de comunica-
ción interna, si bien reconocen su existencia.
4.1. Las personas no lo comunican por
vergonzante
Afirman que harían algo más si supieran a quién
le ocurre, pero dicen que lo que suele suceder es
que las personas sufren en silencio, y que no se
atreven a denunciar lo que les pasa. Además, se
refugian los responsables de gestión de personas
en el obligado respeto por la intimidad de las
personas para no inquirir en los posibles casos
de sufrimiento:
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«En general la percepción que nosotros tenemos
es que las psíquicas no llegan a saberse se mantienen
silencio. Es muy complicado detectarlas primero
porque la información que te trasladan los sistemas
médicos que existen, no especifica cuál es el motivo
real de la baja porque la ley de protección de datos
no lo permite».
Una de las razones a las que se alude, es al
miedo al «qué dirán», a que se trata de una situa-
ción vergonzante. No se reconoce que se visita al
psicólogo en general. Este reconocimiento del
temor al fracaso, es estudiado por los pensadores
existencialistas. Éstos, se preocupan básicamente
del sufrimiento que no tiene causa aparente y
que no se justifica por ninguna razón comprensi-
ble. Explican que dicho dolor proviene del mie-
do, del temor al fracaso como seres humanos y
de la angustia que produce nuestro conocimiento
de finitud. El sufrimiento se convierte en el men-
sajero de una constante inquietud interna de la
conciencia, sin que ello dependa de que el sufri-
miento —sea físico o psicológico… porque cual-
quiera de ellos es, en definitiva, doloroso (López
Sáenz, 2010).
Asimismo, las personas entrevistadas recono-
cen que, si una persona sufre, rendirá menos y
eso afectará a la rentabilidad de la empresa. En
efecto, regresando a los pensadores existencialis-
tas, podemos afirmar que la persona que sufre
no es capaz de vivir con normalidad; no puede
desarrollar su proyecto vital de forma fluída y
esa circunstancia le impide vivir su día a día co-
tidiano y puede incluso anular a la persona en el
mundo. Sitúan a quien sufre, en un mundo pa-
ralelo y distinto al del resto de seres humanos
(Schutz, 1971). Se trataría de un mundo en el
que desaparecen para el individuo el pasado y el
futuro, y en el que todo se convierte en un eter-
no presente, del que el sufrimiento no le deja
salir: «Las cosas son enteramente lo que parecen y
tras ellas… no hay nada» (Sartre, 1938. p. 137).
Lo afirman del siguiente modo:
«Es mucho más rentable que la gente esté bien y
no te cuesta más dinero sino al revés; tener a la gen-
te enfadada te cuesta más dinero porque te cuesta
mucho más esfuerzo que cada proceso se lleve ade-
lante. Si las personas están a tu favor y si están todos
en la misma dirección es todo mucho más sencillo
también mucho más rentable».
Los seres humanos que sufren, en el momen-
to en que lo hacen, se sienten aislados y sus vidas
están para ellos fuera de control. Esa sensación
les produce un miedo atroz ante la finitud de su
existencia, pierden su estabilidad emocional y
también todo suelo en el que apoyarse. Esto im-
pide al ser realizar su propia existencia porque
ésta requiere creatividad para tener experiencia
de sí mismo, tarea imposible si se está sufriendo
(Merleau-Ponty, 1964).
Parece ser, según se afirma, que las personas
mejor formadas expresan mejor su situación, si
es que padecen: «Las personas que en ocasiones lo
pasan mal porque su trabajo es muy especializado y
no tienen salidas son aquellas que se preocupan por
su talento, por su futuro, por la mejora del bienestar
de su familia y por su crecimiento profesional». Es lo
que Nietsche denominó, como vimos, «talento
para el sufrimiento» en el sentido de que la pre-
paración del hombre produce una mejor acepta-
ción del sufrimiento (Nietzsche, 1886). Sólo
cuando pasamos por el sufrimiento llegamos a
conocernos según Hegel. En su obra La Fenome-
nología del Espíritu (1966), afirma que la realidad
se nos muestra como un proceso de autoconoci-
miento y de conocimiento de una razón infinita.
Las personas que callan, en gran parte, y a
juicio de los entrevistados, son personas que no
125
Comunicación interna, sufrimiento y gestión de personas. Una aportación desde la losoa · págs. 116 a 135
tienen esperanza por mejorar, por desarrollarse
más. No es la primera vez en que la ausencia de
esperanza produce sufrimiento. Así, en el caso
griego, aún con la importancia de sus descubri-
mientos, y con todo cuanto avanzó el ser huma-
no durante su preponderancia en el mundo, los
seres humanos sufrían debido a la razón expues-
ta. Durante varios siglos, el pueblo griego carece
por completo de esperanza (Marías, 2005). Se
viven momentos ciertamente difíciles, de modo
que los habitantes helenos creen que el dolor es
inevitable en la vida, manifestación que se esce-
nifica en la tragedia griega, máximo exponente
del citado vivir desesperado (Morera de Guija-
rro, 2010).
Los responsables de gestión de personas en-
trevistados, son conscientes de que, entre sus
tareas, debiera incluirse la de dar esperanza a sus
empleados. Consideran que deben ser ellos los
que aporten las herramientas necesarias para
que el desarrollo profesional de los trabajadores
tenga sentido. Lo afirman del siguiente modo:
«No es sólo que ellos acudan a nosotros, sino que
nosotros les demos las facilidades necesarias para
que confíen en RRHH. Siempre habrá personas que
no creen en las personas, siempre habrá personas en
las que no podremos confiar, pero en general la si-
tuación está cambiando».
Una de las razones que esgrimen para que las
personas sufran y decidan ocultar su situación,
es el afán desmedido por tratar de llegar a ocu-
par una posición que es inalcanzable para ellos.
En este mundo, experimentamos sufrimiento
cuando deseamos aquellas cosas que no pode-
mos conseguir, de forma que el conocimiento de
nuestros propios límites y la eliminación del ma-
yor número posible de pasiones, nos aleja del
sufrimiento. Esta reflexión que incorpora el Is-
lam, había sido ya expresada por el pensamiento
clásico del que es un ejemplo la obra «Meditacio-
nes» escrita por Marco Aurelio en la que afirma
que «perseguir imposibles es propio de locos» (Mar-
co Aurelio, 2008 p. 66).
«Lo que pasa que todo el mundo sabe que sino
alcanza determinados estándares, la promoción es
imposible. Creo que sufren porque ven que no es fácil
promocionar ahí pero compensa porque suplen con
otros factores como el miedo o la comodidad».
Otra de las causas que consideran los respon-
sables de gestión de personas que genera un su-
frimiento que no se cuenta, es el de las frecuen-
tes rencillas cotidianas en las plantillas. En el
Renacimiento, el hombre se libera de muchos de
los temores que lo acosaban, pero siguen exis-
tiendo demasiadas guerras y persecuciones, epi-
demias y extrema pobreza (Pizzi, 1999). Existían
servidumbres de unos hombres para con unos
pocos: el hambre, los tiranos, las enfermedades,
las pasiones de la carne y las concupiscencias,
son el resultado. Los seres humanos se dicen su-
jetos a las guerras y conflictos de unos con otros
(Calamita, 1952). En efecto, destacados pensa-
dores, tales como Erasmo de Rotterdam o Tomás
Moro, consideraban que la lucha contra el sufri-
miento de las personas, tenía mucho que ver con
la lucha contra las guerras, provocadoras del
mismo. Así, Erasmo de Rotterdam (2007), se re-
bela contra una concepción del mundo para la
que la guerra forma parte de la vida misma de un
modo irremediable, como parte del vivir cotidia-
no de los hombres, quienes incluso llegaban a
denostar a quien se atreviese a reprobarla. Así es
como lo expresan las personas entrevistadas:
«Por eso se van y se van por razones a veces es-
túpidas y que incluso ellos mismos se dan cuenta
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después de que eran estúpidas, por un mínimo dine-
ro o por sencillamente muchas veces no es la organi-
zación lo que le hace moverse sino el jefe su jefe di-
recto, o una mala relación con sus compañeros; ni
más ni menos».
Reconocen en todo caso una realidad comple-
ja en la que los seres humanos no lo tienen senci-
llo. Como decíamos en la primera parte de este
trabajo, el sufrimiento en el siglo XX se ve más
que nunca influido por las circunstancias que ro-
dean a los individuos, cambiantes como nunca
antes. El ser humano se convierte en un devenir
constante de deseos e ilusiones siempre con la
angustia presente de saber que va a morir (Ortega
y Gasset, 1957). Las empresas son hoy un entor-
no impersonal, más cuanto más grandes son. Los
objetivos son globales y las personas un recurso;
importante, pero recurso sin más:
«El problema es la desconexión que hay entre el
empleado enfermo con la empresa. A veces ningún
mando intermedio llama a esta persona, o uno que
se pasa un mes de baja por un tratamiento de quimio
y no le llega ninguna llamada de la empresa».
Escribe Marcuse en la página 99 de su obra
«Eros and Civilization»:
«…el dolor, la frustración, la impotencia del indi-
viduo, derivan de un sistema altamente productivo y
eficiente en el que él lleva una vida mejor que nunca.
La responsabilidad por la organización de su vida
yace en el conjunto, en la suma total de instituciones
que determinan, satisfacen y controlan sus necesida-
des. El impulso agresivo cae en el vacío, o mejor, el
odio se encuentra con sonrientes colegas, ocupados
competidores, oficiales obedientes, útiles trabajado-
res sociales, todos cumpliendo con su deber y todos
víctimas inocentes».
4.2. Es un riesgo afrontar la comunicación
de este problema para ellos
Ante la compleja situación descrita, los respon-
sables de gestión de personas entrevistados ex-
presan que afrontar de forma directa el panora-
ma, supondría un riesgo excesivamente elevado
para su posición. Esta es la segunda afirmación
destacable que hemos obtenido.
En primer lugar, huyen de dar un excesivo
protagonismo al asunto del sufrimiento. Creen
que si se habla en demasía de lo mal que lo pa-
san algunos, lo que se provoca es un incremento
innecesario en el protagonismo que se da al pa-
decimiento de los profesionales. Esta afirmación
nos recuerda al Poema sobre el desastre de Lisboa
de Voltaire (2006), quien es criticado por Rous-
seau, a pesar de considerarlo su maestro, debido
a que de su lectura se deduce tanta miseria y
tanto pesimismo que en lugar de ofrecer consue-
lo provoca un sufrimiento aún mayor. Este es el
motivo de la expresión de un optimismo hacia
fuera, que no coincide con el sentir íntimo, ni
con el de los profesionales. Se realizan campañas
que no supongan riesgo para la posición de ges-
tión de personas, pero que no afrontan el sufri-
miento de las personas de forma directa. He aquí
algunos ejemplos:
« Hemos promovido un Club de runners, en el
que hay una parte emocional que te vincula con los
demás. Hay club deportivo, torneos de pádel, con
muy buena acogida entre los empleados»
«… hemos vacunado del virus de papiloma hu-
mano a todas las mujeres que han querido de mane-
ra voluntaria».
Se trata en todo caso de afrontar el problema
desde el punto de vista de las personas que su-
fren, y no desde los proyectos que puedan pare-
cer más saludables desde el punto de vista de la
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empresa. Tampoco los ilustrados afrontaron el
problema de forma directa. En aquella época,
como en la actual, unos insisten en su indigna-
ción ante el sufrimiento, mientras que otros,
como es el caso de Rousseau, dejan espacio a la
esperanza, tanto por lo que se refiere a la espe-
ranza en una trascendente y mejor vida futura;
cuanto a la esperanza práctica para combatirlo
mejor. Todos trataron, eso sí, de analizar en pro-
fundidad la realidad en aras a pasar de la compa-
sión a la justicia (Villar Ezcurra, 2010).
Se trata de promover un cambio en la forma
de entender y, por tanto, de abordar, un proble-
ma real. Si el sufrimiento existe en las empresas,
antes o después habrá de ser afrontado por sus
responsables, y ellos son conscientes, afirman,
de su papel protagonista al respecto. El sufri-
miento en el mundo, y por tanto en las empre-
sas, es un hecho incontestable y presente en toda
existencia. Ese es el motivo por el que trata de
encontrársele una explicación en diversas etapas
del pensamiento humano (Escobar Gómez,
2010). Así, por ejemplo, el sufrimiento para los
cristianos tiene un sentido moral y moralizante.
No se trata de algo evitable, o que debamos in-
tentar evitar. El sufrimiento existe inevitable-
mente, como ocurre hoy en las empresas, pero
piensan que se puede y se debe utilizar para re-
novar el carácter de las personas, como vía para
el mejoramiento personal (Skeel, 2014). Esa ya
sería una razón para afrontarlo, independiente-
mente de los riesgos que deban asumirse. Los
responsables de gestión de personas entrevista-
dos lo saben, y lo expresan del siguiente modo:
«… los responsables de recursos humanos son los
grandes evangelizadores de este cambio. Ni las per-
sonas ni las empresas son perfectas, pero hay nuevos
conceptos de los que ahora se habla y antes no: lo
humano, la humanitas, la humanidad, la correspon-
sabilidad, la colaboración, entornos colaborativos,
digitalización…»
Un dato importante a tener en cuenta, es que
afirman que no afrontan el problema del sufri-
miento porque nunca se ha hecho, porque se-
rían los únicos y también los primeros. Esa es
otra de las lecturas que les llevan a no asumir un
riesgo innecesario. Podemos interpretar de sus
palabras que no existe el hábito de ocuparse de
este asunto tan importante, pero si existiese, lo
asumirían como parte esencial de su labor. Para
el Islam clásico, el sufrimiento no proviene nece-
sariamente de la naturaleza humana, sino que
también tiene que ver con el hábito, con la cos-
tumbre de cada individuo (Ramón Guerrero &
Tornero Poveda, 1986). Esta forma de pensar es
de influencia aristotélica. Lo es cuando afirma
que el hábito constuye una forma de actuar, re-
sultante de la repetición de un determinado
comportamiento, e implica cierta voluntad en
un sentido u otro (Escobar Gómez, 2010).
«Es complicado hacer un pronóstico a futuro,
pero yo creo que hay un fenómeno que ya lleva tiem-
po dándose, y que es hacia donde vamos todos.
Se trata de que los responsables de personas deban
ser los responsables operacionales de cada una de las
partes de la empresa».
Aunque afirman no ocuparse del sufrimiento,
los gestores de personas actuales, reconocen que
el sufrimiento es algo evitable, y que si lo aborda-
sen, mejoraría la situación en las empresas. Esa es
exactamente la interpretación del sufrimiento
que se hizo en el Renacimiento. Entonces se afir-
mó que el sufrimiento es evitable en tanto que es
ocasionado por los seres humanos. Recordemos
también que la concepción descrita es lo que pro-
duce que los primeros humanistas acudiesen a la
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sabiduría clásica porque pensaban que eso lleva-
ría la concordia a los seres humanos (Garin,
1993). La paz lograda mediante el acuerdo pro-
duce menor sufrimiento y mayor felicidad, y ade-
más nos hace mejores (González García, 2010).
«… siempre hablamos de hacer, pero también
hay que ver dónde están los problemas y hay que
corregir lo que hace sufrir a la gente, y ahí nadie
quiere meter la mano».
4.3. El Comité de Dirección no sería
sensible a tratar el sufrimiento en procesos
de comunicación interna
Suponen las personas entrevistadas, que el Co-
mité de Dirección no sería sensible a la implan-
tación de políticas directamente dirigidas a diag-
nosticar y paliar en su caso, el sufrimiento de los
empleados. Esta es otra de las argumentaciones
que aportan para evitar afrontar el asunto de for-
ma decidida.
Sin embargo, afirman también que, si se ex-
plicase la importancia de tratarlo para mejorar el
bienestar y, como consecuencia, la rentabilidad
de la empresa, les darían el apoyo necesario. Se
trata, en definitiva, de razonar con ellos sobre las
ventajas de ocuparse del sufrimiento de los tra-
bajadores. Encaja esta propuesta con la interpre-
tación que hace del sufrimiento el racionalismo
que se desarrolla en la Europa de los siglos XVII
y XVIII y tiene a Descartes y Kant como sus
máximos exponentes. Sus reflexiones proponen
un sistema de pensamiento basado en la razón
como forma de conocimiento (Mackie, 1965). Si
el sufrimiento es un problema silente, soterrado
por voluntad, o por miedo de los trabajadores,
tal vez se pueda idear un método para que aflore
y, luego sí, pueda ser analizado a partir de la ex-
periencia vivida y contada por la plantilla. La
forma que tienen de expresarlo es la que sigue:
«Lo fundamental es que los responsables se con-
venzan de qué es lo que quieren hacer; si quieren
implantar una cultura poco permeable a la comuni-
caicón, o si lo que quieren es fomentar una cultura
más colaborativa y comunicativa».
Llegamos ahora a un punto que considera-
mos de importancia en las reflexiones recibidas
de las personas entrevistadas. Según ellos, los
altos directivos creen que la persona que cumple
su función de forma satisfactoria, no tiene por
qué sufrir. Además, piensan que el ocio, el traba-
jo mal hecho y la dejación de funciones, produ-
cen un sufrimiento no buscado, pero culpable,
en algunas personas. Enmanuel Kant afirma en
cambio que la naturaleza ha colocado el sufri-
miento en los hombres como «impulso de acti-
vidad», como motor que les impulsa a cambiar
el mundo actual para crear uno mejor. Existe sin
embargo a su juicio un sufrimiento mucho más
pernicioso y es el que refiere al ocio que relega al
hombre a la holgazanería y pone en peligro su
propia existencia (Kant, 2005; Cantillo, 2010).
Es decir, si alguien lo pasa mal en la empresa,
puede servirle de acicate si es por una razón
«sana», o de enseñanza a aprender, en caso de
ser por motivos producto de su voluntad mal
dirigida. Así lo expresan los directores de gestión
de personas para referir que los comités de di-
rección deberían ocuparse de los trabajadores en
cualquier situación, sin apriorismos sobre lo que
debería ser a su juicio:
«Una empresa saludable se preocuparía en pri-
mer lugar por la salud de los trabajadores, las fami-
lias de los trabajadores y el entorno más próximo de
sus trabajadores, en todos los ámbitos: físico, psicoló-
gico, emocional, etc...».
«A mí sí me gustaría en algunos casos poder pre-
miar el esfuerzo de unos más allá de castigar la falta
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de esfuerzo de otros y no siempre puedo hacerlo por-
que lógicamente hay algunas limitaciones en algunos
puestos de arriba que me lo impiden»
Los miembros del Comité de Dirección de
las empresas, a juicio de las personas entrevis-
tadas, consideran que son quienes conocen
todos los elementos de la organización. A jui-
cio de estas personas que dirigen las organiza-
ciones, todos los trabajadores deben fiarse de
su criterio. En cierto sentido, y salvadas todas
las distancias, refieren al optimismo cosmoló-
gico ya expresado por Platón en su Timeo en el
que afirma que el Demiurgo creó todo tendien-
do a lo mejor para los hombres (Platón, 1872).
Dada la finitud de la capacidad del pensamien-
to y la comprensión humanas, debemos fiar-
nos de Dios como ordenador del mundo y
aceptar el sufrimiento que en él existe y que
padecemos (Escobar Gómez, 2010). Del mis-
mo modo, fue de gran influencia en la Edad
Media el Libro de Job y su concepción del cas-
tigo como vimos. Convencido Job de que el
sufrimiento se produce por castigo divino, éste
reclama a Dios haber sido castigado sin haber
pecado (Job 1-42). Los señores feudales lu-
chan por la fe en las cruzadas porque entien-
den, guiados por el clero, que la fe es la única
arma capaz de derrotar al sufrimiento, necesa-
rio sin embargo ante el incierto futuro (Huizin-
ga, 1978). Esta reflexión es la que manifiestan
los directores de gestión de personas cuando
nos transmiten que les parece que el Comité
de Dirección no vería con buenos ojos que se
actuase sobre el sufrimiento, o sobre cualquier
otro asunto que no cuente con su aprobación y
de la que no estén convencidos:
«No tenemos capacidad de sancionar sino es con
el visto bueno de arriba, no podemos tomar decisio-
nes como por ejemplo reducir una jornada… todo
tiene que pasar por ellos».
Reconocen sin embargo, los responsables de
gestión de personas, que para que las organizacio-
nes funcionen, necesitan un liderazgo claramente
establecido. Dicho liderazgo, a su juicio, debe
perseguir el bien común. Si el sufrimiento fuese
mayoritario, tendría sentido a su juicio que se
ocupasen de él, pero si no, es la satisfacción de la
mayoría lo que debe perseguirse. Es ese el parecer
del utilitarismo, para el que el fin justifica los me-
dios si es el bien común lo que se persigue (o el
mal menor, como ellos lo expresan). Eso mismo
quieren los humanistas cristianos y eso es lo que
persigue también todo pensador del Renacimien-
to; el bien común, si bien los métodos válidos y
hasta donde se consiente el sufrimiento de las
personas es lo que distingue a unos de otros (Cha-
bod, 1984). Los gestores de personas reconocen
una preocupación de la organización por el bien
común y por la atención a quienes lo necesitan.
Lo expresan en términos similares a estos:
«La verdad es que el ambiente de trabajo es muy
bueno, es un sitio en el que se sabe que la empresa, la
organización, nunca les fallan a las personas, que
están detrás; son de plena confianza para ellos y
piensan que no hay otro sitio donde vayan estar me-
jor que aquí»
Lo que ocurre, dicen, es que ello no es óbice
para que se ocupen, además, de las personas que
sufren de forma innecesaria y por motivos evita-
bles. Eso mismo refirió la época racionalista en su
intento de buscar un sentido al sufrimiento desde
la razón. Nos encontramos así que el sufrimiento
carece de sentido cuando es provocado por el
hombre simplemente por su falta de moralidad y
su búsqueda del daño por el daño (Oksenberg
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Rorty, 1982). Afirman las personas entrevistadas,
que de saberse realmente que hay personas que
sufren, y de explicarse bien a la dirección, ésta
atendería las necesidades de su plantilla. Hoy
creen que no le prestarían atención porque no se
dan las circunstancias descritas. Es eso mismo lo
que esgrimieron los pensadores irracionalistas,
para quienes la compasión es un principio supre-
mo de la moral. Es la compasión el gran misterio
de la ética porque no necesita siquiera funda-
mentarse al constituirse en fundamento mismo
de la moral (Suances Marcos, 2010).
4.4 Arman no disponer de las herramientas
de comunicación necesarias
Hemos llegado a un punto en nuestra reflexión,
en la que necesitamos los conocimientos de la
demostración empírica de lo que sucede en las
empresas para poder ayudar a los trabajadores
que sufren. Para explicar a los directivos una si-
tuación, no podemos basarnos, a juicio de las
personas entrevistadas, en meras conjeturas,
sino que deben ser los datos, los que acompañen
las afirmaciones y sustenten una apuesta por
afrontar el sufrimiento en las empresas. Para ello
dicen necesitar de más herramientas de aquellas
con las que hoy cuentan:
«La gestión de la comunicación con las personas
requiere herramientas y depende de ellas que una
gestión global de personas que sea al mismo tiempo
capaz de detectar, y de individualizar, cada caso con-
creto y sus problemas en función de las circunstan-
cias de cada ser humano».
Es unánime la reflexión que nos ofrecen los
responsables de gestión de personas respecto al
conocimieto parcial, meramente intuitivo, que
existe del sufrimiento en las empresas. El filósofo
musulmán Al´Kindi, quien vivió en el siglo IX,
escribió Arte de la consolación, en respuesta a la
petición de un amigo a modo de consejos para
paliar el sufrimiento. Le dice Al-Kindi que para
contrarrestar el sufrimiento, hay que conocer sus
causas y tener siempre presente que vivimos en
un mundo material en el que el existen y siempre
existirán penas y sufrimientos (Al Kindi, 1986;
Ramón Guerrero & Tornero Poveda, 1986).
«No solamente gestionaremos personas, sino que
también harán falta herramientas para que desde
un punto de vista de comunicación. No se trata de
saber cuánto sufre una persona sino, antes, de saber
si la persona sufre o no para poder tomar medidas».
Podemos entonces afirmar que, de las dos
formas de conocimiento que existen, la razón y
la intuición, los directivos entrevistados se de-
cantan por la razón, por la explicación compro-
bada de lo que ocurre respecto al sufrimeinto.
Esto debe ser así también para los racionalistas.
Todo lo que existe, y por tanto, también el sufri-
miento, tiene que tener una explicación racio-
nal, una razón de ser. El sufrimiento no es una
excepción a la aplicación de este principio. Pata
Leibnitz, el sufrimiento ha de poder explicarse
por medio de la razón y hacerse de forma com-
patible con la existencia de la intuición (Leibniz,
2008). Sin embargo, y aunque abogan por anali-
zar desde la razón y con datos el problema del
sufrimiento, los responsables de gestión de per-
sonas valoran su experiencia. Afirman que los
años pueden ayudar a poner en práctica medi-
das útiles y prácticas. Hacen al respecto afirma-
ciones como las siguientes:
«Uno de mis objetivos es que mi experiencia ayu-
de a que las personas se encuentren bien. La forma-
ción es importante y trato de implanta buenas prác-
ticas desde mi experiencia».
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Lo que están afirmando los responsables en-
trevistados es que la experiencia debe ser una
herramienta de la razón para llegar al conoci-
miento de lo que sucede en las empresas. David
Hume, en su Tratado sobre la Naturaleza Humana,
pretende fundar una ciencia del hombre sobre
bases experimentales (Hume, 2005). Dice que la
experiencia puede ser una herramienta de la ra-
zón para llegar al conocimiento como dicen los
directores de gestión de personas.
Afirman que hoy no se estudia a los trabajado-
res de forma detallada, ni como grupo tampoco.
Si lo que queremos no es tanto demostrar una
realidad, sino transformar lo que ocurre, se nece-
sitan herramientas para poder hacerlo. Esta re-
flexión puede ser refrendada por todo cuando
ocurrió en la Revolución Francesa respecto al ser
humano y al cambio de concepción del mismo.
Hoy nos planteamos cambiar el concepto que te-
nemos de trabajador desde un mero recurso hu-
mano a un ser con sentido, esencia misma de la
empresa. Cada ser humano y todos en conjunto
pueden y deben ser objeto de estudio. Desde es-
tas raíces, nacerán en su momento, el Utilitaris-
mo y el Positivismo como movimientos filosófi-
cos. El uno y el otro –en esto, alineados con lo
que más adelante Marx dirá en la famosa Tesis XI
sobre Feuerbach- buscarán no tanto ya compren-
der la realidad y el mundo, sino más bien trans-
formarlo (Engels, 1936. p 65 ss). Cada vez más la
persona es el centro para ellos y lo expresan así:
«Nuestra empresa se basa en una palabra: perso-
nas. Pretendemos que las personas estén contentas y
conocerlas bien…»
Así las cosas, las personas entrevistadas, que
reconocen que no se ocupan del sufrimiento,
afirman sin embargo que las personas son prio-
ritarias y que, de tener las herramientas necesa-
rias, le dedicarían la importancia que merece. Se
trata por tanto de un desafío en tanto que desean
librarse de la compasión melancólica y de la caí-
da en un pesimismo sin remisión. Entienden,
como Nietzsche, que cuando el dolor nos opri-
me, corremos el riesgo de acudir a la piedad in-
fantil y transformarlo en un obstáculo paraliza-
dor (Nietzsche, 2011).
«Se hacen cosas, pero creemos que se podrían ha-
cer más y principalmente es por falta de recursos.
pero sí hay mentalidad de querer avanzar por ese
camino. También es verdad que los márgenes son
muy reducidos… y entonces es complicado desde ese
punto de vista, pero no creo que sólo sea la parte
económica de lo que se trata».
Ponen así en tela de juicio la realidad existen-
te y descubren que existe un gap en la gestión de
personas. Ésta debe considerar el sufrimiento
como una parte esencial de su misión. Se plan-
tean algo similar a la Epoje descrita por Edmund
Husserl en su fenomenología trascendental, una
forma de pensamiento que transforma por com-
pleto toda doctrina sobre la realidad y por tanto
también sobre el sufrimiento (Husserl, 2012;
Ortega de la Madrid, 2015). Los directivos, po-
dríamos afirmar, se plantean su propia Epojé en
estos momentos.
4.5. En las empresas se sufre, pero en la
suya no
La última de las afirmaciones que nos hacen los
responsables de gestión de personas entrevista-
dos, constituye una involución al desarrollo de
las distintas conversaciones. Reconocen una rea-
lidad en torno al sufrimiento en las empresas,
pero no la asumen para su propia organización.
Es como si necesitasen reflexionar sobre la idea
de «yo», y de «lo mío» del pensamiento de Anti-
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guo Oriente. Esa desviación del yo, respecto al
conjunto, es lo que provoca todo conflicto inter-
no; son ideas que provienen de un conocimiento
desviado, falso, del Ser. La liberación de la aflic-
ción se produce cuando se alcanza el autoconoci-
miento, y sabe que no se encuentra separado del
resto de personas (Nisargadatta, 2000).
«Si te soy sincero no miro mucho lo que hacen los
demás. Trato de aprender de ellos, pero no me fijo en
sus resultados; simplemente quiero lo mejor para mi
gente y trato de hacer realidad eso que dicen los pa-
peles que podemos hacer. Aquí estamos bien».
Cuando una persona reconoce, como hemos
visto, que existe un problema en las empresas,
aunque soterrado, y no lo reconoce en la suya,
está faltando, si bien sea involuntariamete a la
verdad. Debemos aprender en ese sentido de la
filosofía griega, sobretodo Platón y Aristóteles,
quienes manifiestan que existe una relación di-
recta entre el grado de sufrimiento de las perso-
nas y la verdad. Dicho de otra forma, la autentici-
dad es responsable directa de la felicidad en las
personas. Platón, además, relaciona la ausencia
de sufrimiento y la verdad con la idea de Bien
que se encuentra más allá de toda sustancia y
constituye la esencia misma del Ser. Aristóteles
abunda en este pensamiento y deduce que obrar
bien y vivir bien han de ser sinónimos de ser fe-
liz, de no sufrir en todo caso (Marías, 2005).
Esta forma de actuar de los responsables de
gestión de personas, no hace sino ahondar en una
actitud pasiva ante un problema creciente. Esta
actitud, no solo no les hace más sensibles al pro-
blema, sino todo lo contrario. Los griegos no
adoptaron la vía pasiva ante el sufrimiento y eso,
afirman, no resta un ápice a su sensibilidad sino
más bien al contrario. Los griegos asimilaron el su-
frimiento pero trataron de que no se convirtiese en
un muro infranqueable que hiciese la vida de los
seres humanos una tarea imposible. Los directivos
entrevistados habrán de enfrentar el problema; lo
saben, si bien de momento, tratan de evitarlo.
5. Conclusiones
Los responsables de gestión de personas afirman
que no se ocupan del sufrimiento de sus trabaja-
dores en sí mismo, y no lo consideran por tanto
en sus procesos de comunicación interna. Elu-
den hacerlo afirmando que los afectados lo man-
tienen en silencio y es difícil de descubrir. Dicen
que, de hacerlo, supondría un riesgo excesivo a
su posición. Afirman que el Comité de Dirección
no sería receptivo y que, además, no tienen las
herramientas de gestión necesarias para ser efica-
ces. Reconocen por el contrario que el sufrimien-
to en las empresas existe, pero no en la suya.
Ante estas afirmaciones, el pensamiento filo-
sófico puede contribuir en la mejora de los pro-
cesos de gestión. Entre otras, ofrece las siguien-
tes aportaciones a modo de conclusión:
• Entre los efectos inmediatos del placer o
del sufrimiento, no hay ninguno que pueda
modularlos tanto como la voluntad. Si se
desea, se puede afrontar este problema.
• El sufrimiento es un elemento inexorable
del destino humano y no puede evitarse to-
marlo en consideración.
• El sufrimiento proviene del temor y la an-
gustia a ser reconocidos. Se debe paliar la
inquietud de las personas creando procesos
a tal efecto.
• La persona que padece no es capaz de vivir
con normalidad, se siente anulado en el
mundo. Las empresas no pueden obviar
este hecho cierto.
• Cuando mejor preparado está un ser huma-
no, con más esperanza afronta el sufrimiento
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• Solo cuando sufrimos llegamos a conocer-
nos mejor. Los procesos de gestión debie-
ran utilizarlo como palanca de crecimiento
del individuo.
• Se experimenta sufrimiento cuando se de-
sea lo inalcanzable. El conocimiento de los
propios límites, y la evitación de falsas pro-
mesas, procuran una mejor gestión
• Las rencillas provocan sufrimiento. La lu-
chas contra las relaciones perversas contri-
buye al bienestar del grupo y ha de afron-
tarse con decisión
• Las ilusiones y deseos de las personas, de-
ben conjugarse con la angustia inherente a
su existencia y los procesos de comunica-
ción deben tenerlo en cuenta
• Deben formentarse acciones de comunica-
ción basadas en la verdad. La actitud con-
traria produce sufrimiento.
• El sufrimiento puede provenir de la holga-
zanería, pero también tener causas inevita-
bles. Considerar ambos orígenes de forma
distinta contribuye a mejorarlo.
• Nadie está en posesión de la verdad absolu-
ta. Tampoco los máximos dirigentes. Una
explicación del problema basado en la ra-
zón les ayudaría a entenderlo.
En definitiva, el mundo es como es, y no debe
malgastarse el tiempo en enjuiciarlo porque de-
beríamos condenar su misma esencia a priori. Lo
que preocupa a los pensadores, como preocupa
a los directores de personas en su foro interno, es
la existencia humana, que es lo que está en juego
y es lo que inevitablemente porta sufrimiento.
Debemos intentar minorarlo en el momento que
se presente y afrontarlo con brío cuando supon-
ga un estímulo que lo transformará en algo útil
(Salgado Fernández, 2010).
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Bibliografía
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