Importancia de
la comunicación
interna en la gestión
del conicto:
Empresa y mujer
The Importance of
Internal Communication
in Conict Management:
the Company and Women
aDResearch ESIC
Nº 22 Vol 22 · Monográco especial, marzo 2020  págs. 214 a 227
Paradinas Márquez, M.ª del C. (2020)
Importancia de la comunicación interna en
la gestión del conicto: empresa y mujer
Revista Internacional de Investigación en Comunicación
aDResearch ESIC. Nº 22 Vol 22
Monográco especial, marzo 2020 · Págs. 214 a 227
https://doi.org/10.7263/adresic-022-12
María del Carmen Paradinas Márquez
Doctoranda Universidad Rey Juan Carlos
Profesora en ESIC Business & Marketing School
carmen.paradinas@esic.edu
Alcance de la revisión: Esta investigación se centra en revisar el estado del arte relativo a la
importancia de la comunicación interna como una de las herramientas ecaces para la ade-
cuada gestión del conicto en el entorno laboral de la empresa. Se analiza la relevancia de la
comunicación, en cuanto a la utilización del lenguaje no sexista se reere, como elemento
integrador y por lo tanto facilitador de la gestión conicto.
Período de las publicaciones revisadas: Se ha acotado la búsqueda a aquellas publicaciones
comprendidas entre el año 2000 y la actualidad. También se citan y referencian publicaciones
de fecha anterior dada la relevancia de sus autores como referentes en los temas tratados y por
tanto de necesaria inclusión.
Origen y tipos de documentos revisados: Las búsquedas se han realizado en diversas ba-
ses de datos como Leisure and Tourism, Google Scholar, Academic Search Complete, Redalyc,
Science Direct, Scopus, Web of Science y ABI, revisándose libros, informes, revistas de divulga-
ción e investigación cientíca, textos académicos, tesis doctorales y páginas web especializa-
das y contrastadas, y un análisis de fuentes secundarias.
Aportación del autor sobre las publicaciones revisadas: Existe abundante literatura en
cuanto a la presencia de la mujer en la empresa, pero no se observa por parte de la academia
una relación entre dicha incorporación, la comunicación interna, las políticas empresariales y los
benecios que todo ello unido, aportan a la correcta gestión del conicto en el ámbito laboral.
Conclusiones sobre las líneas de investigación estudiadas: Uno de los factores más rele-
vantes es la incorporación de las mujeres al ecosistema empresarial. No basta con plantearse
las políticas de igualdad que la ley exige, sino que hay que ir más allá, dados los benecios que
aportan a las empresas que las incorporan como poseedoras de habilidades positivas en la
gestión del conicto.
Reach of the review: This research focuses on reviewing the state of the art regarding the
importance of internal communication as one of the eective tools for the proper management
of conict in the companys work environment. It analyses the relevance of communication,
as far as the use of non-sexist language is concerned, as an integrating element and therefore
facilitator of conict management.
Period of the publications reviewed: The search has been limited to those publications
between the year 2000 and the present day. Previous publications are also cited and referenced,
given the relevance of their authors as references in the topics dealt with and therefore of
necessary inclusion.
Origin and types of documents reviewed: The searches have been carried out in various
databases such as Leisure and Tourism, Google Scholar, Academic Search Complete, Redalyc,
Science Direct, Scopus, Web of Science and ABI, reviewing books, reports, popular and scientic
research journals, academic texts, doctoral theses and specialized and contrasted web pages,
and an analysis of secondary sources.
Author’s contribution on the publications analysed: There is abundant literature on the
presence of women in the company, but academia does not observe a relationship between
this incorporation, internal communication, company policies and the benets that all this
brings to the proper management of conict in the workplace.
Conclusions on the lines on research studied: One of the most relevant factors is the
incorporation of women into the business ecosystem. It is not enough to consider the
equality policies that the law requires, but we must go further, given the benets they bring to
companies that incorporate them as having positive skills in conict management.
ABSTRACT
RESUMEN
JEL Classication:
D74, D83, O15
Key words:
Company,
conict
management,
internal
communication,
woman
Clasicación JEL:
D74, D83, O15
Palabras clave:
Empresa,
gestión del conicto,
comunicación interna,
mujer
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1. Introducción
El mundo empresarial ha evolucionado mucho en
las últimas décadas en cuanto al papel de la mujer
en las organizaciones y muchos son los estudios
realizados al efecto, especialmente en cuanto a la
incorporación de la mujer a los puestos de alta
dirección. Sin embargo, la investigación tiende
a centrarse en aspectos como la inclusión y la
igualdad dejando a un lado la variable de género
en un tema tan relevante para la productividad, la
retención del talento, el clima laboral y la creación
de ventajas competitivas, como lo es la gestión del
conflicto en el entorno empresarial.
Las empresas en las que la diversidad es un ele-
mento cotidiano y perfectamente gestionado son
una garantía de dinamismo, de mayor rapidez para
resolver situaciones complejas o conflictos y donde
la detección de oportunidades va muy por delante
de aquellas con una composición monolítica.
Es ahí donde el papel de la mujer no debe ser
ignorado, ya que son múltiples las habilidades
que posee en el marco de la gestión de conflictos
entendiéndose por estas habilidades aquellas que
se denominan como no cognitivas.
Es fundamental el papel que juega la comu-
nicación interna ya que gracias a ella el equipo
humano, motor de la empresa, conocerá no solo
la cultura organizacional sí no las políticas puestas
en marcha para alinear la actividad de cada uno
de sus miembros con aquella. De nada sirve pla-
nificar estrategias encaminadas a la igualdad entre
hombres y mujeres en el ecosistema empresarial
y a la integración plena de la mujer si no se co-
munican al personal. El fin de aquellas es poner
en marcha los planes de acción diferenciadores
en muchos casos del resto de competidores y son
precisamente los integrantes de la organización
quienes las ponen en práctica.
Una de las formas a través de las cuales se pue-
den llevar a cabo los planes estratégicos es consi-
guiendo un entorno favorable. Es innegable que
allí donde hay relaciones entre personas existe el
conflicto y que incluso las personas pasan más
tiempo en situación de conflicto que en situación
de no conflicto. Esto no tiene por qué ser malo si
se lleva a cabo una adecuada gestión del conflicto
pudiendo aportar esta adecuada gestión, oportu-
nidad, competitividad y por supuesto un aumen-
to de la productividad y un importante ahorro
de costes no sólo económicos sino emocionales.
A través de la presente investigación, se revisa
el estado del arte en cuanto a la importancia de la
comunicación interna de las organizaciones Y el
impacto que ésta genera en cuanto a la resolución
del en cuanto a la gestión del conflicto se refiere.
Además, analizando el papel actual de la mujer
en la empresa, se pone en relación la importan-
cia de su incorporación al mundo laboral y los
beneficios que ello aporta.
Estos beneficios son, entre otros, la especial
capacidad y habilidad de la mujer en la gestión del
conflicto. La aportación a la Academia que aquí se
realiza comprende la correlación, poco estudiada
hasta el momento, entre la comunicación interna,
el papel de la mujer en las organizaciones, las
políticas empresariales y la importancia de estas
variables en la gestión del conflicto.
2. Marco conceptual
2.1. Mujer y empresa
Nadie discute que la diversidad es un factor po-
sitivo y que las organizaciones integradas por
personas de distinto sexo son más productivas,
más creativas, y más competitivas. Existen nume-
rosos estudios que muestran una serie de cuali-
dades que poseen las mujeres que hacen que las
empresas que las contratan obtengan mayores
beneficios e incluso que cuando el número de
mujeres ocupadas aumenta, las economías de los
países crecen.
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Importancia de la comunicación interna en la gestión del conicto: empresa y mujer · págs. 214 a 227
Tampoco se discute el hecho de que el camino
por recorrer, en cuanto a la consecución de la
igualdad laboral entre hombres y mujeres, aún
es largo. Por poner un ejemplo significativo, el
aumento de los ingresos de las mujeres en todo
el mundo podría aumentar hasta en un 76 % si
se superan la desigualdad, su participación en la
empresa y la brecha salarial. Estas desigualdades
se calcula que tienen un valor global de 17 billo-
nes de dólares (Actionaid, 2015, p. 9).
Otro ejemplo es el relacionado con la salud
laboral y su relación con las desigualdades de gé-
nero (Campos-Serna et al., 2012). Es importante
atender a esta relación por cuanto un conflicto
mal gestionado o directamente mal gestionado
o directamente no gestionado dentro de la orga-
nización impacta en la salud de los trabajadores.
Según un estudio de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE,
2012, p. 17) desarrollado en países pertenecientes
a dicho organismo y en otros que no son miem-
bros, «el aumento de la participación de las mu-
jeres en la fuerza de trabajo —o una reducción de
la disparidad entre la participación de mujeres y
hombres en la fuerza laboral— produce un cre-
cimiento económico más rápido».
Por su parte, la incorporación de la mujer en
las empresas, a los equipos de trabajo, contribuye
a crear una fuerza laboral más sólida, al aumento
de la productividad y a la mejor adaptación a los
cambios (Banco Mundial, 2015).
La International Finance Corporation (2013)
realizó seis estudios de caso en seis países dife-
rentes de los que se pueden extraer las siguientes
conclusiones con respecto a los beneficios de la
inclusión de la mujer en las organizaciones.
Así, una empresa constructora en Brasil «au-
mentó de forma considerable el número de poten-
ciales candidatos para ocupar vacantes, desde los
niveles más bajos hasta la directiva de la empresa,
lo cual les permitió tener acceso al mejor talento
disponible»; una empresa minera en Chile, en la
que tradicionalmente se considera que sus pues-
tos de trabajo son para hombres, en el momento
en que tomó la decisión de contratar mujeres
«mejoró la productividad y la innovación, fortale-
ció las dinámicas de equipo, y optimizó el proceso
de toma de decisiones»; una empresa tailandesa
proveedora de partes automotrices aumentó hasta
el 41 % la presencia de mujeres en su equipo, en
el que hasta entonces la mayoría de los puestos
y especialmente los de ingenieros, eran ocupa-
dos por hombres, con lo que consiguió atraer y
retener el tipo de personal que necesitaban para
cubrir sus necesidades laborales; una empresa
agrícola en Kenia optó por la promoción interna
de sesenta y nueve mujeres lo que les supuso un
ahorro de 200.000 dólares, que es la cantidad que
hubieran tenido que emplear en la contratación
y entrenamiento de nuevos empleados; en una
empresa agraria en Ucrania, donde la esperanza
de vida de las mujeres en la zona rural estudiada
es diez años superior con respecto a la de los
hombres y donde además estos suelen emigrar,
al contratarlas y ofrecerles buenas condiciones
de trabajo no sólo lograron la disminución de la
referida emigración, sino que además contribuyó
a la llegada de nuevos inversores; y por último en
una empresa vietnamita de exportación de ropa
en la que se incorporó un servicio de guardería
para los hijos del personal, la rotación disminuyó
una tercera parte, lo que se tradujo en una reduc-
ción de unos quinientos dólares por cada nueva
incorporación.
Además de los estudios realizados, expertos
en la materia, en cuanto a liderazgo femenino se
refiere, establecen las cualidades que aportan va-
lor a las organizaciones que contratan a mujeres.
Entre estas cualidades que se podrían encua-
drar dentro de las mayoritariamente femeninas
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(sin que ello implique que los hombres no las
posean) encontraríamos que la «intuición, la em-
patía, disposición para el trabajo en equipo y el
buen trato son capacidades presentes en las mu-
jeres. Así, estas competencias femeninas naturales
son una ventaja competitiva de género por las
que debería valorarse a las mujeres para cargos
directivos» (Díez, 2014).
Otras de las cualidades que se pueden encon-
trar en esta misma línea serían, la capacidad de
las mujeres de realizar diversas tareas con gran
versatilidad y su relación con los demás desde la
empatía. Ello que contribuye en gran medida a la
mejora del clima laboral, además de su capacidad
de comunicación, tremendamente importante en
áreas como la resolución de conflictos (Douglas,
2004), su habilidad para crear cohesión entre las
personas y opiniones y su tendencia a la proacti-
vidad y a compartir el trabajo y el espacio, lo que
favorece el trabajo en equipo (Herrera, 2009).
2.2. Comunicación interna como herramienta
de gestión del conicto
La comunicación interna es clave para el buen
funcionamiento de las empresas (Caldevila,
2012), para alinear la cultura organizacional con
sus procesos y su actividad y para mantener un
buen clima laboral y fomentar un sentimiento
de pertenencia de las personas que la integran.
Teniendo en cuenta que la cultura organizacio-
nal conforma los valores de la empresa (Cassitto
et al., 2003), una comunicación interna eficaz
hará que los empleados los interioricen y los sien-
tan como propios. Esto únicamente se logrará
siempre que esa comunicación sea clara y concisa,
con mensajes sencillos.
Si no existen en la organización herramientas
de gestión del conflicto (entendiendo por esta ges-
tión, la prevención y la resolución), las discusio-
nes pueden llegar a ser la forma de comunicación
más empleada lo que contribuirá a la creación de
un mal ambiente laboral que desmotive al perso-
nal. Como consecuencia de ello, la productividad
se verá afectada y el absentismo aumentará (To-
más et al., 2005; GrauBaixauli y Díaz, 2017). De
ahí la importancia de la comunicación interna
como una de esas herramientas facilitadoras de
la gestión del conflicto.
Según Evercom (2020), «la comunicación si-
gue afianzándose como palanca de la productivi-
dad y la mejora de los resultados de negocio y de
la atracción del talento». Es importante resaltar,
en cuanto a la atracción del talento se refiere, la
relevancia de la comunicación a través de redes
sociales y sitios web en los que las opiniones de
las personas van cobrando cada vez más peso.
A través de estos sistemas las empresas pueden
conseguir atraer talento, pero también retenerlo,
teniendo en cuenta que las opiniones que se vier-
ten son de trabajadores o antiguos trabajadores
de la organización.
Una empresa en la que hay baja conflictividad
será un buen referente para la atracción del talen-
to y por supuesto para la retención del mismo. Si
el personal está motivado y comprometido con la
organización, será un buen embajador de marca
y eso es uno de los intangibles que en los últimos
tiempos va cobrando más fuerza (Dolan, Jackson
y Schuler 2007).
La comunicación interna eficaz es una herra-
mienta que permite mejorar en muchos aspectos
a las organizaciones tal y como lo demuestran
algunos de los siguientes datos (retos-directivos.
eae.es, 2018):
• Conduce a un aumento del 40 % en la satis-
facción del cliente.
• Puede llevar a un incremento del 30 % en
la rentabilidad.
• Es parte activa en un aumento del 36 % en el
rendimiento general de una empresa.
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Importancia de la comunicación interna en la gestión del conicto: empresa y mujer · págs. 214 a 227
Uno de los aspectos en los que influye la co-
municación interna es en la gestión de los con-
flictos ya que es una herramienta que facilita
mucho esta tarea. Si cuando surge un conflicto
se consulta con el personal empleado es más fácil
de solucionar o gestionar ya que ello implicará
una fuente de ideas que de otra manera queda
limitada, perdiéndose por el camino y desapro-
vechándose la oportunidad de beneficiarse de la
creatividad a la que da lugar.
Pero además si la organización fomenta una
comunicación fluida, sincera y responsable bidi-
reccional y global, es mucho más probable que
las relaciones sean de cooperación y que incluso
las que se han visto afectadas por un conflicto,
puedan recuperar esa cooperación (Burton, 1969;
Bottom et al., 2002; Farré, 2004).
2.3. Política empresarial
Toda empresa debe establecer unas políticas que
sirvan para crear una imagen de marca y creen
una identidad de la empresa, políticas que a su
vez deben ser trasmitidas a los stakeholders. Pero,
además, esas políticas servirán para crear unas
líneas de actuación de tal manera que, ante cual-
quier situación, todas las personas que integran la
organización sepan cómo actuar y todas lo hagan
en la misma dirección, reforzando el compromiso
y la participación de sus componentes.
Se podrían entender como políticas empre-
sariales aquellas pautas a las que la organización
decide acogerse y que son la base de sus normas
de actuación y, a su vez, esas pautas son las que
van a determinar sus valores.
Dado que existe una estrecha relación entre
las políticas empresariales y los valores por los
que se guía una empresa y muchas en ocasio-
nes algunas de esas políticas tienen que ver con
la variable de género, la empresa actual debe
comprometerse con estas y no permitir que que-
den en papel mojado o meras declaraciones de
intenciones.
Deben ponerlas en marcha y ser coherentes
(Unidad orgánica de PRL, 2011) ya que si no lo
hacen crearán un sentimiento de desconfianza de
cara a su cliente interno y perderá credibilidad
también de cara al exterior, y para ello la comu-
nicación interna es fundamental.
Tal y como señalan Gavilan, Avelló y Fernán-
dez-Lores (2013), «la amplitud con la que la cultu-
ra organizacional es percibida y aceptada entre los
miembros de una compañía tiene un importante
impacto en las actitudes y comportamiento de los
empleados individualmente, en los resultados y en
la efectividad de la organización». Por tanto, sin
una buena comunicación interna que transmita
esa cultura organizacional, no se conseguirá que
estos estén alineados con la organización ni que
sientan sus valores como propios, manteniéndose
en el trabajo por necesidad o por obligación, pero
no porque haya un compromiso afectivo que, no
solo les una a la empresa, sino que los convierta
en auténticos embajadores de marca.
Por la misma razón, la unión de las políticas
de comunicación interna con la gestión de los
conflictos encaminada a su prevención más que
a su resolución, debe ser un reto de innovación si
la empresa quiere retener talento y atraerlo para
así crear ventajas competitivas.
La competencia por atraer y retener al mejor
talento está en la agenda estratégica de las em-
presas actuales, más allá de barreras sectoriales o
geográficas. Sitúan a su personal en el centro de la
compañía buscando mejorar su experiencia para
lo que buscan acciones encaminadas al employee
centric (EVERCOM, 2020).
2.4. Lenguaje no sexista
Una de las políticas que debe adoptar la empresa
actual es la de la utilización del lenguaje no se-
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xista y precisamente la propia comunicación de
esas políticas debe estar alineada con el uso este
tipo de lenguaje, entendiendo que se trata de un
lenguaje de género y no de sexo, «ya que en la
actualidad es imperativo manejar esta noción,
más abarcadora y relacionada con la identidad,
que comprende no solo a hombre y mujer, sino
también a géneros no-binarios y géneros fluidos»
(Cabeza y Rodríguez, 2018).
En este punto es importante señalar la diferen-
cia entre género y mujer, cuestión que debe ser
tenida en cuenta también por las empresas para
no errar en cuanto a sus políticas ni en cuanto a
la manera en que las comunican a su personal.
«Género» se refiere a mujer, pero es importante
apreciar que no de forma unívoca. «El género es
una categoría de análisis que permite estudiar
las relaciones sociales entre hombres y mujeres,
y las características que adoptan en una sociedad
dada» (Ayala, 1997).
Tal y como plantea Gasparri (2019), «está claro
que no hace falta, por estos días, indagar demasiado
para advertir la revolución feminista a la que esta-
mos asistiendo y que como saber situado con un
propósito político emancipador no dejó escapar el
plano –decisivo, constitutivo- que atañe al lenguaje,
más precisamente a sus prácticas, usos y políticas.
Es lo que venimos llamando lenguaje inclusivo»,
entendiendo como tal, un lenguaje no sexista.
Pero esta cuestión es relativamente reciente ya
que los estudios relacionados con esta cuestión se
remontan a la segunda mitad del siglo XX. Inclu-
so los propios autores, estudiosos de la materia
van evolucionando en cuanto a sus opiniones
al respecto resultando significativa la interpreta-
ción que de la cuestión hace el reconocido García
Meseguer, quien en 1977 planteaba que nuestra
lengua era profundamente sexista, matizando su
opinión con el tiempo tal y como se aprecia en
sus posteriores obras (1994).
Por su parte Lakoff (1973) también apuntaba
la necesidad de actuación en cuanto al lengua-
je se refiere para paliar la discriminación de las
mujeres y la necesidad de eliminar las estructuras
endocéntricas que caracterizan a algunas lenguas
(Calero, 202), resultando más una batalla ideoló-
gica que lingüística.
Es por ello, que las empresas deben ser cui-
dadosas a la hora de implantar sus políticas en
cuanto al trato que a las mujeres se les da en su
estructura y, de la misma manera, deben ser cui-
dadosas a la hora de comunicar esas políticas por
cuanto, en muchas ocasiones, el debate referente al
empleo del lenguaje en términos no sexistas es un
asunto que en sí mismo puede generar conflicto.
2.5. Conicto organizacional
Allí donde hay interacción entre las personas hay
conflicto y por lo tanto el lugar de trabajo no que-
da fuera de esta premisa ya que además es uno de
los lugares donde más se produce. Y ello es así,
no solo porque en un mismo espacio con vive un
gran número de personas y cada una de ellas con
sus propios conflictos intrapersonales (Weschler,
1950; Goldberg, 2009; Willis y Rodríguez-Bailón,
2010), sino que además a este tipo de conflictos
hay que añadirles una variable técnica (Urcola y
Urcola, 2019) que no forma parte de la ecuación
en otro tipo de conflictos como los familiares o
los vecinales donde básicamente se trata de cues-
tiones emocionales.
Al unirse la parte personal con la profesional en
este ámbito conflictual (Newstrom y Davis, 2003)
su tratamiento resulta especialmente complejo
dado que el perjuicio de una mala gestión afecta
a las partes, pero también al funcionamiento de la
organización (Vinyamata, 2004; Femenia, 2005).
El hecho de que surjan conflictos en el seno
de la organización conlleva unas consecuencias
por las que se ven afectados distintos niveles que
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no son solo emocionales sino económicas ya que
es algo que afecta a la productividad (Paradinas,
2020).
Es por ello, que resulta imprescindible, cuando
se analiza el conflicto en el entorno empresarial y
en concreto en el marco de las relaciones labora-
les, establecer un marco que permita conocer las
causas que dan lugar al conflicto (Rizzo, House
y Lirtzman, 1970). Para ello, tal y como plantea
Redorta (2004), es conveniente hacer un análisis
de las referidas causas y con ello poder crear unos
patrones que, si bien no tienen por qué plan-
tearse en cada uno de los conflictos existentes,
permiten conocer de antemano ante qué posibles
cuestiones se enfrenta el gestor del conflicto y
que, por ser comunes a múltiples situaciones,
pueden afrontarse de manera similar.
De esta manera al entender las causas del con-
flicto se podrán prever, ya que será más más fácil
reconocerlos y en los supuestos en los que no sea
posible la prevención, porque el conflicto ya se ha
hecho patente, se podrá afrontar de una manera
más eficiente para su resolución.
Al tratarse de un entorno organizado y con
ciertas parcelas de poder (Dahl, 1957) por parte
de algunos de los miembros de la organización,
es de utilidad establecer normas claras y bien
definidas sin que necesariamente tengan que
se muchas. Es mucho más recomendable que
sean pocas, claras y correctamente comunicadas
(Olmedo, 2006) con lo que así se evitarán al-
gunos conflictos generadores, entre el personal,
de tensión, ansiedad, estrés o incluso depresión
(Argyle, 1977) como por ejemplo los conflictos
de rol (Surdez, Magaña y Sandoval, 2015).
Es unánime la teoría que considera que las
causas del conflicto en las empresas son las que
se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 1· Tipos de conicto en ámbito laboral según su causa
Causa Descripción
De estilo
Hace referencia a las distintas formas de trabajar que tiene cada
uno de los miembros de la organización.
De percepción
Los individuos tienen puntos de vista distintos ante situaciones
iguales y a veces se ven encontrados.
De recursos
O bien se debe a la escasez de recursos o bien a que varios
miembros deben emplear los mismos recursos al mismo tiempo.
De objetivos
Los objetivos pueden venir marcados desde distintas jerarquías
de la organización y el empleado recibe órdenes contradictorias
Por presión
Es muy similar al conicto de objetivos, pero aquí entra en juego
la urgencia. También puede ser una sobrecarga de trabajo
De rol
La persona recibe la orden de realizar una tarea que piensa que no
le corresponde o realiza una tarea que otro ve como una invasión
en sus funciones.
Por choque de los valores personales
Los valores de la persona pueden chocar con los de la empresa
o con los del resto de los miembros del equipo.
Políticas impredecibles
Las políticas de la empresa no son claras, no son comprendidas
o no se comunican correctamente.
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Una vez analizadas las principales causas de
conflicto que pueden darse en la empresa hay
que tener en cuenta las distintas formas que pue-
den tener las personas de afrontarlos partiendo
desde una línea bidimensional formada por los
intereses propios y los del otro. A partir de ahí, se
pueden encontrar varios estilos de afrontamiento
del conflicto dependiendo del peso que las partes
le den tanto a sus intereses como a los del otro y
cuánto estén dispuestas a sacrificar. Estos estilos
serían según Rahim y Bonoma (1979) los que se
muestran en la Figura 1.
En base a esa disposición de las partes a afron-
tar el conflicto de una u otra manera, entendería-
mos por servilismo un bajo interés por las propias
necesidades y un alto interés por las del otro; por
integración, un alto interés por las propias nece-
sidades y por las del otro; por evitación, un bajo
interés por las propias necesidades y por las de
los demás; por dominación, un alto interés por las
necesidades propias y un bajo interés por las del
otro; y por compromiso, un interés intermedio
entre las propias necesidades y las del otro.
Como ya se puso apuntó anteriormente, son
numerosos los estudios que concluyen que la mu-
jer tiene unas especiales habilidades necesarias
o, cuanto menos, muy positivas, para la gestión
y resolución de conflictos, como la empatía o la
capacidad de escucha. Entre estos estudios en-
contramos aquellos relacionados los estilos de
Tabla 1. Tipos de conicto en ámbito laboral según su causa (continuación)
Causa Descripción
De información
No hay suciente información para tomar una decisión, la
información es incorrecta o incompleta o no se sabe establecer
qué información es relevante
De poder
Se originan por una desigual asignación de recursos o por una
cuestión de autoridad o jerarquía entre las partes implicadas.
De inadaptación
La persona no es capaz de adaptarse al entorno en el que debe
desarrollar su tares o a una situación determinada.
De intereses
Una de las partes en conicto percibe que para satisfacer sus
necesidades debe sacricar las de la otra parte.
De autoestima
El individuo con baja autoestima puede sufrir bloqueo o poca
capacidad de reacción o decisión ante situaciones de conicto.
De expectativas
Existe discrepancia entre lo que la organización espera del sujeto
y/o sobre lo que el sujeto espera de la organización.
Normativos
Existencia de varias normas aplicables para resolver una situación
y estas entran en conicto o por incumplimiento de la norma.
Atributivos
Una parte culpa a la otra de la situación que se plantea o porque no
asume su responsabilidad.
Estructurales
A veces se conguran por fuentes externas a las partes en conicto
como recursos, tiempo, condicionamientos geográcos…
Fuente: Elaboración propia en base a Moore (1986) y Laca y Alzate (2004).
223
Importancia de la comunicación interna en la gestión del conicto: empresa y mujer · págs. 214 a 227
afrontamiento del conflicto y que se centran en la
incidencia de variables tales como el nivel forma-
tivo, el sexo, el papel que la persona desempeña
en la organización, en qué área desempeña ese
papel, o el estatus jerárquico (Munduate, Ganaza,
Alcaide, 1993; Muñoz et al., 2006).
Para autores como Kilmann y Thomas (1977)
o Rahim (1983.a) referentes en el estudio del con-
flicto, las mujeres son más integradoras, tienden
al compromiso en mayor medida que los hombres
y a evitar el conflicto, al mismo tiempo que son
menos servilistas que estos. Igualmente, los va-
rones tienden menos a solucionar los problemas
y las mujeres compiten menos que los hombres
(Laca y Alzate, 2004).
Además, otra de las características relevantes
de las mujeres y positivas es este ámbito, es que
las mujeres optan por estilos de gestión del con-
flicto menos competitivos, más integradores y
tienden a minimizar tensiones minimizando, a su
vez, los altercados emocionales (Konovsky, Jaster
y McDonald, 1989; Field, 2006).
3. Metodología de la investigación
Este trabajo pretende identificar la importancia
de una correcta gestión del conflicto en las em-
presas y de aquellos factores y herramientas que
contribuyen a que así sea. Para ello se ha realiza-
do una profunda revisión bibliográfica de libros,
informes, revistas de divulgación e investigación
científica, textos académicos, tesis doctorales y
páginas web especializadas y contrastadas, y un
análisis de fuentes secundarias trabajando en pri-
mer lugar con el concepto del papel de la mujer
en la empresa relacionándolo con la comunica-
ción interna y analizando el estado del arte en
cuanto a su relevancia en la prevención y gestión
del conflicto como áreas principales de estudio.
Se han aplicado criterios de búsqueda tanto
en inglés como en español en diversas bases de
Servilismo Integración
Evitación Dominación
Cooperación
Fuente: Elaboración propia en base a Rahim y Bonoma (1979).
Figura 1. Estilos de afrontamiento del conicto
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Nº 22 Vol 22 · Monográco especial, marzo 2020  págs. 214 a 227
datos, tales como: Organizational Conflict, Con-
flict Resolution, Conflict Mediation, Employee
Conflict, Effective Conflict, Conflict Management,
Tourism Conflict Management, Labor Conflict in
Tourism Management o Conflicto Organizacional,
Gestión de Conflictos, Resolución de Conflictos
Laborales, Trabajo Emocional en el Sector Turís-
tico y Conflicto Laboral en el Sector Turístico y
Comunicación Interna.
Este sistema de búsqueda arrojó un resultado
de más seiscientos artículos por lo que, con el fin
de acotar los resultados, se seleccionaron aquellos
publicados con posterioridad al año 2000, si bien
en este artículo se citan y referencian publicacio-
nes anteriores debido a la relevancia de sus au-
tores como reconocidos expertos en las materias
objeto de estudio, considerando por ello necesaria
su inclusión.
Finalmente se ha analizado la información
atendiendo a criterios de utilidad de algunos do-
cumentos, por su estructura o por su contendido
o por ambas cuestiones, fase que se ha realizado
en paralelo a la de búsqueda por ser un proceso
constante en el desarrollo de la investigación.
4. Resultados de la investigación
Los hallazgos realizados llevan a la conclusión de
la necesidad de realizar estudios empíricos que
conduzcan a testar las hipótesis que se plantearán
y así poder cuantificar los beneficios planteados.
De la revisión realizada se detecta una carencia
relacional entre la mujer en la empresa, la comu-
nicación interna, las políticas empresariales y la
gestión del conflicto, lo cual anima a la investi-
gación práctica.
Para ello resultaría útil analizar datos relativos
al clima organizacional en una empresa objeto
de estudio y en base a esos resultados, realizar
entrevistas en profundidad a diferentes miembros
de diferentes áreas, de distinto género, edad, for-
mación, etc. Ello facilitaría un estudio cualitativo
(Strauss y Corbin, 2002) como primer acerca-
miento para posteriormente poder realizar un
cuestionario adaptado al conflicto.
5. Conclusiones
Una buena comunicación interna resulta una
excelente herramienta de gestión del conflicto
ya que ayuda a evitarlo en gran medida o cuanto
menos a disminuir su escalada.
Las políticas empresariales no sirven de nada
si no se comunican de una manera eficaz, sencilla
y fácil de comprender por parte de los miembros
que componen la organización. ¿De qué sirve que
la empresa se plantee políticas de inclusión de las
mujeres, utilización de lenguaje no sexista, apues-
ta por la conciliación como valores si no consigue
que sus empleados se identifiquen con ellos?
Si no se identifican con ellos, ¿no será que
está fallando la comunicación interna? ¿De qué
sirve que la empresa apueste por la prevención y
gestión de conflictos si luego no emplea las herra-
mientas más valiosas que tiene como es su capital
humano para enriquecerse con aquellos?
No es suficiente solo con plasmar esas políticas
sobre el papel, sino que se deben poner en prác-
tica y como se ha dicho, comunicarlas.
La comunicación interna ayudará a superar
los estereotipos y con ello el conflicto ya que los
estereotipos son un elemento de conflictividad.
A través de la comunicación se consigue que se
acepte y entienda la diversidad de género y el
concepto de discriminación positiva, pero es im-
portante que las políticas que se adopten no pro-
voquen conflicto, que sean paritarias y que toda
la plantilla se alinee con la cultura organizacional.
El mero hecho por ejemplo de empelar el len-
guaje inclusivo o no hacerlo ya provoca conflicto
como se ha visto expuesto por algunos autores
mencionados.
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Importancia de la comunicación interna en la gestión del conicto: empresa y mujer · págs. 214 a 227
Elementos tan esenciales para la evolución
y el crecimiento de las empresas, como son sus
políticas internas y la forma en que estas son co-
municadas a los miembros que integran la or-
ganización, no deben dejar a un lado el papel
de la mujer. De la misma manera que tampoco
pueden ignorar la importancia de la utilización
de las herramientas adecuadas para gestionar los
conflictos internos. Y es ahí donde la variable de
género cobra especial importancia y debe cobrar
un papel relevante en las citadas políticas empre-
sariales. Sólo de esta manera se conseguirá alinear
la cultura organizacional con el desarrollo y la
productividad deseada.
Igualmente, la comunicación interna puede ser
la responsable de que los miembros de la empresa
vean el conflicto de forma positiva, integradora
y creativa. Ello hace posible que esta visión se
extienda a la integración de las mujeres en todas
las áreas operativas de la compañía, integración
que permitirá además incorporar a un sector de
la población que ha quedado acreditado como
buen gestor de conflictos con habilidades clave
para crear un buen clima laboral.
aDResearch ESIC
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