¿Qué piensan los
directores europeos
sobre los riesgos
y oportunidades de
la comunicación
de la Responsabilidad
Social Corporativa?
What do European
Directors think about
risks and opportunities
of Social Disclosure?
aDResearch ESIC
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
Illia, L.; Rodríguez-Cánovas, B. y González del Valle, A.
(2012). ¿Q piensan los directores europeos sobre los
riesgos y oportunidades de la comunicación de la Res-
ponsabilidad Social Corporativa?. Revista Internacional
de Investigación en Comunicación aDResearch ESIC.
6 Vol 6. Segundo semestre, julio-diciembre 2012.
Págs. 66 a 91
DOI: 10.7263/ADR.RSC.006.04
Laura Illia. IE University
IE University
laura.illia@ie.edu
Belén Rodríguez-Cánovas
IE University
belen.rodriguez@ie.edu
Almudena Gonlez del Valle de la Brena
Bureau Veritas Business School
aglezvalle@gmail.com
aDResearch-6-libro6.indb 66 18/06/12 12:30
After the many recent corporate scandals, the social and ethical engagement with
society of corporations has leaped considerably, now suering the latter an enor-
mous pressure to communicate information related to Corporate Social Respon-
sibility (CSR). However, the task of disclosing CSR is far from easy for its managers.
Sometimes it is perceived as way of attaining an opportunistic aim, as a marketing
tool with the objective of giving an image of being a responsible business, one
that takes into account all stakeholders. This article gives an overview of the main
academic contributions on communicating CSR, and of the risks related to this
disclosure. Through interviews results, the research explores opinions about CSR
disclosure by communication directors or CSR directors, from 250 main European
companies. The object of study was to delve into what these directors believe
about risks and opportunities when communicating CSR. The study also tries to
give an overview of the problematic issues that these managers may encounter
when dealing with CSR disclosure.
Tras los múltiples escándalos corporativos, el compromiso social y ético de las
compañías con la sociedad ha aumentado considerablemente, sufriendo estas
una presión para comunicar información relacionada con la Responsabilidad So-
cial Corporativa (RSC). Sin embargo, la comunicación de la RSC no resulta del todo
sencilla para sus responsables. A veces, esta es percibida como un modo de per-
seguir un objetivo oportunista así como una herramienta de marketing con el n
de ofrecer una imagen de empresa responsable que tiene en cuenta a todos sus
stakeholders o grupos de interés. El presente artículo revisa las principales apor-
taciones académicas sobre la comunicación de la RSC y los riesgos asociados a
dicha comunicación. A través de entrevistas a los directores responsables de la
comunicación de la RSC en las 250 principales compañías europeas, se estudian
las opiniones y puntos de vista sobre la comunicación de la RSC. El objetivo del
estudio es conocer qué piensan estos directores sobre los riesgos y oportunidades
inmersos en la comunicación de la RSC. Del mismo modo se intenta dar una visión
sobre las cuestiones problemáticas que pueden encontrar estos directores en el
ejercicio de la comunicación de la RSC.
ABSTRACT
RESUMEN
1
Clasicación JEL:
M14
Key words:
Corporate Social
Responsibility,
CSR communication,
CSR disclosure, com-
munication directors,
CSR directors,
stakeholders.
JEL Classication:
M14
Palabras clave:
Responsabilidad
Social Corporativa,
comunicación de
la RSC, directores
de comunicación,
directores de RSC,
stakeholders
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
1 Agradecimientos: Los autores agradecen a la Fundación IE que haya nanciado el estudio y a los
participantes, por su disponibilidad para ser entrevistados; al profesor Stelios Zyglidopoulos, por su colabora-
ción para conducir las entrevistas en el Reino Unido; a Ana Toledo Chávarri, a Julia Emilia nchez y Mabel
Velásquez Merlo por su apoyo en recoger y analizar datos.
aDResearch-6-libro6.indb 67 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
68
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
1. Introducción
La idea que subyace en la Responsabilidad So-
cial Corporativa (RSC) es que las corporaciones
tienen la obligación de trabajar para la mejora
social (Frederick, 1978; Carroll, 1979), y por
tanto, deben actuar responsablemente con los
stakeholders o grupos de interés y comportarse
de forma ética con la sociedad (Holmes y Watts,
2000). Un componente clave para el desarrollo
de la RSC es su comunicación, para proporcio-
nar información sobre el comportamiento espe-
cial de la compañía y legitimarla ante sus stake-
holders. Particularmente, la comunicación de la
RSC contribuye a que la compañía adquiera un
adecuado nivel de divulgación social (Zéghal y
Ahmed, 1999, Deegan y Rankin, 1999); es de-
cir, la divulgación de la información adecuada
para engrandecer la imagen corporativa con el
fin de relacionarse con los stakeholders. Sin em-
bargo, tal comunicación no es fácil de realizarla
por dos razones principales: la primera es la
propia dificultad en informar sobre la RSC, ya
que ni compañías ni individuos, pueden com-
probar fácilmente las acciones en ese ámbito
(Carroll, 1999; Schoenberger, 2000). Mediante
estándares y códigos de conducta puede mos-
trarse el comportamiento de una compañía pero
conocer los resultados de los proyectos a largo
plazo puede resultar complejo. La segunda razón
es que, a menudo, las personas perciben que una
compañía orgullosa de su trabajo social esconde
una intención oportunista (Holmes y Watts,
2000). El reciente estudio de Havas Media
(2009) sobre sostenibilidad confirma esta rela-
ción entre el contexto nacional y la disposición
hacia la RSC. En un nivel mundial, el 64% de la
opinión pública y de los consumidores, consi-
dera que la mayoría de las compañías son res-
ponsables socialmente y se comprometen con la
protección del medioambiente para mejorar su
imagen propia. Esta opinión es más fuerte en
países como España (72%) y Francia (70%) que
en los Estados Unidos (58%).Frecuentemente
se interpreta el auténtico compromiso con la
RSC como una acción de marketing. Las com-
pañías se enfrentan a varios dilemas en la comu-
nicación de la RSC y en su compromiso con
estas prácticas. Por un lado, el compromiso con
la RSC debe verse reflejado en la práctica profe-
sional. Por otra parte, se ha de determinar el
nivel correcto de transparencia para que las per-
sonas no cuestionen tales acciones de RSC; asi-
mismo, las compañías han de contrarrestar el
escepticismo de los stakeholders hacia aquellas
comunicaciones de la empresa que identifican
sus comportamientos sociales. En consecuencia
los directores responsables de la comunicación
de la RSC se enfrentan al público y a los stake-
holders haciendo frente a un gran desafío (Ar-
vidsson, 2010).
A través de este trabajo se exploran las opi-
niones de los directores de comunicación o de
RSC de las principales compañías europeas so-
bre los riesgos y oportunidades al llevar a cabo
la comunicación de la RSC. Si existen riesgos, el
propósito es identificarlos y detectar algunas re-
comendaciones para evitarlos. Para ello, se en-
trevistaron a directores de comunicación o res-
ponsables de la RSC de las 250 principales
compañías europeas. El presente artículo se es-
tructura de la siguiente manera: En primer lu-
gar, se expone el marco teórico sobre la comuni-
cación de la RSC. A continuación, se describe la
metodología del estudio. Finalmente, se presen-
tan los resultados de las entrevistas junto a las
conclusiones de las mismas.
aDResearch-6-libro6.indb 68 18/06/12 12:30
69
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicación de la RSC? · gs. 66 a 91
2. Revisión de las investigaciones
previas sobre la comunicación
de la RSC
Investigaciones previas sobre la comunicacn
de la RSC han destacado los beneficios potencia-
les para las empresas cuando realizan comunica-
ción externa e interna de la RSC (Maignan et al.
1999). Generalmente la RSC se asocia a virtudes
corporativas positivas (p. ej. The Body Shop),
sin embargo, ha sido demostrado que los mensa-
jes de RSC corporativos atraen la atracción críti-
ca (p. ej. Shell). De hecho, las investigaciones
sugieren que cuanto más expongan las compa-
ñías sus ambiciones sociales y éticas, mayor pro-
babilidad de atraer la atencn crítica de los
stakeholders (Ashforth y Gibbs, 1990; Vallentin,
2001). Otros estudios debaten sobre la siguiente
reflexn: “Si una compañía se centra demasiado
en comunicar asociaciones de RSC, es posible
que los consumidores puedan creer que ¿la com-
pañía está tratando de esconder algo? (Brown y
Dacin, 1997).
Existe una extensa literatura sobre la comuni-
cación de la RSC. Un grupo de académicos se ha
centrado en estudiarmo mejorar la eficacia de
la comunicación de RSC. Estos estudios se refie-
ren a mo conseguir la transparencia (Ho-
oghiemstra, 2000; Deegan y Rankin, 1999; Brown
y Deegan, 1998; Deegan y Gordon, 1996). Tales
trabajos han analizado los motivos por los que las
compañías se comprometen a informar social-
mente (p. ej. Hooghiemstra, 2000). Las diferen-
cias de expectativas entre usuarios de los infor-
mes y quienes los preparan, también han sido
objeto de estudio (p. ej. Deegan y Ranking,
1999). De tales estudios se perfilan dos elemen-
tos muy importantes para una eficaz comunica-
ción de RSC: los estándares y las certificaciones
de terceras partes. Los estándares, como el GRI
1
,
definen modelos tanto para informar explícita-
mente y de forma progresiva, como para evitar
informes arbitrarios que no tengan base en datos
cuantificables. En cierto modo, estos estándares
han regulado el nivel correcto de divulgacn so-
cial (Crook, 2005). Las certificaciones de terceras
partes son, por otro lado, cruciales para la credi-
bilidad de los informes.
Otro grupo de académicos analiza cómo
maximizar la eficiencia de la comunicacn a tra-
s de los canales (Fieseler, Fleck, Meckel, 2010;
Wanderley, Lucian, Farache, de Sousa Filho,
2008; Ku, Kaid y Pfau, 2003; Holmes y Watts,
2000; Esrock y Leichty, 1998; Drumwright,
1996). Las compías utilizan un amplio rango
de canales para comunicar la RSC. Dichos cana-
les incluyen: Los informes sociales, temáticos,
digos de conducta, sitios web, consultas a
stakeholders, canales internos, premios y even-
tos, marketing relacional, envase de producto,
intervenciones en prensa y televisión o material
para el punto de venta. Además de los informes
sociales, existen tres elementos principales con
un papel particularmente importante en la di-
vulgación social: sitios web, publicidad y comu-
nicación a los stakeholders. Los académicos que
estudian el uso de la web para comunicar la RSC
(Esrock y Leichty, 1998, Ku et al., 2003, Birth
et al., 2008) resaltan el potencial de la web para
informar al público sobre lo que la compañía
realiza en RSC. Además, la web influye en la
agenda pública y construye una cultura de RSC
entre consumidores y la opinión pública. En el
ámbito de la publicidad de la RSC los académi-
cos (p. ej. Drumwright, 1996, Birth et al., 2008)
señalan varios ficits en dicha publicidad. Por
ejemplo, el blico a menudo critica este tipo de
1 Global Reporting Initiative, en sus siglas en inglés.
aDResearch-6-libro6.indb 69 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
70
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
campañas, acusando a las compañías de hacer
uso de los problemas sociales en beneficio del
negocio. La dirección frecuentemente desconfía
de dichas campañas, porque no ve resultados
económicos a corto plazo. Por último, los acadé-
micos que estudian la importancia de definir
estrategias de comunicación en términos de
stakeholders y, por tanto, cuestiones relacionadas
con ellos, sugieren la necesidad de considerar
tres prioridades principales: 1. El nexo entre RSC
y atención al cliente (p. ej. McWilliams y Siegel,
2001; Dawkins y Lewis, 2003); 2. El nexo entre
RSC, reputación corporativa y los empleados
(Joyner y Payne, 2002, Bauer y Smith, 1996); y
3. La promoción de la inversión socialmente res-
ponsable (Hockerts y Moir, 2004, Keeler, 2003,
Mainelli, 2004). Estudios previos que analizan la
divulgación de RSC como comunicación consi-
deran que el grado correcto de divulgación so-
cial se consigue en tres situaciones: la primera,
cuando la publicidad de RSC es creíble: la com-
pañía alcanza una cultura de RSC y la comunica-
ción apoya la capacidad de promocionar un pro-
ducto, permitiendo una mejor diferenciación,
precios con prima (Dawkins y Lewis, 2003,
APCO, 2004) y fidelidad del cliente (Jacob y Ky-
ner, 1973, Keller, 1993). La segunda, cuando la
comunicación aumenta la satisfacción, fidelidad
y compromiso del empleado (Bevan y Wilmott,
2002, Joyner y Payne, 2002, Mowday et. al.,
1979): atrae buena mano de obra (Bevan, Isles y
Emery, 2004, Keeler, 2003) y hay menor rota-
ción de empleados (Maignan, Ferrel y Hult,
1999). Finalmente, la tercera, cuando la comu-
nicación convierte a la compañía en atractiva
para inversiones socialmente responsables (Hoc-
kerts y Moir, 2004, Mainelli, 2004).
Por otro lado, hay investigaciones que han
detectado que los directores temen la actitud del
blico hacia la comunicación de la RSC (Birth
et al., 2008; Tixier, 2003; Maignan y Ralston,
2002). Aunque algunas compañías operan inter-
nacionalmente, cuentan con distintas perspecti-
vas sobre cómo el blico percibe las compías
socialmente responsables (Maignan y Ralston,
2002) y creen que ese blico presenta distinta
sensibilidad hacia la comunicación de la RSC.
En consecuencia, los directores adoptan diversas
actitudes de riesgo hacia la comunicación de la
RSC. En general, la actitud de riesgo difiere de-
pendiendo del contexto cultural en donde los
directores tienen que comunicar (Tixier, 2003;
Birth et al. 2008; Westhues y Einwiller, 2006;
Adams, Hill y Roberts, 1998). De hecho, estu-
dios previos (p. ej. Tixier, 2003, Maignan y Rals-
ton, 2002, Haniffa y Cooke, 2005) coinciden en
señalar que existen diferencias en la divulgación
de RSC entre directivos anglosajones y no anglo-
sajones. Estos últimos adoptan una actitud de
bajo riesgo frente a los primeros. Creen que es
demasiado arriesgado construir una imagen cor-
porativa sobre acciones de RSC, ya que tanto la
opinión pública como los medios de comunica-
ción y los consumidores perciben esta divulga-
ción como una intención oportunista de marke-
ting (Tixier, 2003). En cambio, el enfoque de
alto riesgo está mucho s difundido en el con-
texto anglosajón:La responsabilidad social cor-
porativa genera valor, justo como hacen las otras
poticas de las compías anglosajonas” (Tixier,
2003:80). Análogamente, en este contexto, las
actividades de las compañías responsables so-
cialmente se perciben en los medios de comuni-
cación como beneficio tanto para la compañía
como para la sociedad. Ya que parece existir dis-
tintas actitudes hacia la comunicación de la RSC
dependiendo del riesgo que perciban los direc-
tores ¿Qué piensan de la comunicación de la RSC?
aDResearch-6-libro6.indb 70 18/06/12 12:30
71
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicación de la RSC? · gs. 66 a 91
Las contribuciones de la literatura académica
identifican tres tipos de riesgos en la comunica-
ción de RSC. El primer riesgo se refiere al riesgo
oportunista de marketing de pretender cons-
truir la imagen de la compañía, y mejorarla por
tanto, a través de la RSC, lo cual puede conducir
al escepticismo y cinismo (Mohr, Webb y Harris,
2001; Sen y Bhattacharya, 2001; Schlegelmilch
y Pollach, 2005). El segundo riesgo, es el riesgo
de greenwashing
2
en tiempos de crisis. Está com-
probado que la comunicación de RSC puede ser
una forma importante de proteger a una empre-
sa del impacto negativo de una crisis específica
de la compañía independientemente de su rela-
ción con los temas de RSC (Klein y Dawar, 2004).
Sin embargo, un gran temor de los directores es
el de ser acusado de greenwashing (Ivey, 2010).
Las compañías que se han promovido a sí mis-
mas como responsables socialmente parecen su-
frir más cuando ocurre una crisis (Knight y
Greenberg, 2002). El miedo es que construir
una imagen corporativa basada en actividades
de RSC tenga un efecto rebote cuando aparezca
un problema. Finalmente, el tercer riesgo estu-
diado se refiere a los medios, al público y su
escepticismo hacia compañías a pesar de sus ac-
ciones (Tixier 2003; Birth et al. 2008). Existe la
creencia de que los medios sospechan de las ac-
tividades de RSC de las empresas y tratan de
buscar la manera más destructiva y sensaciona-
lista de sacar de contexto dichas actividades.
Los múltiples escándalos han dado lugar a ma-
yor crudeza por parte de los medios. Los direc-
tores temen el escepticismo de los medios pues
pueden influir de forma negativa en la opinión
2 Práctica de las empresas de ostentar falsamente cumplimien-
to con normas de conservación, protectoras del ambiente, a veces
traducido como marketing verde engañoso. Se preere guardar el
concepto en su versión inglesa.
pública y los consumidores están más influidos
por los comportamientos no éticos que por los
éticos (Folkes y Kamins, 1999; Sen y Bhatta-
charya, 2001).
Existe un gran avance en el estudio de la co-
municación de la RSC y en los riesgos asociados
pero pocos estudios muestran las opiniones y
en definitiva, las actitudes de los responsables
últimos de dicha comunicación. En este senti-
do, este proyecto contribuye a los avances en
investigación de la comunicación de la RSC pre-
sentando declaraciones, afirmaciones y la pro-
blemática a la que se enfrentan las empresas
actualmente al comunicar la RSC.
3. Metodología
El objetivo de este estudio es explorar las opinio-
nes los directores sobre las actividades de comu-
nicación así como los riesgos y oportunidades al
comunicar la RSC. Para ello se entrevistó a los
directores bien de comunicación, o de RSC, de
las principales compañías europeas. Las entre-
vistas forman parte de un extenso proyecto de
investigación sobre RSC liderado por la School
of Communication (IE University) en España,
en colaboracn con la Cambridge University en
el Reino Unido y la Fundación IULM en Italia. El
proyecto consiste en una investigación de las
prácticas y diferencias entre las 250 mayores
compañías de Europa en relación a sus ingresos
y pertenecientes a seis países (Francia, Italia, Es-
paña, Reino Unido, Suiza y Dinamarca) en once
sectores distintos. Se seleccionaron los directores
europeos de estos países para representar distin-
tos contextos. Se han incluido directores con un
enfoque de comunicacn de la RSC de bajo ries-
go (países latinos como Italia, España y Francia)
y directores con actitudes de alto riesgo (países
del norte de Europa o anglosajones).
aDResearch-6-libro6.indb 71 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
72
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
Muestra. Para determinar la muestra se selec-
cionaron 250 compañías de la base de datos OR-
BIS, utilizando el tipo de industria o sector al
que pertenece y los ingresos para evitar sesgos
(aquellas con bajos ingresos podrían no comuni-
car RSC debido a su escasez de recursos). En
total, el estudio incluye 42 compañías por país
(España, Italia, Francia, Dinamarca, Suiza y Rei-
no Unido). El criterio de selección de las empre-
sas se realiza en primer lugar identificando los
siguientes once sectores: servicios financieros y
bancos; seguros; textil, detallista y moda; gas,
agua y electricidad; petróleo y coque; alimenta-
ción, bebidas y tabaco; químicas y farmacéuti-
cas; telecomunicaciones; transporte y automo-
ción; detallista y venta al por mayor; turismo y
hostelería. De cada sector se escogen cuatro
compañías, las cuatro primeras en ingresos del
sector correspondiente. Todos los países inclu-
yen cuarenta y dos compañías, a excepcn de
Dinamarca que incluye cuarenta y una. En algu-
nos países fue difícil encontrar cuatro compañías
dentro del sector petróleo y coque (en cuanto a
ingresos) y se completó con una compañía de
otro sector a fin de tener el mismo mero de
compañías por ps.
Recogida de datos. Las entrevistas se llevaron
a cabo de forma electrónica y fueron seguidas de
una llamada telefónica a los directores de comu-
nicación o de RSC con el fin de recoger sus opi-
niones sobre la dificultad o riesgos de comunicar
RSC. Las indicaciones de la entrevista incluían
preguntas tanto cuantitativas como cualitativas
como se muestra en el Anexo. A los encuestados
se les preguntó sobre su grado de acuerdo con
seis declaraciones mediante una escala Likert de
5 puntos, así como la razón de cada respuesta.
Era obligatorio dar una respuesta cualitativa
“porque” y que estuviera relacionada con las
experiencias al comunicar la RSC en su empresa.
En total se llevaron a cabo 69 entrevistas a los
directores de estas compañías en la siguiente
proporción: 10% de Francia, 13% de Suiza, 13%
de Reino Unido, 23% de España, 19% de Italia
y 22% de Dinamarca. Se consiguieron recoger
opiniones de directores de todos los sectores de
la muestra excepto de turismo y hostelería.
Análisis de datos. Se analizaron las entrevistas
mediante un análisis categórico. El análisis de da-
tos se ha basado en todos cualitativos (Miles y
Huberman, 1994). Por este motivo fue requerido
a los entrevistados explicar de forma repetida los
motivos por los que consideraban si haa o no
un riesgo en la comunicación de la RSC.
Resultados. Las distintas opiniones y comen-
tarios han sido recogidos a través de las seis cate-
gorías de preguntas formuladas a los directores
entrevistados y que se presentan a continuación:
1. Comunicar la RSC es más difícil que ejecutar
la RSC
2. Comunicar las actividades de RSC es un riesgo
porque la empresa puede ser acusada de llevar
a cabo un plan de marketing y no de RSC
3. La opinión blica y los medios de comunica-
ción masiva (los dos o independientemente)
desconfían de empresas que informan sobre
sus actividades en RSC
4. Construir la imagen de una empresa alrede-
dor de la RSC es un riesgo ya que puede pro-
ducirse un efecto rebote sobre la imagen cor-
porativa, aun más en periodos de crisis
5. Llevar a cabo publicidad con una dimensión
social es un riesgo porque puede ser conside-
rado como una táctica clandestina de publici-
dad a pesar de ser un autentico acto de com-
promiso social por parte de la empresa
6. El uso de blogs corporativos como foros para
expresar la posición de una empresa sobre te-
aDResearch-6-libro6.indb 72 18/06/12 12:30
73
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicación de la RSC? · gs. 66 a 91
tica de RSC es un riesgo porque puede ser
considerado una ctica de marketing a pesar
de ser un autentico compromiso social por
parte de la empresa
Seguidamente se exponen los resultados para
cada una de las categorías y conclusiones sobre
las mismas.
1. ¿Es la comunicación de la RSC
más difícil que ejecutar la RSC?
De las entrevistas realizadas se revela sobre la
primera declaración que los directores responsa-
bles de la comunicación de RSC en su día a día
se enfrentan a un claro dilema entre comunicar
RSC o comprometerse con la RSC pues ambos
procesos presentan complejidades y riesgos. Di-
chos riesgos pueden ser evitados fácilmente gra-
cias a una comunicación de confianza basada en
la prudencia, equilibrio, rigor y transparencia así
como conociendo bien a los medios de comuni-
cación, la audiencia y los stakeholders.
1.1. ¿Por qué opinan que la comunicación es
s fácil que el compromiso con la RSC?
Este perfil de director es aquel que cree que la
comunicación está en la acción de la compañía
y no percibe la comunicación como mera infor-
mación sino como acción. Para ellos la acción
habla por sola, tal y como describe la siguiente
cita: “Actividades de RSC bien planificadas
comunican por ellas mismas su significado”
(Italia). Dichos directores ponen de manifiesto
la complejidad del compromiso con la RSC, ya
que se requiere cambiar la cultura de la organi-
zación y encontrar nuevas formas de trabajar:
“Todo esto es un gran reto en cualquier organi-
zacióndecía un directivo inglés. Por otro lado,
los directores subrayan que para comprometer-
se con la RSC han de tenerse en cuenta más
aspectos además del financiero. De hecho, la
RSC es clave en aquella estrategia que implica
procesos de cambio que afectan a distintas uni-
dades de negocio e individuos. En esta línea
Cuadro 1 (I de VI) · El dilema entre comunicar o comprometerse con la RSC
Cuestión Respuesta Cita textual
Dilema: ¿Comunicar o
comprometerse con la RSC?
Acción es comunicación: Es más
difícil comprometerse en RSC
“Realizar RSC consiste en cambiar la cultura de la orga-
nización (Reino Unido)
“Requiere la movilización de toda la compañía y
transformar los procesos en el día a día (España)
“Un comportamiento serio en RSC requiere un contrato
verdadero con el tiempo (Francia)
Comunicación es acción: Es más
complicado la comunicación
de RSC
“Para comunicar de forma eciente, la organización tiene
que denir qué es para ella RSC y comunicar esto tanto
de forma interna como externa (Reino Unido)
“Hay múltiples expectativas de los stakeholders. Lo que es
una obligación para una audiencia es insuciente para la
otra (Suiza)
“Nos enfrentamos a un problema cuando comunicamos
RSC: la falta de credibilidad” (España)
aDResearch-6-libro6.indb 73 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
74
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
argumentan que “la RSC es muchísimo más
que comunicación. Es una herramienta de cam-
bio de dirección interna, que tiene en conside-
ración las condiciones a las que el negocio se
enfrenta, tales como el cambio climático, la vo-
luntad de los stakeholders o la externalización”
(Dinamarca). Los cambios en RSC se llevan a
cabo y se tienen que comprender en la compa-
ñía, “de abajo a los niveles directivos” (Italia).
Finalmente, los entrevistados destacan que ha
de tenerse en cuenta el tamaño y la localización
de la compañía. Para una empresa danesa “im-
plementar principios y estrategias en una gran
organización con más de 22.000 empleados en
14 países es un desafío mucho mayor que co-
municar sobre aquello que se hace y los por-
qués”.
1.2. La comunicación de la RSC es más
difícil que el compromiso.
En contraposición a la postura anterior, varios
directores consideran que la comunicación es
acción. Por consiguiente, argumentan que la
comunicación de la RSC es más difícil que su
compromiso. Desvelan que los problemas más
frecuentes a los que se enfrentan son la falta de
credibilidad, la dificultad al proporcionar men-
sajes concisos así como responder a las nume-
rosas y diversas expectativas de los stakeholders.
Por otra parte, para ser eficaz al comunicar la
RSC, se debe mostrar una foto realista de la
compañía aunque esto sea complicado ya que
la función de la comunicación ha de ir más allá
y dar información concisa y transparente. Algu-
nos entrevistados identificaron que existen difi-
cultades técnicas para comunicar de forma efi-
caz y creíble. “Comunicar es más complejo e
implica muchas zonas oscuras. La comunica-
ción eficaz y creíble cubre áreas en las que la
empresa ha errado o bastante más complejas de
lo que el público ha podido comprender. Esto
requiere más habilidades y sutileza de la que se
necesita para prácticas de inversión social sim-
plemente, o para medir el estatus socioeconó-
mico de una comunidad local, ya que cada ta-
rea es única para cada momento” (Reino Unido).
Otra de las inquietudes mostradas residía sobre
la audiencia objetivo, ya que cada tipo de au-
diencia presenta distintas expectativas; a su vez
la audiencia es percibida como un ente comple-
jo, como indica una empresa suiza: “hay distin-
tas expectativas por parte de los stakeholders. Lo
que para una audiencia es una obligación, re-
sulta insuficiente para otra. Conseguir el equili-
brio entre los KPIs
3
(y elegir qué KPIs) y qué
historias contar es un reto perenne”. Los dife-
rentes canales de comunicación de RSC tam-
bién presentan retos. Conseguir una amplia
audiencia puede ser ya bastante competitivo
como para que las empresas compitan con “no-
ticias interesantes e historias de dominio públi-
co” (Dinamarca). En este sentido, el principal
riesgo percibido viene de la relación con los
medios. “Cuando se comunica RSC, la compa-
ñía siempre depende de terceras partes” (Espa-
ña) y estas partes no siempre comparten el mis-
mo objetivo. “Muchas compañías perciben que
comunicar RSC es un riesgo y detestan hacerlo
porque saben que los medios buscarán histo-
rias negativas” (Dinamarca). Finalmente, para
estos directores la comunicación es muy arries-
gada porque puede dañar la credibilidad si los
mensajes no están equilibrados “nos enfrenta-
mos a un problema cuando comunicamos RSC:
la falta de credibilidad. Existe todavía la per-
cepción de que lo que se comunica es humo”
3 Key Performance Indicators: Indicadores clave de negocio para
medir la eciencia de las empresas.
aDResearch-6-libro6.indb 74 18/06/12 12:30
75
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicación de la RSC? · gs. 66 a 91
(España). El principal problema declarado en
este sentido es que la RSC puede ser malinterpre-
tada como marketing social o entendida como
greenwashing: “una compía no siempre está le-
gitimada para comunicar sus propias acciones
de RSC. Sus stakeholders pueden empezar a sos-
pechar, acusar a la compía de greenwashing
(Francia).
2. Comunicar las actividades de RSC
es un riesgo porque la empresa
puede ser acusada de llevar a cabo
un plan de marketing y no de RSC
Se preguntó en la declaración segunda a los di-
rectivos si al comunicar la RSC existe el riesgo de
ser acusado de hacer marketing. En general, los
directores perciben el riesgo fundamentalmente
cuando la comunicacn no corresponde justa-
mente con lo que se hace.
2.1. La comunicación de la RSC no reviste
riesgos
Algunas compañías declararon que no exis-
ten riesgos cuando se comunican las acciones de
RSC (Espa e Italia). Si la RSC está “en línea
con la estrategia de negocio“(Suiza) o si está “in-
tegrada efectivamente en el modelo de negocio,
el debate sobre la imagen de greenwashing puede
ser fácilmente superado” (Espa). Además, va-
rios directores declararon que la comunicación
de la RSC puede ser contemplada como una
oportunidad para “demostrar el compromiso
verdadero de la compañía en términos de recur-
sos y estructura organizacional” (Italia) y un me-
Cuadro 2 (II de VI): Riesgos de hacer marketing a través de la comunicación de la RSC
Cuestión Respuesta Cita textual
Riesgos de
“marketing” en la
comunicación
de RSC
No existen tales riesgos
o es “fácil evitar los riesgos”
“Si hechos reales y medibles apoyan la comunicación, entonces la
compañía puede fácilmente y en cualquier momento demonstrar
todo lo que se ha dicho (Italia)
“Una comunicación de conanza no debería signicar riesgos. Por el
contrario, debería signicar una oportunidad para aumentar los
benecios” (España)
“La comunicación de la RSC es segura y correcta porque ayuda
a compartir experiencias y crear conciencia en el público” (Italia)
Existen riesgos
Para una rma inglesa, el riesgo está presente por las siguientes razones:
· Si la comunicación no está alineada con lo que el negocio está
realmente realizando, puede atraer todavía mayor atención.
· Si las organizaciones no han direccionado el número de temas
de RSC relacionados con el núcleo de sus actividades de negocio.
· Si la RSC se comunica demasiado en relación a un producto en
particular o marca donde no es apropiado
¿Cómo evitar los riesgos?
“Siendo prudente en la propia comunicación, el riesgo puede ser
controlado (Dinamarca)
“Con un compromiso robusto con los stakeholders y una credibilidad
sosticada pxima a la comunicación de la RSC, los riesgos son
controlados y mitigados” (Reino Unido)
aDResearch-6-libro6.indb 75 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
76
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
dio para demostrar el compromiso del público y
contribuir a que se construya una cultura sobre
estos temas como indica la siguiente frase “la co-
municación de RSC es útil porque proporciona a
la compía la imagen justa. Es correcta y segura
porque ayuda a compartir experiencias y a crear
consciencia” (Italia).
2.2. Cuando se comunica RSC si se presen-
tan riesgos
Por el contrario, varios encuestados consideran
que “siempre está presente el riesgo de que la
comunicación de RSC se perciba como acción
de marketing(Dinamarca), especialmente si la
comunicación no se ajusta a lo que realmente se
es haciendo: “la comunicación debe ir de la
mano de la puesta en práctica eficaz de todo lo
que se esté declarando” (Italia). Otro de los ries-
gos constatados en las respuestas es que una
mala comunicación de RSC puede poner en
duda a la compañía. Además si la compañía dice
y no hace, se puede poner en serio riesgo a la
compañía en cuanto a su reputación, su credibi-
lidad o coherencia y “se puede dañar la autenti-
cidad de la compañía y por tanto la percepción
del consumidor de compía verdadera y de
confianza” (Dinamarca).
2.3. ¿Cómo evitar los riesgos en la comuni-
cación de RSC?
Una compía inglesa explicó mo evitar el
riesgo de que acusen a la compañía de hacer
greenwashing, o marketing, mediante unas re-
glas: “a) Enfréntate a tus grandes problemas o
cuestiones de forma directa, b) no muestres du-
das sobre tus problemas reales porque sean difí-
ciles, c) honesto y equilibrado en tus comuni-
caciones, no solo en las nuevas y buenas
historias, d) Responde a lo que tus stakeholders te
piden; si comunicas lo que interesa a la gente, es
s difícil que te señalen por hacer greenwashing
o relaciones blicas”. Igualmente se resaltaron
dos cualidades como importantes para reducir y
prevenir los riesgos: prudencia y equilibrio. Va-
rias empresas respondieron que la comunica-
ción no está equilibrada si solo se comunican las
buenas noticias (Reino Unido, Dinamarca). Por
último, todos salaron que es importante tener
en cuenta que el grado de riesgo depende de
cuánta implicación tienen los stakeholders en la
comunicación de RSC: “es un reto convencer a
los stakeholders de que la transparencia es más
necesaria que las relaciones públicas” (Reino
Unido). Asimismo, indicaron que las audiencias
internas y externas han de considerarse como
separadas: “los medios están más interesados en
las malas noticias, s que en las buenas noti-
cias ya que estas se perciben a menudo como
Greenwashing (Suiza).
3. ¿Cuáles son las actitudes de la
opinión pública y de los medios
de comunicación sobre las
empresas que comunican RSC?
Mediante la tercera declaración se pretende co-
nocer qué piensan los directores sobre las acti-
tudes y/o el escepticismo de la opinión pública
o los medios de comunicación hacia aquellas
compañías que informan sobre sus acciones de
RSC. La mayoría de los directores no perciben
tal escepticismo, al menos en los casos de em-
presas que comunican acciones de RSC que
realmente son implementadas. Del estudio se
desvela que el interés público por estas accio-
nes ha ido aumentando en los últimos tiempos.
Varios incidieron sobre la importancia de ser
mucho más transparentes debido a los escán-
dalos pasados.
aDResearch-6-libro6.indb 76 18/06/12 12:30
77
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicación de la RSC? · gs. 66 a 91
3.1. La mayoría de los encuestados no per-
ciben tal escepticismo ni en la opinión
pública ni en los medios.
La mayor parte de los directores que participaron
en la encuesta no piensan que la opinión pública
o los medios de comunicación sean escépticos
hacia aquellas compañías que proporcionan in-
formación sobre sus acciones de RSC. Un direc-
tor italiano declaró lo siguiente: “Creo que, a
pesar de todo, la impresión de la opinn pública
favorece a aquellos que comunican su compro-
miso en esta materia ya que hoy en día muchas
acciones son perfectamente entendidas pues hay
un conocimiento bastante extenso de estas ma-
terias por los medios y la opinión pública”. De
hecho, es evidente que algo ha cambiado en los
últimos os en relacn a la percepción de los
medios y su interés por la RSC como muestran
las siguientes declaraciones: “Ha habido un inte-
s creciente en las actividades de RSC y en el
comportamiento en los últimos años, especial-
mente en los medios (Reino Unido); “Los me-
dios han evolucionado, han asimilado el con-
cepto de la RSC. Por consiguiente, es posible
creer que los medios aprecian a las compías
que apoyan la transparencia” (España). Los di-
rectores además indicaron que los medios sospe-
chan sólo de aquellas compías que se centran
s en la comunicación que en la acción de RSC.
Como fue señalado anteriormente si la comuni-
cación se lleva a cabo de forma responsable y
sincera “puede generar un alto nivel de confian-
za “(España). En este sentido, un director afir
que “si la compañía desarrolla un plan de RSC
serio e informa sobre ello, la opinión pública se
interesará en comprender y consolidar una rela-
ción de confianza con la empresa(Italia). Según
una empresa suiza “hacer campaña es negativo,
pero un trabajo simple de comunicación, por
ejemplo, en presentaciones o un capítulo en el
informe de la compañía, es positivo”.
3.2. Aquellos que consideran que la actitud
es escéptica
Otro grupo de directores perciben que los me-
dios son escépticos y opinan que “la sospecha es
gica cuando perciben una variación despropor-
cionada entre lo que se es realmente haciendo y
lo que se comunica; cuando el foco es solo pu-
blicidad, sin el equilibrio necesario (España).
Toda nuestra experiencia muestra que se requiere
s transparencia por parte de un mayor rango
Cuadro 3 (III de VI): ¿Qué piensa la opinión pública o los medios de comunicación sobre la
comunicación de RSC?
Cuestión Respuesta Cita textual
Actitudes de la opinión
pública o de los medios
de comunicación
No hay escepticismo
“Los medios de comunicación otorgan un trato de favor
a las compañías que informan sobre sus políticas y actividades
en el reino de la RSC (España)
“Muchas acciones son perfectamente comprendidas (Italia)
Son escépticos
“La credibilidad de los negocios está afectada por numerosos
escándalos corporativos (España)
“Debería de haber escépticos. Es en parte emitir juicios críticos
de la información que recibes (Dinamarca)
Depende
“De la reputación de la compañía (Italia) y de la credibilidad”
(Dinamarca, Suiza)
“De la industria donde la compañía opere (Suiza)
aDResearch-6-libro6.indb 77 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
78
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
de stakeholders” (Suiza). Las razones de tal sospe-
cha probablemente se deban a que “en los co-
mienzos de la RSC algunas compías se centra-
ron menos en RSC y más en construir imagen”
(Dinamarca). El que los medios sean críticos
puede sertanto comprensible como estimulante.
La opinión pública y los medios se alegrarán de
ello si la forma y el contenido de la comunica-
ción son buenos y los hechos relatados son reales
y verificables (Francia).”
3.3. Depende
Las actitudes de la opiniónblica y de los me-
dios de comunicación dependen tanto de la repu-
tación de la compañía (Italia) como de la credibi-
lidad (Dinamarca, Suiza) que están relacionadas
con el comportamiento previo de la empresa.
Existe un peligro inherente en las compañías
que han hecho frente a críticas blicas: el es-
cepticismo. Sin embargo, un informe de buena
calidad admitirá que la compía se ha compor-
tado mal en el pasado y aclarará que la empresa
es haciendo todo para mejorar su mal compor-
tamiento (Reino Unido). Igualmente, las percep-
ciones son distintas sen el sector (Suiza) ya
que la reputación de los sectores industriales
puede variar significativamente. Por ejemplo, “en
las empresas de telecomunicación hay menos
escepticismo sobre la naturaleza del negocio que
en los demás sectores como el del tabaco o las
neas aéreas” (Reino Unido).
4. ¿ Es apropiado construir la imagen
corporativa de la compañía a
través de la RSC? ¿Es útil durante
tiempos de crisis de la empresa?
La cuarta declaración se centraba en conocer si
integrar el compromiso con la RSC en la imagen
de la compañía podía significar algún riesgo du-
rante tiempos de crisis de la misma compañía,
pues es posible que genere un efecto rebote y
que todo lo que se ha dicho y hecho en materia
de RSC se vuelva contra la empresa. Los directo-
res subrayaron en sus respuestas que si se com-
prende la RSC como parte de la identidad cen-
tral de la compañía y ésta permanece estable
también en tiempo de crisis, no existe tal riesgo.
La RSC puede incluso llegar a ser una oportuni-
dad en periodos difíciles y para ello resulta clave
que los principios de RSC empapen toda la com-
pañía de tal manera que se conviertan en la
orientación del negocio. (Vse cuadro 4, g. 79)
4.1. Riesgos: solo para quienes no integran
la RSC en su imagen corporativa
Estos directores indicaron que cuando se cons-
truye la imagen corporativa mediante la comu-
nicación de RSC el riesgo sólo surge cuando las
compañías actúan de forma opuesta a su estra-
tegia de RSC, lo perciben como marketing más
que como parte integral y transversal de su ne-
gocio y que “un efecto rebote podría pasar solo
si se actúa contra la política de RSC que se de-
clara” (Dinamarca). Para ello resulta necesario
comprender que la RSC es una estrategia a largo
plazo. La RSC es entendida como parte de la
identidad central de la compañía y ha de man-
tenerse estable incluso en tiempos de crisis. Un
director danés comentaba que “es precisamente
lo que se hace en tiempos de crisis lo que define
a la compañía. Si no se quiere realizar RSC en
tiempos de crisis, entonces no se debería de ha-
cer nada de RSC”. Además, la RSC es vista como
un probable elemento positivo en tiempos difí-
ciles. La razón la daba un directivo del Reino
Unido: “en tiempos de crisis la imagen corpora-
tiva se ve afectada siempre. Un acercamiento
efectivo a la gestión de la RSC tendría, en efecto,
aDResearch-6-libro6.indb 78 18/06/12 12:30
79
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicación de la RSC? · gs. 66 a 91
que limitar el daño”. En tiempos de crisis se
hace más necesaria la transparencia y la respon-
sabilidad social, como se pone de manifiesto en
la siguiente cita: “en este tiempo de crisis, se tie-
ne que invertir profundamente en RSC porque
crea valor, garantiza un retorno estable” (Italia).
Un directivo danés ade que “la RSC es gestio-
nar riesgos y cuestiones. Cualquier compañía
puede tener problemas pero aquella que comuni-
ca honestamente y abiertamente y que se esfuer-
za por hacerlo lo mejor posible, está en mejor
posicn para controlar y navegar pacíficamente
a tras de una crisis”.
4.2. Siempre hay riesgos
De forma opuesta y mostrando ejemplos actua-
les, directores señalaron los ltiples riesgos al
implantar la estrategia basada en construir la ima-
gen corporativa mediante la comunicación de
RSC. Para este tipo de directores, es más estraté-
gico mantener un perfil bajo. Un director das
opinaba que “los ejemplos nos muestran que
esconder la cabeza puede ser, aunque no se pue-
de generalizar, una estrategia mejor que crear
una imagen alrededor de la RSC”. Otro de la
misma nacionalidad decía que “afirmar que se
aca en RSC y con niveles éticos, por supuesto
que es peligroso, sobre todo si surgen ejemplos
malos de lo contrario”. Algunas compañías seña-
lan lo que se pueden convertir en positivas o ne-
gativas consecuencias de una imagen corporati-
va que integre el compromiso en RSC de la
entidad. Un director del Reino Unido ilustraba
“el caso de una compañía apoyada en las accio-
nes de RSC, o en la ética, comprada por un gru-
po mayor. Esto genera potencialmente cierta
prensa negativa y sin embargo, dichas compa-
ñías siguen siendo marcas exitosas, incluso
cuando la empresa matriz no se define precisa-
mente por su RSC”. En cuanto a los peligros de
utilizar en comunicacn testimonios de perso-
najes, un director de Dinamarca comen que
también es arriesgado por parte de Bacardi con-
tratar a Michael Schumacher como campeón de
la sobriedad en la conduccn, porque si se le
detiene bebido, la marca sufrirá mucho”.
Cuadro 4 (IV de VI): Construir la imagen corporativa a través de la RSC: ¿Es útil en periodos de
crisis?
Cuestión Respuesta Cita textual
La comunicación de
la RSC: ¿ayuda a la
imagen corporativa
en caso de crisis?
Es un riesgo: solo para quienes
no integran la RSC en su ima-
gen corporativa
“Solo es un riesgo si la RSC internamente es considerada
como marketing (Dinamarca)
“Si una compañía se compromete con la sociedad a largo plazo,
y dicho compromiso está cercano a su núcleo de negocios,
es más probable mantenerse el a los propios principios, y no
seguir tendencias marcadas por otros” (Suiza)
La RSC “puede convertirse en una ventaja competitiva durante
una crisis económica (España)
Siempre hay riesgos
“No creo que sea seguro ponerse una etiqueta RSC. Un buen
ejemplo de ello es BP en su campaña Beyond Petroleum.
Puede salir el tiro por la culata (Reino Unido)
La imagen corporativa es
mucho más que RSC
“La imagen corporativa es mucho s que RSC. En la imagen
corporativa inuyen muchos factores, no solo las políticas
de RSC “(Italia)
“La compañía tiene que comunicar además otros aspectos
(Italia)
aDResearch-6-libro6.indb 79 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
80
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
4.3. La imagen corporativa es mucho más
que RSC
Un grupo de respuestas giraba en torno a que
muchos son los factores que influyen en la ima-
gen corporativa y el papel de la RSC en ella.
Como explica un director español “la RSC está
adherida al núcleo central de la gestión de la
compañía, y aunque puede influir positivamen-
te en la imagen, no es posible construir una
imagen corporativa alrededor de la RSC. La ra-
n es que “podría ser dañino porque se estable-
cería una relación unívoca entre las dos” (Espa-
ña). Este perfil de director subraya la idea de
que la RSC es parte transversal de la compañía,
y debido a ésto, ha de mantenerse transversal en
la imagen corporativa, y no como punto central
siendo la RSC limitada como herramienta de
comunicación corporativa tal y como resume la
siguiente cita: “Los compromisos de RSC nunca
deben ser el tema principal de las actividades de
comunicación, sino contenido complementa-
rio(Suiza). Entre los factores señalados por los
directores como claves para construir la imagen
corporativa figuran “la eficiencia, la rentabilidad,
la transparencia, el cumplimiento de las normas”
(España). Otros señalan la “habilidad de la com-
pañía para realizar bien su negocio: productos
reconocidos por su calidad, precio adecuado,
contenido” (Italia).
5. El debate: ¿La comunicación de
la RSC puede ser percibida como
publicidad?
La comunicación publicitaria con dimensn so-
cial puede ser considerada a menudo como publi-
cidad encubierta en lugar de comunicar el aunti-
co compromiso social de la compía. Se pregun
en la declaración quinta sobre esta relacn entre
comunicación de RSC y publicidad. Las opiniones
fueron tan diversas como encuestados hay. Un en-
trevistado armaba que “la comunicación de la
RSC debería ser contemplada como publicidad”
(Dinamarca). Por el contrario, otro del mismo país
arma que la publicidad debería mantenerse ale-
jada del informe y de la comunicacn de RSC”
(Dinamarca) o incluso llegando a afirmar con ro-
tundidad que “¡nunca se ha de utilizar la RSC en
publicidad!” (Dinamarca).
Cuadro 5 (V de VI): ¿Es la comunicación de RSC publicidad encubierta?
Cuestión Respuesta Cita textual
La publicidad de la
RSC: una práctica
debatida
La comunicación de la RSC debería
ser percibida como publicidad
“Hazlo bien y cuéntalo (Suiza)
“El público siempre aprecia la publicidad con dimensión social”
(Italia)
“Es una situación en la que todos ganan (Suiza)
La comunicación de RSC
ha de estar lejos de la publicidad
“Nunca hay que usar la RSC en publicidad” (Dinamarca)
“Cuando se usa la RSC para publicidad parece que sale del
presupuesto de marketing, no una losofía integrada
o un estándar corporativo con el que la compañía opera
sistemáticamente” (Reino Unido)
Depende
Sobre todo de si la publicidad gira alrededor del núcleo de
negocio o no”(Reino Unido)
“Esto depende enteramente de la naturaleza de la publicidad
y del producto”(Reino Unido)
“Es necesario, de hecho, que los empleados no perciban
una distancia entre mensajes y hechos (Francia)
aDResearch-6-libro6.indb 80 18/06/12 12:30
81
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicación de la RSC? · gs. 66 a 91
5.1. La comunicación de la RSC debería ser
percibida como publicidad
El principio que los directores comparten al con-
siderar que la RSC debería ser parte de la estrate-
gia de publicidad es el de “hazlo bien y cuéntalo
(Suiza). Uno se podría preguntar “¿por qué ma-
linterpreta la gente este tipo de publicidad?”.
Ante ello, como responde un director italiano:
“es claro para todos que la compañía quiere pu-
blicitarse. Es legítimo que una compañía quiera
promocionar su imagen; los requisitos esenciales
son muy claros para el público, no hay engaño.
Lo importante es realizar declaraciones verdade-
ras” (Italia). Los directores piensan que el blico
siempre aprecia la publicidad con dimensión so-
cial, siempre y cuando refleje el propósito real de
seguir los objetivos citados” (Italia). Otro direc-
tor suizo pensaba que “la comunicación de los
esfuerzos sociales y ecogicos, que complemen-
tan ventajas principales para los stakeholders solo
puede dar lugar a una situación en la que todos
ganan”. Sin embargo, en las respuestas aparece
también una percepción de que existe el riesgo,
al igual que en anteriores preguntas. Esta publi-
cidad con dimensn social, como la comunica-
ción de la RSC, solo debería hacerse “si la com-
pañía está verdaderamente comprometida en los
distintos ámbitos de la RSC; se puede publicitar
esto sin ningún peligro, si se hace con transpa-
rencia y de forma rigurosa” (España). Solo podría
verse el riesgo silas actividades sociales no esn
en coherencia con la misión, la visión y las estra-
tegias de la compía” (Italia).
5.2. ¿ Tendría que alejarse la publicidad de
la comunicación de RSC?
De forma opuesta, algunas compañías respon-
dieron que la publicidad tendría que mantenerse
totalmente alejada de la comunicacn o de los
informes sobre RSC (Dinamarca). Si lo que se
quiere es hacer publicidad, entonces no se puede
usar como propaganda de actividades sociales o
del compromiso social, como se desprende de
esta opinión: “Es importante separar estos tipos
de actividades y gestionarlas a través de un canal
adecuado, según su naturaleza” (España).
5.3. Depende
Otros de los encuestados declararon que depende
fundamentalmente de que la publicidad gire o no
alrededor del núcleo central del negocio. Un di-
rector español señaló que “cada inversión social
tiene que tener una razón por la que se asocia al
negocio de la compañía, y su impacto sobre la
sociedad tiene que medirse y generar una situa-
ción en la que todos ganen, tanto la compía
como la sociedad”. Como ejemplo un director
comentó: “una compañía de petróleo y gas, que
anuncia su negocio en renovables, el cual signi-
ca tan solo un 1% de su beneficio, es claramente
hicrita. Sin embargo, la misma compañía cuan-
do enfatiza que estas energías renovables satisfa-
cen una necesidad social enertica, actúa de
forma menos peligrosa, ya que es mucho más
convincente y coherente intelectualmente” (Rei-
no Unido). Hay que considerar también en esta
disyuntiva la naturaleza de la publicidad y del
producto. Si está diseñado como promocn
pura, (relacionar publicidad y RSC) es claramente
una estrategia arriesgada (“mpreme, somos una
compañía genial”). Si se trata en cambio de ofre-
cer informacn o guía que beneficiaa tambn
al consumidor y al medio ambiente, un respon-
diente decía que “implica menos riesgo (cóm-
prame, lava a 30 grados y ayuda a ahorrar ener-
a)” (Reino Unido). Otras compías creen que
todavía asistiremos a cambios en esta cuestión
como se observa en la siguiente cita: “pienso que
aDResearch-6-libro6.indb 81 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
82
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
se necesita un alisis extremadamente cuidadoso
de las prácticas corrientes internas para usar la
dimensión social como herramienta en publici-
dad” (Italia). Incluso algunos plantean la posibi-
lidad de que sean los gobiernos o las agencias
institucionales las que tomen parte en este plan-
teamiento futuro: “con el tiempo, se regulará tal
y como está ya haciéndose en el ámbito medio-
ambiental” (Espa).
6. ¿ Presentan los blogs en la comu-
nicación de RSC riesgo de ser
percibidos como táctica de
marketing en lugar de un com-
promiso de la empresa?
Paranalizar la entrevista, se presentaba una de-
claración sobre el desarrollo de blogs corporati-
vos de RSC como lugar para expresar la opinión
de una compía y si son o no arriesgados. Esta
declaración como la anterior, provoca diferentes
reacciones entre los encuestados. Por un lado,
aquellos que están de acuerdo exponen que “no
pienso que los blogs sean herramientas adecua-
das para comunicar la implicación de una com-
pañía en responsabilidad social” (Suiza). En el
lado contrario, algunos directores declaran que
no ven mo “exactamente puede llegar a ser ese
riesgo” (España) o “siempre que tus actividades
sean reales y sinceras seuna cosa natural dis-
cutir a tras de blogs” (Dinamarca). Otros di-
rectores consideran que los blogs son adecuados
si la compañía está preparada para ello.
6.1. No al uso de blogs para la RSC, o al
menos, no todavía
Un grupo grande de las compañías entrevistadas
no utilizan blogs para comunicar la RSC. Muchos
expresan su inexperiencia con este medio (Reino
Unido). Una compañía italiana argumentó que
se trata de medios que todavía hay que validar.
Cuadro 6 (VI de VI): ¿Han de utilizarse los blogs para comunicar la RSC? ¿Es arriesgado?
Cuestión Respuesta Cita textual
El uso de blogs en la RSC:
una cuestión de carácter
No al uso de blogs,
o al menos no todavía
“Es denitivamente muy arriesgado porque los blogs corporativos
son considerados como tentativas de marketing (Italia)
“El público siempre aprecia la publicidad con dimensión social”
(Italia)
“Los blogs son medios que aún no han sido validados. La web
está ampliamente dominada por la espontaneidad y una
compañía no es espontánea por denición (Italia)
Los blogs son una
oportunidad
“Siempre que tus actividades sean reales y sinceras será natural
discutirlas a través de los blogs (Dinamarca)
“Los blogs son verdaderos lugares de intercambio, y verdaderos
lugares de desafío entre la compañía y sus stakeholders” (Francia)
Los blogs tiene algunos
riesgos evitables
“Usar blogs corporativos es arriesgado porque no hay censura.
Mi experiencia con los blogs es que se encuentran muchas críticas
de los participantes mismos” (Suiza)
“Los blogs pueden verse como un auténtico esfuerzo por ser más
transparente. Pero perderán credibilidad si solo se perciben como
el reejo de la línea corporativa (Reino Unido)
“La gestión de los blogs requerirá una buena política de comuni-
cación y una respuesta rápida al contenido crítico (Suiza)
aDResearch-6-libro6.indb 82 18/06/12 12:30
83
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicación de la RSC? · gs. 66 a 91
Un director danés ade que “hay estudios que
muestran que los blogs corporativos despiertan
un bajo interés y credibilidad, porque se perci-
ben como marketing encubierto en vez de un
diálogo genuino entre la compañía y el consumi-
dor u otros individuos implicados”. No en todos
los sectores ni para todas las audiencias se consi-
deran útiles los blogs como medio de comunica-
ción como demuestra la siguiente expresión de
un director del Reino Unido: “Para una gran
compañía, los blogs parecen un intento desespe-
rado por mantenerse a la altura de los tiempos”
(Reino Unido).
6.2. Los blogs en la comunicación de la RSC
como oportunidad
Algunos de los entrevistados indicaron que los
blogs podrían ser espacios interesantes que con-
tribuyen a la comunicación corporativa. Pueden
presentar una oportunidad para subrayar mo
se involucran los stakeholders en cuestiones espe-
cíficas, decía un director de una compañía ita-
liana. Pueden tambn ser “un canal de comuni-
cación adicional, con la especificidad de que
permiten tener conocimiento directo de las opi-
niones de sus lectores” (España). Otro uso de los
blogs, detectado en las respuestas, y que puede
ser considerado como oportunidad para las com-
pañías, es que muchas ya los esn usando para
comunicar RSC tanto internamente como a au-
diencias s amplias. Directores de Francia y de
España señalaron mo los respectivos blogs cor-
porativos permiten discutir sobre cuestiones rele-
vantes para la sociedad.
6.3. Los blogs en la comunicación de la RSC
presentan algunos riesgos evitables
De nuevo, la utilización de los blogs en la RSC
aparece como una fuente de riesgo, sobre todo
ante críticas que se pueden incluir en ellos. Los
blogs presentan un riesgo porque “agrupan las
opiniones de la gente real” (España) o porque “no
hay censura” (Suiza). Un director se expresaba
así: “los blogs corporativos son a menudo lugares
en los que la dirección se ve atacada, y por ello
los directivos no deberían de utilizarlos, ni aque-
llos que quieran presentar las acciones de RSC;
s bien al contrario, estas acciones habría que
llevarlas a cabo(Italia). Un director del Reino
Unido declaraba que los riesgos “dependen por
lo tanto de cuán controlado es el blog y de su
interactividad”. El blog puede ser considerado
s verdadero si también incluye respuestas de
lectores, y así despejar el riesgo de ser considera-
do como publicidad unidireccional (Reino Uni-
do). Por lo tanto, la clave para estos riesgos evi-
tables es la gestión de los blogs: “los blogueros
tienen que respetar la regla de la honestidad y
expresar su visión personal, no hablar en nom-
bre de otro” (Suiza).
Conclusiones
Los resultados muestran que los directores con-
sideran la comunicacn de la RSC s una
oportunidad que un riesgo frente a la intuicn
inicial de que estos temen la actitud del blico,
según otros estudios anteriores (Birth et al., 2008;
Tixier, 2003; Maignan y Ralston, 2002). En pri-
mer lugar, hay que destacar que las conclusiones
a las que se ha llegado no permiten validar la
teoría de que existen diferencias de actitudes
ante el riesgo entre directivos anglosajones y no
anglosajones; no se pueden corroborar que estos
últimos adoptan una actitud de bajo riesgo frente
a los primeros (Tixier, 2003, Maignan y Ralston,
2002, Haniffa y Cooke, 2005). En segundo lugar,
surge un punto de vista común: la comunica-
ción de RSC es cada vez más un ámbito conocido
aDResearch-6-libro6.indb 83 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
84
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
por los medios y reconocido por la opinión pú-
blica en general, quienes parecen mostrar un
creciente interés y estar mejor informados en la
actualidad. Los directores ya no temen tanto al
escepticismo del blico y de los medios como
lo hacían en el pasado, frente a estudios previos
(Tixier 2003; Birth et al. 2008) que subrayaban la
idea de que los medios sospechaban de las acti-
vidades de RSC de las empresas y trataban de
buscar la manera más destructiva y sensaciona-
lista de sacar de contexto dichas actividades. En
cambio, se observa mo recientemente han sur-
gido revistas especializadas en temas RSC, cómo
los medios prestan cada vez más espacios desti-
nados a la RSC mostrando mensajes positivos,
mo incluso incluyen bricas especializadas
en el área.
Se puede concluir que la manera en que se
entiende la RSC, así como la relación entre co-
municarla y comprometerse con ella, varía de
compañía a compañía y de director a director.
Por tanto, algunas empresas comprenden la
RSC como una función conductora de comuni-
cación “la comunicación de la RSC y su logro
conducirán a realizar RSC” (Reino Unido). Otros
la ven como una parte integrada de sus cimientos
y valores, y “no ven necesidad de comunicarla”
(Dinamarca). Además, las fronteras entre acción
y comunicación no están firmemente definidas.
Para algunos entrevistados, la relación parece
clara “si actúas fundamentalmente con respon-
sabilidad social, puedes comunicarlo fácilmente,
de forma transparente y con credibilidad. Solo
has de comunicar lo que haces” (Suiza); y “reali-
zar RSC es una parte natural de la propia moral
(Dinamarca). Hay que destacar que las líneas
entre comunicación y marketing no están del
todo claras. A veces tal confusión puede ser inte-
grada dentro de la estructura de la organización,
pero “es crucial que la responsabilidad de RSC
no recaiga en el departamento de marketing, o
que su gestión no la realicen no profesionales de
la RSC” (Dinamarca). La RSC puede convertirse
en “exclusivamente un plan de marketing si la
compañía no integra realmente la responsabili-
dad social dentro de sus políticas y procesos”
(España). La comunicacn de la RSC puede ser
también entendida como marketing: “algunas
compañías desarrollan una comunicación que
puede ser calificada como marketing social, cuyo
objetivo es conseguir la aprobación del mercado
o de los medios de un grupo en particular”
(España). Ciertos directores indicaron que ellos
“incluso ya notan cierta evidencia en las reivindi-
caciones de estar haciendo greenwashing” (Reino
Unido), por ejemplo, cuando las empresas utili-
zan “una forma de comunicar en la que las for-
mas sobrepasan el contenido(Francia). Sobre
ello advierten que “las acciones de RSC diseña-
das solamente para propósitos de marketing
ahuyentan la verdad(Italia).
Por otra parte, la investigación identifica
algunos riesgos. El principal riesgo señalado se
refiere a la pérdida de credibilidad de la compa-
ñía y a su reputación así como al nivel de con-
fianza de los stakeholders. La divulgación de la
RSC dentro de la profesión es sospechosa. Un
director señaló que “hacer declaraciones o co-
municaciones no es suficiente. A menudo, ini-
ciativas confusas y nublosas se esconden detrás
de actividades elegantes de comunicacn” (Ita-
lia). Otro cree que “frecuentemente encontra-
mos declaraciones de propósitos que no corres-
ponden a los actuales logros dentro de la
compañía, más bien lo contrario” (Italia). Este
estudio pone de manifiesto que, el uso de la pu-
blicidad de RSC y el uso de blogs, en especial,
son herramientas aún muy discutidas; algunos
aDResearch-6-libro6.indb 84 18/06/12 12:30
85
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicación de la RSC? · gs. 66 a 91
directores las consideran demasiado arriesgadas
ya que se relacionan directamente con marke-
ting. Por otro lado como la RSC se encuentra en
proceso de profesionalizarse. Las estrategias de
RSC y su comunicacn son diversas y cambian
a lo largo del tiempo. Por consiguiente, parece
surgir de este estudio que la eficiencia de la co-
municación depende ahora más de la propia ex-
perimentacn en RSC que del canal empleado.
En concreto, nuestro estudio muestra que expe-
rimentar con formas nuevas de contactar con las
audiencias, por ejemplo mediante medios socia-
les, multimedia o el uso de blogs corporativos, es
una manera interesante de explorar modos para
incrementar la eficiencia de la comunicación de
RSC.
Bibliografía
Adams, C.A. Hill W.Y., y Roberts, C.B. (1998). Corporate
social reporting practices in Western Europe: legitimating
corporate behaviour? British Accounting Review, 30, 1-20.
APCO. (2004). Global CSR Study, Communicating CSR:
Talking to People Who Listen. Disponible en http://www.
apcoworldwide.com.
Arvidsson, S. (2010). Communication of Corporate Social
Responsibility: A Study of the Views of Management Teams
in Large Companies. Journal of Business Ethics, 96, 339-354.
Ashforth, B. E. y Gibbs, B.W. (1990). The double-edge of or-
ganizational legitimation. Organization Science, 1(2), 177-194.
Bauer T. N. y Aiman-Smith L. (1996). Green career choices:
The influence of ecological stance on recruiting. Journal of
Business and Society, 10 (30), 445-458.
Bevan, S. y Wilmott, M. (2002). The Ethical Employee.
London, England: The Work Future Foundation/The Future
Foundation.
Bevan, S., Isles, N., Emery, P., y Hoskins, T. (2004). Achie-
ving High Performance-CSR at the Heart of the Business.
London, England: The Work Foundation.
Birth G., Illia L., Lurati F., y Zamparini A. (2008). Communi-
cating CSR: The practice in the top 300 companies in Switzer-
land. Corporate Communication: An International Journal, 13(2).
Brown, T.J. y Dacin, P.A. (1997). The company and the pro-
duct: Corporate associations and consumer product res-
ponses. Journal of Marketing, 51, 68-84.
Brown, N. y Deegan, C. (1998). The public disclosure of
environmental performance information-A dual test of me-
dia agenda setting theory and legitimacy theory. Accounting
and Business Research, 29 (1), 21-41.
Carroll, A. B. (1979). A Three-Dimensional Conceptual
Model of Corporate Performance. Academy of Management
Review, 4 (4), 497-505.
Carroll, A. B. (1999). Corporate Social Responsibility. Evo-
lution of a Definitional Construct. Business and Society, 38
(3), 268-296.
Crook, C. (2005, January 22). The Good Company. A sur-
vey of corporate social responsibility. The Economist, 54.
Dawkins, J. y Lewis, S. (2003). CSR in stakeholder expecta-
tions: and their implication for company strategy. Journal of
Business Ethics, 44, 185-193.
Deegan, C. y Gordon, B. (1996). A study of the environ-
mental disclosure practices of Australian corporations. The
Accounting Review, 26 (3), 187-199.
Deegan, C. y Rankin, M. (1999). The environmental repor-
ting expectations gap: Australian evidence. The British Ac-
counting Review, 31 (3), 313-346.
Drumwright, M. E. (1996). Company Advertising With a
Social Dimension: The Role of Noneconomic Criteria. Jour-
nal of Marketing, 60 (4), 71-86.
Esrock, S. y Leichty, G. (1998). Social Responsibility and
Web Pages: Self Presentation or Agenda Setting. Public Rela-
tion Review, 24 (3), 305-319.
aDResearch-6-libro6.indb 85 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
86
Nº 6 Vol 6 · Segundo semestre, julio-diciembre 2012  Págs. 66 a 91
Fieseler, C., Fleck, M. y Meckel, M.( 2010). Corporate Social
Responsibility in the Blogosphere. Journal of Business Ethics,
91, 599–614.
Folkes, V.S. y Kamins, M.A. (1999). Effects of Information
About Firms’ Ethical and Unethical Actions on Consumers
Attitudes. Journal of Consumer Psychology, 8 (3), 243–259.
Frederick, W. C. (1978). From CSR1 to CSR2: The matu-
ring of business-and-society thought. Business and Society,
33(2), 150-164.
Haniffa, R. M. y Cooke, T. E. (2005). The impact of culture
and governance on corporate social reporting. Journal of Ac-
counting and Public Policy, 24, 391-430.
Havas Media, (2009). “Sustainability Report” a report deve-
loped with the support of Globescan
Hockerts, K. y Moir, L. (2004). Communicating Corporate
Responsibility to Investors: The Changing Role of the Inves-
tor Relation Function. Journal of Business Ethics, 52, 85-98.
Holme, L. & Watts, P. (2000). Corporate social responsibility:
Making good business sense. Conches-Geneva, Switzerland:
World Business Council for Business Development.
Hooghiemstra, R. (2000). Corporate Communicationand
Impression Management-New Perspectives Why Compa-
nies Engage in Corporate Social Reporting. Journal of Busi-
ness Ethics, 27, 55-68.
Ivey, P. (2009). Greenwash. En Visser, W, Maten, D, Pohl, M
y Tolhurst, N (eds.) The A-Z of Corporate social responsibi-
lity (pp. 215-216). Chichester: UK Wiley
Jacob, J. y Kyner, D. B. (1973). Brand Loyalty versus Repeat
Purchase Behaviour. Journal of Marketing Research, 10, 1-9.
Joyner, B. y Payne, D. (2002). Evolution and Implementa-
tion: A Study of Values, Business, Ethics and Corporate Social
Responsibility. Journal of Business Ethics, 41, 297-311.
Keeler, D. (2003). Shaping up. Global Finance, 17, 18-22.
Keller, K. L. (1993). Conceptualizing, Measuring and Ma-
naging Customer Based Brand Equity. Journal of Marketing,
57 (1), 1-22.
Klein, J. y Dawar, N. (2004). Corporate social responsibility
and consumers’ attributions and brand evaluations in a
product-harm crisis. International Journal of Research in Mar-
keting, 21, 203-217.
Knight, G., y Greenberg, J. (2002). Promotionalism and
subpolitics: Nike and its laborcritics. Management Commu-
nication Quarterly, 15 (4), 541-570.
Ku, G., Kaid, L., y Pfau, M. (2003). The Impact of Web Site
Campaigns on Traditional News Media and Public Informa-
tion Processing. Journalism and Mass Communication
Quarterly, 80, 528-547.
Maignan, I. y Ralston, D. A. (2002). Corporate Social Res-
ponsibility in Europe and the U.S.: Insights from Busines-
sesSelf-presentations. Journal of International Business Stu-
dies, 33 (3), 497-514.
Maignan, I., Ferrel, O. C., y Hult, G. T. M. (1999). Corpo-
rate Citizenship: Cultural Antecedents and Business Bene-
fits. Academy of Marketing Science, 27 (4), 455-469.
Mainelli, M. (2004). Ethical volatility: how CSR ratings and
returns might be changing the world of risk. Balance Sheet,
12 (1), 42-45.
McWilliams, A. y Siegel, A. D. (2001). Corporate Social
Responsibility: A Theory of the Firm Perspective. Academy
of Management Review, 26 (1), 117-127.
Miles, M. B. y Huberman, M.A. (1994). Qualitative Data
Analysis (2a. ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Mohr, L.A., Webb, D.J., y Harris, K.E. (2001). Do consumers
expect companies to be socially responsible? The impact of
corporate social responsibility on buying behavior. Journal of
Consumer Affairs, 35 (1), 45-72.
Mowday, R., Porter, L., y Steers, S. (1979). The Measure-
ment of Organizational Commitment. Journal of Vocational
Behaviour, 14, 224-247.
Schlegelmilch, B. y Pollach, I. (2005). The perils and oppor-
tunities of communicating corporate ethics. Journal of Mar-
keting Management, 3-4 (21), 267-290
Schoenberger, K. (2000). Levi’s Children. Coming to Terms
with Human Rights in the Global Marketplace. New York,
NY: Grove Press.
Sen, S. y Bhattacharya, C.B. (2001). Does Doing Good
Always Lead to Doing Better? Consumer Reactions to Corpo-
rate Social Responsibility. Journal of Marketing Research, 38
(2), 225-244
Tixier, M. (2003). Soft vs. hard approach in communicating
on CSR. Thunderbird International Business Review, 45 (1),
71-91.
Wanderley L.S.O., Lucian, R, Farache, F, de Sousa Filho,
J.M. ( 2008). CSR Information Disclosure on the Web: A
Context-Based Approach Analysing the Influence of Coun-
aDResearch-6-libro6.indb 86 18/06/12 12:30
87
¿Q piensan los directores europeos sobre los riesgos y oportunidades de la comunicacn de la RSC? · Págs. 66 a 91
try of Origin and Industry Sector. Journal of Business Ethics,
82, 369–378.
Westhues, M. y S. Einwiller. (2006). Corporate Founda-
tions: Their Role for Corporate Social Responsibility Com-
munication. Corporate Reputation Review, 9 (2), 144-153.
Zéghal, D. Y Ahmed, S. A. (1990). Comparison of Social
Responsibility Information Disclosure Media used by Cana-
dian Firms. Accounting, Auditing and Accountability Journal, 3
(1), 38-53.
aDResearch-6-libro6.indb 87 18/06/12 12:30
aDResearch ESIC
88
Gracias por participar en nuestra entrevista electrónica
A continuación va a leer 6 declaraciones de Directores de comunicacn sobre la comunicación de la Respon-
sabilidad Social Corporativa (RSC). Le preguntaremos hasta qué punto está de acuerdo o no con ellas.
Para asegurar la validez del contenido de la investigación es muy importante a tener en cuenta:
1) Detallar la razón de cada respuesta
2) Relacionar las respuestas con las experiencias que ha tenido en la gestn de comunicación dentro de su
empresa.
Antes de comenzar la entrevista, nos gustaría que nos aporte los siguientes datos para poder integrar su
punto de vista con los otros alisis recibidos. Le aseguramos que sus respuestas sen tratadas con la mayor
condencialidad. Los datos serán analizados solo en relación al país y la industria, sin utilizar el nombre de la
empresa.
Nombre de la empresa:
Ps donde esubicado el departamento de comunicación:
Declaración n° 1: “Comunicar la RSC es más difícil que ejecutar la RSC”. ¿Está de acuerdo?
Completamente en desacuerdo
Bastante en desacuerdo
No estoy de acuerdo ni desacuerdo
Bastante de acuerdo
Completamente de acuerdo
NO SE
¿Por qué? (máximo 1024 caracteres):
Declaración n° 2: “Comunicar las actividades de RSC es un riesgo porque la empresa puede ser
acusada de llevar a cabo un plan de marketing y no de RSC. ¿Está de acuerdo?
Completamente en desacuerdo
Bastante en desacuerdo
No estoy de acuerdo ni desacuerdo
Bastante de acuerdo
Completamente de acuerdo
NO SE
¿Por qué? (máximo 1024 caracteres):
Anexo: Ficha de la entrevista
aDResearch-6-libro6.indb 88 18/06/12 12:30