Issues Management.
Más allá de la Gestión
de Conictos Potenciales.
Issues Management.
Beyond Issues Management.
Dra. Kathy Matilla
Profesora del Grado de Publicidad y Relaciones Públicas
de la Facultad de Comunicación Blanquerna,
Universidad Ramón Llull (Barcelona, España).
kathyms@blanquerna.url.edu
El presente artículo sobre el concepto de Issues Management (traducido al castellano
como Gestión de Conictos Potenciales), abarca la revisión de ochenta y ocho publi-
caciones, fundamentalmente monografías y artículos académicos sobre la materia, en
su mayor parte editadas en los Estados Unidos de América, durante el periodo com-
prendido entre 1966 y 2009.
La información seleccionada se ha ordenado en distintos bloques temáticos: en pri-
mer lugar, se ha llevado a cabo un análisis de los antecedentes conceptuales del ám-
bito de estudio (Teoría de los Juegos de P. Murphy; el Modelo de la Motivación Mixta y el
Modelo Simétrico de la Motivación Mixta de Grunig et al., hasta llegar al Modelo de Plani-
cación del Issues Management propuesto por Wilcox, Autt, Agee y Cameron, basado
en la denición de Coates, Jarrat y Heinz y en el primer Modelo de Chase- Jones de 1977.
A continuación se presentan las diversas etapas del proceso de Issues Management
aportadas por los distintos autores estudiados, quienes, basándose en su mayor parte
en el Modelo Chase-Jones, establecieron, asimismo, su ciclo de vida. A continuación
se presentan las diferencias del Issues Management con respecto a otra herramienta de
Relaciones Públicas: el Lobbying, basadas en el carácter proactivo de la primera, frente
al reactivo de la segunda.
Por último, la autora presenta una aportación personal que abre una nueva perspec-
tiva a la investigación llevada a cabo sobre el tema de estudio, consistente en superar
la idea canónica de la prospección exclusivamente aplicada al Conicto Potencial, in-
troduciendo la orientación a la identicación de las oportunidades que puede deparar
el entorno, de gran utilidad para la planicación estratégica proactiva de la comunica-
ción de las organizaciones con sus stakeholders.
This article on the concept of Issues Management covers the review of eighty-eight
publications, primarily research papers and academic articles on the subject, the
majority published in The United States of America, spanning the period between
1966 and 2009.
The selected information was divided by theme into specic blocks: rst of all, an
analysis of the conceptual antecedents of the scope of the study was carried out
(The Games Theory by P. Murphy; the Mixed Motivation Model and the Symme-
trical Model of Motivation by Grunig et al., reaching up to the Planning Model of
Issues Management proposed by Wilcox, Autt, Agee and Cameron, based on the
denition of Coates, Jarrat and Heinz and the rst Chase-Jones Model 1977.
This is followed by the presentation of the various stages of the Issues Manage-
ment process provided by the various related authors, who, basing themselves
mainly on the Chase-Jones Model, also established its life-cycle. Afterwards, the
study centres on the dierences in Issues Management when using another PR
tool: Lobbying, based on the proactive nature of the rst compared with the reac-
tive nature of the second.
Lastly, the author presents a personal contribution that opens a new perspective
to the study conducted on this subject, consistent with overcoming the canoni-
cal idea of prospecting applied exclusively to Issues Management and introducing
a guide for the identication of opportunities which may arise in the eld, very
useful for the proactive, strategic planning of communications between organi-
zations and stakeholders.
RESUMEN
ABSTRACT
Clasicación JEL:
Y30, Y9, Y90
Palabras clave:
Issues Management;
Gestión de Conictos
Potenciales (GCP);
Relaciones Públicas;
Lobbying;
Planicación Estra-
tégica;
Investigación Pros-
pectiva;
Comunicación
Proactiva.
JEL Classication:
Y30, Y9, Y90
Key words:
Issues Management;
Lobbying;
Strategic Planning;
Prospective study;
Proactive Communi-
cations.
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1. Antecedentes conceptuales:
el conicto, el Modelo de Motiva-
ción Mixta y el Modelo Simétrico
de Motivación Mixta
En la pasada década de los años 90, la Teoría de
los Juegos de Prisicilla Murphy (1989) y la de Re-
solución de Conflictos abrió paso al Modelo Bidirec-
cional de la Motivación Mixta desarrollado por
Dozier, Grunig y Grunig (1995), superando las
consideraciones expuestas por Ehling, veinte
años antes (1975), en cuanto al diseño de la
estrategia óptima para desarrollar el proceso de
negociación entre las partes implicadas.
La Teoría de la Motivación Mixta parte del aba-
nico de posibles situaciones de conflicto, prevista
en la Teoría de los Juegos de Murphy, que van
desde el conflicto puro (juego de suma cero),
hasta la cooperación pura (simetría bidireccio-
nal), pasando por las posibles combinaciones
intermedias en relación a estos dos polos opues-
tos. En ella se parte de la hipótesis de que los
intereses de los jugadores nunca son estricta-
mente coincidentes, pero tampoco estrictamente
opuestos, de tal forma que se ven obligados a
encontrar algún tipo de equilibrio, que permita
reducir el conflicto existente (Murphy, 1989:
125). Para ello, las partes en juego, por medio de
la puesta en común, deberán alcanzar el enten-
dimiento.
Dozier, Grunig y Grunig (1995: 47-50) desa-
rrollaron un Modelo de Motivación Mixta, apli-
cable a la función de Relaciones Públicas en las
organizaciones, desde una perspectiva sistémica,
que planteó una evolución del anterior modelo
sistémico de la Teoría de la Simetría Bidireccional,
desarrollado anteriormente por Grunig y Hunt
(1984).
En el Modelo Bidireccional de la Motivación
Mixta, los autores conciben a la organización y a
sus públicos como defensores de intereses sepa-
rados, con frecuencia contrapuestos, que deben
encontrar una zona de acuerdo, aunque siempre
desde la perspectiva del doble ganador, caracte-
rística de la negociación bidireccional de corte
win-win. Para ello, contarán con la colaboración
de la función de Relaciones Públicas, que se si-
tuará en la zona central de integración.
La actual situación de entorno turbulento,
saturado de movimientos críticos de los ciuda-
danos con respecto a las grandes corporaciones
-especialmente las de alcance multinacional-,
ha sido extensamente tratada en la literatura
especializada (Aguilera, 1999; Beck, 2000a,
2000b; Carroll, 1991, 1999; Cortina, 1994;
Coutrot, 1998; Díez Nicolás e Inglehart, 1994;
Frederick, 2001; Garcia Atenze, 1996; Gélinier
y Pateyron, 2001; Giddens y Hutton, 2001;
Hobsbawn, 2000; Hummels, 1998; Izquierdo,
2000; Melé, 1996; Ramos Torre y García Selgas,
1999; Ronstant, 1996; Velasco, 1996; ó Zyg-
munt, 2001).
Ello ha obligado a las organizaciones a hacerse
más conscientes de los peligros acechantes del
exterior y, a su vez, puede haber propiciado la
institucionalización de un observatorio perma-
nente del entorno, de carácter prospectivo, en el
seno de aquellas organizaciones conscientes de
los beneficios de contar con información estraté-
gica, en tiempo real, para la más eficaz toma de
decisiones por parte de sus máximos órganos
directivos.
Esta actividad, que se denomina “Issues Mana-
gement” en el área anglosajona, se ha configurado
como una de las obligaciones básicas de la fun-
ción directiva de Relaciones Públicas -Dircoms-,
a partir del último cuarto del s. XX, desde su
perspectiva staff y ha sido, asimismo, amplia-
mente tratada en la bibliografía especializada.
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Issues Management: más allá de la Gestión de Conictos Potenciales
La actividad de “Issues Management” consti-
tuye un límite al Modelo de Simetría Bidireccional
de Grunig. Dicho límite se concretará en el nuevo
Modelo Simétrico de Motivación Mixta que, poste-
riormente, será adoptado por el propio Grunig
et al. (1995), contemplando cómo, la nueva acti-
vidad del Issues Management, en la práctica profe-
sional, en ocasiones plantea algunas coincidencias
terminológicas con el concepto de “Public Affairs”,
entendido como el proceso por medio del cual
una organización vigila, se anticipa y gestiona
sus relaciones con fuerzas políticas y sociales
problemáticas, con grupos determinantes en las
operaciones y con el entorno (Gollner, 1983:
30; Grunig y Hunt,1984: 284-287; Urzaiz,1977:
89), y con el cual no debe ser confundido.
Así, los autores norteamericanos Wilcox,
Autt, Agee y Cameron introducirán en 1989 una
idea íntimamente ligada a la planificación estra-
tégica: la planificación del Issues Management,
término que, en la edición en castellano, aparece
traducido como “Gestión de Conflictos Poten-
ciales” (GCP). Bajo la perspectiva de que la iden-
tificación y posterior gestión de los posibles
Conflictos Potenciales, es un elemento impor-
tante en la planificación estratégica, los autores
definirán esta actividad como un planteamiento
activo y sistemático, que permitirá al profesional
de las Relaciones Públicas:
• Predecir problemas
• Anticipar obstáculos
• Minimizar las sorpresas
• Resolver diversas cuestiones imprevistas
• Evitar situaciones de crisis (Wilcox, Autt,
Agee, Cameron, 1989:168),
de modo que, en este sentido, coincidían con
Martha Lauzen (1997: 65-82), para la cual, “la
Gestión de conflictos potenciales exige una comuni-
cación bidireccional, un análisis formal del entorno
y una definición de estrategias sensatas”.
Este punto de vista es compartido por Gossen
y Sharp (1987), quienes afirmaron que, en la reso-
lución de conflictos, se requiere de una comuni-
cación bidireccional y, por McGrath (1966),
quien estimó la conveniencia del empleo de estra-
tegias de Issues Management, porque ello supone
implantar una negociación mediadora para la
resolución de la desavenencia que, a su vez, estará
sometida a diversas fuerzas. De esta forma, las
Relaciones Públicas serán consideradas como
una actividad de mediación, que gestiona los
conflictos producidos entre diversos grupos orga-
nizados (Ehling, 1975: 20).
Para concretar más el concepto de “Issues Ma-
nagement”, Wilcox et al. (2002: 168) acudirán a la
definición que habían aportado Coates, Jarrat
y Heinz en su libro “Issues Management: How You
Can Plan, Organize and Manage for the Future”
(1986), en el que sostenían que:
La GCP es la actividad organizada para identifi-
car tendencias emergentes, problemas o cuestio-
nes que pueden afectar a la organización en los
próximos años, y desarrollar una gama más am-
plia y positiva de respuestas de la organización en
el futuro,
definición muy similar a la propugnada por
González Herrero (1998:119-120):
Una herramienta de gestión cuya función es vigi-
lar e investigar el entorno de la organización
y solucionar los posibles problemas a la detección
de sus primeros indicios (…) el énfasis de la ges-
tión de conflictos potenciales se extiende ahora
a la proacción de la empresa, en un esfuerzo por
detectar ‘cualquier asunto’ (legislativo, econó-
mico, político o social, en su sentido más amplio)
que pueda suponer un problema, agudo o crónico,
para el futuro de la organización.
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Son abundantes los autores que han trabajado
el concepto de “Issues Management”, casi todos
ellos de origen norteamericano: Bryan (1997);
Chase (1977, 1982, 1984); Chase y Jones (1979);
Coates et al. (1986); Ewing (1979, 1980b, 1981,
1982, 1987a, 1987b, 1990a, 1990b, 1997);
Gaunt y Ollenburger (1995); González Herrero
(1998, 2003); Grunig y Repper (1992); Heath
y Nelson (1986a, 1986b); Heath (1988, 1990,
1997); Heath y Cousino (1990); Hisrsch (1997);
Poors (1997); Reynolds (1997); Thomsen (1995);
entre otros.
Entre estos autores, destacan Gaunt y Ollen-
berg (1995: 65-82), quienes vinculan la GCP al
concepto de planificación prospectiva. La GCP
se trataría de una técnica de utilidad proactiva,
que intentaría anticiparse en la identificación de
los temas emergentes, que puedan tener algún
tipo de influencia sobre una organización, antes
de que le afecten negativamente. En este sentido,
la Gestión de Conflictos Potenciales se vinculará
fuertemente a la gestión de las crisis, la cual, en
esos momentos, poseía una naturaleza marcada-
mente reactiva, lo que obligaba a reaccionar una
vez la crisis había estallado. Así, el Issues Mana-
gement podría contribuir a evitar, quizás, la eclo-
sión de una futura crisis, si previamente se hubie-
sen podido identificar las posibles causas que
pudieran originarla, y se les pusiese remedio.
2. Issue: un concepto polisémico
Para Heath (1997), el concepto de “Issue” se
constituye en un término polisémico, que sitúa
su ámbito inicial de actuación en el marco de
la Comunicación de Riesgo y de Crisis, el cual
sería establecido por Grunig y Repper (1992)
como la columna vertebral del proceso estratégi-
co de las Relaciones Públicas, entendido como la
problemática generada por una organización,
que es percibida por sus públicos y que sitúa al
“Issue” como un conflicto ya existente y enmar-
cándose, así, en una visión totalmente reactiva.
Desde esta perspectiva, para Plowman et al.
(1995: 238) el “Issues Management” será la gestión
de un conflicto producido entre una organiza-
ción y sus stakeholders, opinión sostenida asimis-
mo por Ewing (1997: 173).
Grunig y Repper (1992: 134 y 147) definirán
los “Issues” como un problema político o social,
cuya resolución crea conflicto en el sistema polí-
tico o social, llegando a afirmar que el “Issues
Management” es sinónimo de Relaciones Públi-
cas estratégicas.
Raymond P. Ewing (1997: 93), uno de los
máximos estudiosos de la materia, sostendrá
que Chase, el padre del modelo –que no del
concepto-, estuvo verdaderamente acertado al
afirmar que:
The thesis and impact of CPI [Corporate Public
Issues] inevitably lead to fundamental revisions
of costly and divisive practice of traditional line-
satff management. There can be today only the
management with one objetive: survival and
return on capital sufficient to maintain produc-
tivity, whatever the economic and political climate.
Según González Herrero (1998: 109), los pri-
meros profesionales que se especializaron en la
GCP, en los Estados Unidos, fueron W. Howard,
B. L. Jones y el propio Chase. Entendían el con-
cepto como:
El proceso de gestión proactivo que tenía como
finalidad identificar asuntos (“issues”) que, poten-
cialmente, pudieran desembocar en la arena
política (en forma de leyes o regulaciones), ana-
lizar dichos asuntos, establecer prioridades de
actuación, desarrollar programas estratégicos
de acción, implementar un programa de comu-
nicación acorde a la estrategia adoptada y eva-
luar sus resultados.
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Issues Management: más allá de la Gestión de Conictos Potenciales
En efecto, en 1977, Chase y sus socios B. Jones
y T.Y. Crane, definieron por primera vez el pro-
ceso, configurando un modelo, basado en cinco
etapas esenciales, y que pasaría a denominarse el
Modelo Chase-Jones, según descripción de Wil-
cox, Autt, Agee y Cameron, 1989: 170 y Ewing,
1987b: 174):
1. Identificación del conflicto potencial o cues-
tión (“Issue Identification”)
2. Análisis del conflicto potencial o cuestión
(“Issue Analysis”)
3. Opciones estratégicas (“Issue Change Strategy
Options”)
4. Plan de acción “(Issue Action Programming”)
5. Evaluación de los resultados
Así lo reconoce González Herrero (1998: 110-
111), si bien estima que:
Aunque la práctica ha venido a resaltar la impor-
tancia de las tareas de vigilancia dentro del pro-
ceso de ‘issues management’, la concepción de
‘defensa a través de la comunicación’, expuesta
por Chase (1977) y O’Toole (1975) sigue confi-
gurándose como fundamental.
La innovación introducida por Chase se cen-
traba en la idea de que la tarea de observación,
asociada al Issues Management, debía constituirse
en un esfuerzo sistemático y continuo:
Con el fin de detectar aquellos asuntos externos
e internos que pudieran afectar a la empresa en
el futuro (…) [y] en el carácter proactivo del
mismo, en la iniciativa que tomaba la organiza-
ción para participar en el debate político antes de
que las circunstancias le obligaran a ello.
A nuestro juicio, resulta sumamente instruc-
tiva la versión evolucionista expuesta por Ewing,
con respecto a cómo ha ido madurando la fun-
ción comunicativa en los últimos treinta años,
que permite entender las causas de los debates
terminológicos, pero también las discusiones y
experimentaciones con diversas técnicas que se
produjeron en 1976, a partir del instante en que
Chase se refiriese al término:
Durante esos años [década de 1970], la planifi-
cación estratégica corporativa y la vigilancia
o seguimiento del entorno llegaron a ser compa-
ñeros inseparables (…), aún cuando por el estado
de desarrollo del concepto de planificación estra-
tégica, autores como Lorange y Vancil (1976)
todavía no incluyeran el entorno sociopolítico
como factor a tener en cuenta en el proceso de
planificación corporativo. (…) más tarde, autores
como Post (1979) y Buchholz (1982, 1985) publi-
can obras defendiendo la necesidad de reconocer
la importancia que la política y el debate público
juegan en los esfuerzos de planificación estraté-
gica. (…) Así Ansoff (1984) y Hanna (1985)
denominan al proceso resultante ‘gestión estraté-
gica de conflictos potenciales’.
De este modo, conforme la función de Rela-
ciones Públicas ha ido acrecentando su dimen-
sión asesora (staff) a los máximos órganos de
gobierno, se ha incrementado, paulatinamente,
la preocupación por los aspectos amenazantes
del entorno, de modo que, la investigación apli-
cada a los conflictos potenciales y la literatura
específica sobre el tema, tomarán cuerpo y el
Issues Management desvelará la existencia de tres
grandes áreas principales de investigación:
• Definición de la función
• Definición del propio proceso de gestión de
los conflictos potenciales
• Gestión del proceso en sí mismo
Por su parte, Pavlic (1999: 73) citará las inves-
tigaciones llevadas a cabo para definir la función
de la gestión de conflictos potenciales [Ehling
y Hesse (1983) y Shelby (1984)], que revelarán
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Segundo semestre, julio-diciembre 2010
la ausencia de consenso respecto a la naturaleza
concreta de ésta, ya que en cada organización se
definirá y adoptará desde perspectivas diferen-
tes. “Alertar a la alta directiva, determinar priori-
dades y recomendar la política”, o forma de “incre-
mentar al máximo la exactitud y credibilidad de la
posición de la compañía”, serán algunas de las res-
puestas obtenidas del estudio de Shelby (1984).
En otra investigación, llevada a cabo por la
misma profesora dos años más tarde (1986), ésta
sostendrá que “Teóricamente, por lo menos, la ges-
tión de conflictos potenciales busca una respuesta
positiva y proactiva a los problemas emergentes que
tendrán un impacto probable y significativo sobre la
organización”.
3. El proceso de Issues Management
y su ciclo de vida
Si bien la función no estaba suficientemente
aclarada y se hacía necesaria una mayor investi-
gación para su delimitación, el proceso sí parecía
estar bien definido, según se desprende de la
investigación llevada a cabo, en este sentido, por
Shelby (1986), en el ámbito de la praxis profe-
sional, de la que se desprende que, la mayor parte
de los profesionales analizados, adoptaron el
Modelo Chase-Jones
20
. En dicho modelo, la fase
más delicada sería la primera (la identificación
de los problemas causantes de los conflictos).
Sin embargo, en la propuesta modélica inicial, se
da la paradoja de que dicha fase se trata con un
cierto descuido, ya que su detección se lleva a
cabo mediante la simple y llana observación y
detección del entorno, de manera informal y no
sistemática.
Los procedimientos científicos de identifi-
cación de conflictos son el análisis del impacto
20 Ver gráco en: <le://A:Chase%20Award%20Entry%20McDo-
nalds_archivos/EIRMC-chart.gif>
de la tendencia y su extrapolación mediante
técnicas complejas y de elevado coste econó-
mico (Pasquero, 1989: 116-128), en especial en
lo que atañe a la sofisticación precisa para hacer
frente al análisis cuantitativo. La correcta ido-
neidad de la etapa de identificación de los con-
flictos potenciales se constituye, pues, en la clave
del arco de la totalidad del proceso de gestión.
En esta línea, Xifra (2005: 230) afirma que
Pasquero (1989) defiende la tesis de que un
tema o conflicto público reposa sobre la base de
la existencia de demandas específicas, planteadas
a las organizaciones por parte de determinados
segmentos de su entorno. Por ello, el ciclo de
vida de un conflicto, desde la perspectiva comu-
nicativa, comprenderá diversas etapas, cuya dura-
ción puede llegar a ser muy variable, abarcando,
incluso, diversas décadas:
• el periodo latente
• el periodo de aparición
• el periodo de realización
• el periodo de reactivación
Para Xifra (2005: 230-231), un tema público
potencialmente conflictivo se considerará latente
(potencial) en tanto no haya sido reconocido
y hecho público por un número significativo de
agentes sociales y, muy especialmente, de grupos
de interés. Un tema emergerá cuando se convierta
en necesidad compartida por una parte impor-
tante de la ciudadanía y/o de las instituciones
sociales y políticas.
Durante ese periodo, el papel que jugarán los
medios de comunicación en el proceso será vital.
Posteriormente, y desde un punto de vista de
otra técnica de Relaciones Públicas, el Lobbying
estricto, si el asunto continúa evolucionando de
manera favorable, entrará en la fase de realización,
es decir, cuando adopte la forma de proyecto
47
Issues Management: más allá de la Gestión de Conictos Potenciales
político y, finalmente, desemboque en forma de
ley o norma jurídica. Será en ese momento que
el conflicto dejará de suponer un riesgo para la
organización, pasando a mudar en obligación
reconocida.
Por último, si la legislación generada, o bien
su aplicación, no satisfacen a la organización, el
tema puede reactivarse, la mayoría de las veces
con la intervención de grupos de interés (Lob-
bies). De producirse esta etapa de resurgimiento,
la función catalizadora de las Relaciones Públicas
devendrá estratégica e imprescindible, ya que
ésta será la consecuencia directa de las relaciones
con los medios de comunicación y el Lobbyismo.
Surgirá, así, una dualidad funcional de las Rela-
ciones Públicas en este contexto: de un lado el
papel activador del conflicto y, de otro, la activi-
dad preventiva y proactiva, cuya meta funda-
mental estribará en evitar el futuro estallido de
posibles situaciones de crisis.
En paralelo, W.L. Renfro (1987: 545-554)
describirá el proceso de la gestión de conflictos
potenciales como un ciclo de cuatro etapas,
paralelas a la evolución experimentada por el
propio asunto en cuestión:
1. Nacimiento
2. Mediación y Amplificación
3. Organización
4. Resolución
Los investigadores norteamericanos han sido
quienes más a fondo han estudiado esta materia,
en tanto que estrategia de las organizaciones en
relación a su entorno político-social, y en el
contexto de la denominada “Business Ethics”.
Según Xifra (2005: 231), uno de sus represen-
tantes más destacados, R.P. Ewing (1987), desde
la perspectiva de la estrategia empresarial, consi-
derará que el ciclo de vida de los conflictos poten-
ciales forma parte integrante del proceso de las
políticas públicas, ya que la consideración de la
turbulencia del entorno, por parte de las organi-
zaciones, conlleva asociada la adopción de estra-
tegias de Relaciones Públicas, de índole diversa,
que pueden abarcar desde la inacción genera-
dora de expectación, la reacción adaptativa al
cambio, o la proactividad para influenciar el cam-
bio, hasta la colaboración con los diversos actores
participantes en el proceso.
Partiendo del modelo Chase-Jones, de cinco
etapas, Ewing (1997: 181-183) establecerá el
suyo, muy similar, y al que posteriormente incor-
porará dos etapas más, de modo que, finalmen-
te, quedará configurado por un total de siete:
1. Issues Identification
2. Issue Analysis
3. Development of a corporate policy position on the
issue
4. Development of specific action plans (tactics)
5. Implementation of action plans
6. Review of reaction, adjustments responding to
legitimate objections and negotiation
7. Keeping management’s and staff’s attention focu-
ssed on the issue
Los teóricos de la materia han identificado
diversas tipologías de conflictos (o temas, o
“Issues”), en función de la etapa evolutiva que
atraviesan en su ciclo de vida. Destaca la aporta-
ción de Crable y Vibbert (1985), quienes consi-
deran que un tema o asunto potencialmente
conflictivo se genera en el instante en que uno o
más agentes humanos dotan de significado a una
situación determinada, o cuando perciben un
problema. En este sentido y con respecto a su
ciclo de vida, propugnan cuatro estadios, que
corren en sentido paralelo a los establecidos por
Pasquero (1989), mencionados anteriormente, y
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Segundo semestre, julio-diciembre 2010
por la mayoría de los estudiosos de esta temática
(Xifra, 2005: 231-232):
• Status potencial del conflicto
• Status inminente
• Status corriente
• Status crítico
Asimismo, los conflictos potenciales, consi-
derados como tema y resultado de una decisión
pública e insertos en el seno de la agenda mediá-
tica, pueden llegar a experimentar diversos gra-
dos de intensidad, en función de la etapa del ci-
clo de vida que atraviesen, que se medirá por su
presencia en foros que vayan más allá de los me-
dios de comunicación (congresos, jornadas). Las
etapas de emergencia, difusión, establecimiento y
erosión de un tema estarán directamente relacio-
nados con su evolución vital, y el paso de una
fase a la siguiente reflejará su nivel de penetra-
ción social:
• Emergencia del tema. Es la etapa germinal en la
que el conflicto existe en tanto que tendencia
emergente amplia, solamente identificada por
especialistas y Think Tanks, siendo desconoci-
da por la inmensa mayoría de los diversos
agentes sociales y por la opinión pública.
Conforme el “Issue” va avanzando en su fase
de emergencia, se produce una interpretación
concreta de la realidad social (Femers et al.,
2000: 235-265). Y es precisamente esa inter-
pretación lo que configura el corazón del
conflicto potencial.
Por su parte, Fink (1986) propugnará que es
justamente la generación del sentimiento de
esa necesidad, la que proporcionará su senti-
do a esta etapa, que se instaurará a través de
múltiples canales (Xifra, 2005: 232-233).
Tanto ésta como las etapas siguientes del ciclo
vital del conflicto implican la presencia y parti-
cipación activa de intermediarios, que ejer-
cerán gran influencia en la forma en que el
tema irá penetrando en la realidad social.
Cuanto más polarizado esté el debate, más
fácilmente se identificará a sus protagonistas
y a los antagonistas en cada una de sus fases,
en especial a los colectivos o personas indivi-
duales que cuenten con la autoridad y la capa-
cidad de liderazgo suficientes como para
definir el “Issue” (Coleman, 1993).
Cabe destacar que el nivel de complejidad
con que cada tema es presentado variará
enormemente de una etapa a otra, en función
del nivel de implicación de sus actores. Por
regla general, en la fase emergente, el concep-
to fundamental a menudo es admitido con
gran rapidez, si bien, dado que a partir de ahí
suele ser debatido por expertos, presenta un
alto grado de complejidad. A menudo se da el
caso de que los especialistas emiten opiniones
y son los grupos de expertos quienes las deba-
ten. Posteriormente, serán los periodistas los
que lo reduzcan a un único tema, al nivel de
opinión o, como máximo, a dos, en tanto que
contrapropuestos (Xifra (2005: 234-235).
• Difusión del tema. Por regla general, son los
propios afectados quienes protagonizan la di-
fusión del conflicto potencial. En ese momen-
to, los antagonistas definen claramente sus
posturas, posicionándose sin ambigüedades.
Posteriormente, el conflicto se extenderá hacia
territorios vecinos. A diferencia de lo seña-
lado en la fase anterior, en ésta las variables
son fácilmente comunicables.
• Establecimiento del tema. En esta etapa el “Issue”
se divulga y puede llegar a alcanzar a vastos
sectores de la sociedad civil: se generaliza. Los
intermediarios que intervienen suelen ser
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Issues Management: más allá de la Gestión de Conictos Potenciales
las organizaciones con influencia social, quie-
nes, frecuentemente, se apropian de éste
(como es el caso, por ejemplo, de los medios
de comunicación), lo que suele conllevar una
bipolarización en el debate público.
• Erosión del tema. La erosión del “Issue” aparece
con su pérdida de relevancia y el estanca-
miento del interés público, en especial tras
producirse una acción legislativa o política
que le afecta plenamente. Los actores impli-
cados en la difusión se angostan, conforme va
haciéndolo el tema, y ambos pierden, así, signi-
ficación mutua. El asunto en cuestión pasa
a ser discutido, nuevamente, tan solo en ám-
bitos específicos y con elevado dominio del
tema en cuestión.
En palabras de Pavlic (1999: 73-74), y en lo
que se refiere a la tercera etapa del proceso de
Chase-Jones, correspondiente a la gestión
stricto senso de los Conflictos Potenciales, al
menos a finales de la década de los años 90
del pasado S. XX, se aplicaba una escasa
investigación sistemática desde el área de
Rela-ciones Públicas, ya que ésta más bien se
concebía como un proceso secuencial y, en
cierta manera, lineal, en especial en lo que se
desprende de la experiencia de más de dos
décadas en el área ejecutiva y legislativa de los
gobiernos y en la de las empresas, en las cua-
les la opinión pública constituirá la primera
etapa; y la regulación y la litigación, la última.
Esta concepción, basada en la mera y simple
observación del entorno, irá dejando paso a
una nueva visión alternativa, que situará el
impulso en el interior de las organizaciones,
en lugar de ubicarlo en el exterior. Ello su-
pondrá un sustancial punto de inflexión, ya
que implicará la aceptación de la responsabi-
lidad en la generación de los conflictos -o de
una porción de ella-, por parte de las organi-
zaciones.
En los Estados Unidos, a mediados de la dé-
cada de los años 90, comenzarán a aplicarse
técnicas de investigación de dimensión pros-
pectiva, en especial en el campo de la preven-
ción de crisis empresariales, en las cuales el
“Issues Management” jugará un papel funda-
mental
21
. En esta línea, cabe destacar la apor-
tación de Lerbinger (1977) sobre la metodo-
logía de investigación aplicable a las auditorías,
y que creará escuela:
• el seguimiento del entorno, centrado en la vi-
gilancia y el control de la opinión pública.
• la Auditoria de Relaciones Públicas, que per-
mite definir la posición de una organiza-
ción con respecto a sus públicos.
• la Auditoria de Comunicación, que evalúa
las actividades comunicativas de la organi-
zación.
• la Auditoria Social, que permite el análisis
de la actuación de la organización en su
vertiente social.
Xifra (2005: 215-216) destaca el papel funda-
mental que juega el modelo de la gestión de los
“Issues” para una concepción proactiva de las
Relaciones Públicas, en un contexto amplio de
políticas públicas: el ejercicio de la participación
de la sociedad civil en los asuntos públicos devie-
ne uno de los escenarios en los que el diálogo y
las Relaciones Públicas son fundamentales. Esta
circunstancia está en el origen de lo que Alfonso
González Herrero (1998) ha llamado Gestión de
Conflictos Potenciales (GCP), para traducir el
21 Destacan las investigaciones llevadas a cabo en este ámbito
por R.D. WIMMER, y J.R. DOMINICK (1996); por O. LERBINGER (1977); y
por R.E. HIEBERT (1988)
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50
Segundo semestre, julio-diciembre 2010
término de “Issues Management”, en tanto que
modelo proactivo de Relaciones Públicas.
4. Issues Management vs Lobbying
Los movimientos sociales de los últimos años
han dado lugar a la creación de múltiples asocia-
ciones de intereses compartidos (Lobbies), lo cual
ha sido fuente de oportunidades de producción
profesional para las Relaciones Públicas, en tanto
que forma de gestión empresarial, ya que se han
integrado plenamente en el ámbito de actuación
de los procesos de toma de decisiones de la
acción pública (Xifra, 2005: 216).
Las organizaciones contemplarán a los pode-
res públicos como parte integrante de su mapa
de públicos y, de este modo, legisladores, altos
funcionarios, responsables de grupos de interés
(Lobbies) y periodistas, entre otros, se constitui-
rán en públicos prioritarios de los planes estra-
tégicos corporativos. Ello es debido a que la
dinámica política se constituye en un compo-
nente importante y, a menudo, fundamental,
de la configuración del entorno. Las estrategias
de Relaciones Públicas, por lo tanto, bajo el
formato de estrategias de relación con los me-
dios; de Lobbying; o de difusión de defensa y de
Gestión de Conflictos Potenciales, serán formas
de comunicación política habitual, promovidas
desde la alta dirección corporativa de las orga-
nizaciones.
Hainsworth y Meng (1988) definirán esta dis-
ciplina como una acción focalizada en la identi-
ficación de temas potenciales o emergentes (legis-
lativos, políticos y sociales), que pueden llegar
a incidir en la vida de una organización, con la
finalidad de movilizar los recursos disponibles
en aras de influir estratégicamente sobre dichos
temas y, en la medida de lo posible, procurar
beneficiar a la organización.
En esta misma línea, McGrath (1998) consi-
dera el “Issues Management” como un proceso de
identificación de temas, tendencias y actitudes
de los públicos, que pueden llegar a afectar nega-
tivamente a una organización, lo que conllevaría
el diseño e implantación de estrategias y tácticas
por medio de las cuales hacerles frente, inclu-
yendo programas de comunicación.
Para Chase (1984), un tema potencialmente
conflictivo sería el espacio o distanciamiento
resultante de los efectos de la actuación de una
organización y de las expectativas de sus públi-
cos. Este “gap” o brecha puede llegar a influir
fuertemente en la estrategia corporativa y tener
implicaciones de calado en el cumplimiento de
su misión, en sus metas y objetivos organiza-
tivos. De ahí que se destinen esfuerzos estraté-
gicos para la identificación y posterior análisis
de estos temas y tendencias, con el fin de cons-
truir una Agenda de Conflictos Potenciales y,
a través de su adecuada gestión, facilitar la anti-
cipación al cambio.
El criterio para catalogar como crítico un con-
flicto potencial varía ampliamente en función de
múltiples factores, entre los que se cuentan, por
ejemplo, el tipo de organización, el sector al que
pertenece, la etiología de sus objetivos empresa-
riales, y los productos y/o servicios generados,
entre otros.
Cabe destacar, sin embargo, que no todos los
conflictos potenciales por los que puede verse
amenazada una organización, pertenecen al ám-
bito público. A menudo son de carácter interno
y están íntimamente ligados a la Cultura Corpo-
rativa de la propia organización, y no por ello son
menos críticos o de menor enjundia. Finalmen-
te, Xifra (2005: 217-21) coincide con González
Herrero (2003: 10) en su afirmación relativa a
que, actualmente:
51
Issues Management: más allá de la Gestión de Conictos Potenciales
El concepto encuentra su sentido pleno fuera de la
esfera política. El énfasis de la gestión de conflictos
potenciales se extiende ahora a la proacción de la
empresa en un esfuerzo por detectar cualquier
asunto (legislativo, económico, político o social,
en su sentido más amplio) que puede suponer un
problema para el futuro de la organización.
En Fahey (1986), para que un asunto poten-
cialmente conflictivo pueda ser catalogado plena-
mente como de carácter público, deberá:
• Formar parte de las políticas públicas o de la
gestión de asuntos públicos.
• Ser cualquier acontecimiento, controversia o
desarrollo de una política pública que pueda
afectar a la organización.
• Originarse en un entorno social, político, admi-
nistrativo o judicial, aunque conviene matizar
que las tendencias, entendidas como pautas de
acontecimientos, condiciones, actitudes y opi-
niones de los públicos, y que configuran sus
expectativas, deben ser consideradas como
distintas de los conflictos potenciales.
Para Xifra (2005: 219-220), su seguimiento
y análisis permanente son fundamentales para la
detección de los asuntos emergentes, detectables
únicamente para determinados colectivos con
alta capacidad prospectiva (expertos, académicos
o políticos) y que son susceptibles de emerger,
en algún momento, como respuesta frente a un
hecho que acapare la atención pública.
La GCP nació a finales de la década de los 70
del s. XX, en tanto que práctica corporativa direc-
tamente vinculada al área funcional de las Rela-
ciones Públicas. Dicho momento histórico vino
caracterizado por la expresión de un extraordi-
nario escepticismo público hacia las instituciones
de todo orden, tanto de carácter público, como
privado; por una corriente intensa de interven-
ciones legislativas y administrativas; y por un
creciente interés de los medios de comunicación
hacia las prácticas de la actividad empresarial de
la época. Todo ello constituyó la placa de Petri
ideal para que la GCP se constituyese en una
estrategia idónea para que las organizaciones
participasen mejor, y de forma más eficiente, en
el debate público, siempre desde una concepción
que contemplaba la perspectiva del largo plazo.
Al rescoldo de esta nueva forma de proceder
nacerá la Public Relations Society of America -de la
cual W.H. Chase fue uno de sus seis miembros
fundadores y presidente en sus inicios-, cuyos
integrantes se esforzarán en identificar temas
potencialmente conflictivos para, posteriormen-
te, diseñar estrategias integradas de gestión y de
comunicación con que hacerles frente, desta-
cando claramente las ventajas de la anticipación
(proactividad) del sector privado, para coadyuvar
a la formación de políticas públicas en su etapa
germinal, en lugar de actuar a toro pasado (reac-
tividad), una vez éstas definidas e implantadas.
Será en ese periodo inicial y, posteriormente,
en la década de los años 80, en que teóricos
y profesionales comenzarán a desarrollar y defi-
nir sistemas y procesos para dar cuerpo al estudio
de tendencia, identificar los acontecimientos po-
tenciales, definir los temas, y diseñar las posturas
y las respuestas frente a éstos. A ello irá indisolu-
blemente ligada la definición de las funciones
que caracterizan la gestión de los conflictos po-
tenciales y, asimismo, de los organigramas que
deben desarrollar este tipo de actividades en el
marco de los procesos corporativos de planifica-
ción estratégica y del área funcional de Relacio-
nes Públicas (Xifra: 2005: 217-219).
En definitiva, la GCP se constituirá en parte
integrante de la planificación estratégica de las
Relaciones Públicas, vinculada plenamente con
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52
Segundo semestre, julio-diciembre 2010
los fines corporativos y sus objetivos de negocio,
permitiendo a las organizaciones prever, evitar
o prepararse para evitar eventuales futuras situa-
ciones de crisis que pudieran ocasionar un im-
pacto no deseado en el nivel del capital de su
reputación corporativa, y eludir conflictos con
los públicos de su entorno. Así, el “Issues Mana-
gement” y la planificación estratégica configu-
rarán la base sobre la que la alta dirección, y su
equipo de directivos ’seniors’, deberán gestionar
la organización.
El proceso de la gestión del “Issues Manage-
ment”, como el de las Relaciones Públicas (Xifra,
2005: 226-227) adopta una forma circular: los
Conflictos Potenciales se identifican, se priori-
zan, se gestionan, se siguen, y se vuelven a ana-
lizar para adaptar la estrategia a las nuevas situa-
ciones (redefinir la postura, o modificar el plan
de acción, o eliminar el conflicto potencial de la
agenda, entre otras posibilidades). Bajo esta
orientación, Buchholz (1982) vinculará el ciclo
vital de los conflictos potenciales al proceso de
formulación de las políticas públicas, en base
a tres estadios:
• Formación de la opinión pública
• Elaboración de la política pública
• Ejecución de la política pública
También Morley (1998: 82-83) abogará por
el carácter circular del modelo del “Issues Mana-
gement”, dado que, a su juicio, no posee una di-
námica lineal. Defensor a ultranza de la gestión
de conflictos potenciales, vinculada íntimamen-
te a la gestión de la comunicación en situaciones
de crisis, el profesional británico sostiene que:
[Issues Management] they are circular and it is of
little value to debate the chicken and egg problem
of whether it takes a crisis to alert a company to
the value of a disciplined issues management pro-
cedure or if the cycle begins with that procedure.
El Issues Management Council marcaría las
directrices para el establecimiento, estructura
y funciones a seguir por los directivos responsa-
bles de la gestión de “Issues Management”, tanto
de los especialistas en gestión organizativa, como
de los profesionales de las Relaciones Públicas.
Del mismo modo que acaece en los Gabinetes de
Crisis, en el Gabinete de Conflictos Potenciales
suelen converger diferentes apreciaciones, hecho
éste muy positivo de cara al establecimiento de
respuestas de amplio espectro, que garanticen el
consenso y el conocimiento colectivo de la orga-
nización. Por ello, la composición del Gabinete
deberá estar configurado por aquellas personas
que sean capaces de identificar los diversos temas,
de valorar su capacidad de impacto, de fijar sus
prioridades y de asesorar y formular recomenda-
ciones de actuación a la alta dirección de la orga-
nización
El Gabinete deberá reunirse periódicamente,
en aras de la revisión del estado de situación de
los conflictos potenciales y de la respuesta de la
organización frente a los mismos, así como para
detectar y considerar los nuevos temas poten-
ciales que vayan surgiendo con el devenir de los
tiempos. Se hará necesaria la redacción de unos
estatutos de funcionamiento del Gabinete, no ya
sólo para la correcta ubicación de sus integrantes,
sino para que la alta dirección se haga cargo de
su propósito. En este sentido puede consultarse,
a modo de ejemplo clarificador, la aportación de
McGrath (1998) de propuesta de modelo esta-
tutario.
De lo anteriormente expuesto se deduce que
la comunicación debe incluir un componente de
‘Issues Management’ que permita identificar la
53
Issues Management: más allá de la Gestión de Conictos Potenciales
totalidad de los ‘issues’ de la organización. En
palabras de Ferguson (1999: 191):
Strategic approaches to Issues Management
emerge from an understanding of the following
questions:
a. Does the organization own the issue?
b. In the case of multiple stakeholders, who sha-
res ownership of the issue
c. What is the probability that the issue will have
a significant impact on the organization?
d. What variables influence controllability of the
issue?
e. How can the organization help the public to
reach ‘social judgement’ on issues?
5. Conclusión: El Issues Management
hoy. Superando la GCP
Como ya hemos señalado con anterioridad,
la concepción epistemológica planteada por
McGrath abrió una nueva dimensión a la proac-
tividad que, por nuestra parte, entendemos en el
sentido más amplio del término, en tanto que si
bien permite identificar los conflictos potencia-
les, también pone a la vista las nuevas oportuni-
dades del entorno y traslada, plena y definitiva-
mente, al ámbito de la función de Relaciones
Públicas la responsabilidad de la supervisión/vi-
gilancia constante del entorno, en el sentido de
las “amenazas” y “oportunidades” clásicas del
D.A.F.O o S.W.O.T.
Hemos visto que, en los orígenes del concepto,
los autores norteamericanos Wilcox, Autt, Agee y
Cameron (1989) introdujeron una nueva idea,
íntimamente ligada a la planificación estratégica:
la planificación del “Issues Management”, término
éste que, como ya ha quedado expresado ante-
riormente, en la edición en castellano aparece
traducido como “Gestión de Conflictos Poten-
ciales”.
Consideramos que, hoy en día, debería supe-
rarse dicha concepción ligada al conflicto
y mudarla por la que, desde una visión más
relacional (en línea con Ledingham y Bruning,
2000) y contemporánea, quizás sería más afor-
tunado denominar simplemente como “Gestión
de Temas”, independientemente de que éstos
sean conflictivos o favorables. A nuestro enten-
der, si se identifican temas emergentes o puntos
de inflexión que modifican el tratamiento comu-
nicativo o las percepciones que sobre ellos gene-
ran los stakeholders, tanto podrían ser identifi-
cados los temas generadores de conflictos
potenciales, como de oportunidades potencial-
mente beneficiosas. Ello acarrea, sin duda, una
dimensión mucho más enriquecedora a la tarea
observadora asignada a la función de Relaciones
Públicas, viéndose, así, más ampliada y favore-
cida la orientación proactiva de la planificación
estratégica.
Al hilo de lo expuesto, y desde esta nueva pers-
pectiva de la gestión estratégica de la comunica-
ción, nos parece oportuno finalizar este artículo
dedicado al origen conflictual del Issues Mana-
gement con una inteligente cita de J. Timoteo
Álvarez (2001: 610) que, sin duda, induce
a la reflexión sobre el papel que pueden jugar las
estrategias comunicativas, en tanto que ‘cemento’
sellador de las fracturas que se producen en los
desencuentros sociales:
(…) cuanto más fragmentado está el mundo,
más cohesión necesita. Cuanto más conflicto hay,
más necesario es tender puentes. Son los déficits
de paz acumulados y las carencias de diálogo los
que explican la demanda socialmente sentida de
consenso y los que abren el camino a nuevas
estrategias. Y a mayor carencia, mayor demanda.
aDResearchESIC
54
Segundo semestre, julio-diciembre 2010
Conforme al ‘yin’ y al ‘yang’ y al principio de
complementariedad, los extremos se tocan [y]
dialogan.
Sin duda, es ese mismo espíritu de la letra, el
que anima a Manfredi a plantearse la pregunta
siguiente:
¿Por qué trabajar con un modelo de competiti-
vidad adversarial, centrado en ‘competir’ con
los enemigos, en vez de trabajar con un modelo
de competitividad centrado en alcanzar niveles de
‘competencia’ que nos permitan hacer mejores
aliados? E, incluso, un paso más, ¿por qué no
un modelo de competitividad que pueda permitir
hacer de los enemigos posibles aliados? (Man-
fredi, 2001: 618 y 635).
Todo dependerá de si los directivos y con-
sultores de Relaciones Pública, siguiendo lo
propugnado por Carr y Kemmis (1988) y por
García García (2001: 655), concebimos y lle-
vamos a la práctica nuestra profesión como
técnica (oficio), como práctica (decisiones ba-
sadas en la experiencia), o como estrategia (so-
metimiento del saber a un examen sistemáti-
co). Ese es, a nuestro entender, el gran desafío
al que hacer frente desde la praxis, y también
desde la academia.
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