Social Media como
Canal Estratégico
y Operativo dentro
del Medio Digital
Social Media as
Strategic and
Operational Channel
in the Digital Media
aDResearch ESIC
Nº 10 Vol 10 · Segundo semestre, julio-diciembre 2014 págs. 126 a 153
Ayestarán, R. (2014). Social Media como Canal
Estratégico y Operativo dentro del Medio Digital.
Revista Internacional de Investigación en Comunica-
ción aDResearch ESIC. Nº 10 Vol 10. Segundo semestre,
julio-diciembre 2014. Págs. 126 a 153
DOI: 10.7263/ADRESIC.010.007
Raquel, Ayestarán Crespo
Esic Business & Marketing School
raquel.ayestaran@esic.edu
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Social Media as
Strategic and
Operational Channel
in the Digital Media
A Social Media Plan (SMP) basically consists of some main objectives: to de-
termine the Key Performance Indicators (KPI) (as keys to nancial or otherwi-
se performance, used to quantify objectives that reect the performance
of an organiz ation and that are usually included in a strategic and achie-
vement plan of the digital campaign according to the general)
2
, by means
of a dashboard, metrics that convert or monetize, (disciplines that allow
evaluating their achievement) and the tools to measure the achieved ob-
jectives (lined up with the objectives). From this perspective it is possible
to integrate three related categories: the technique of the analytic web, the
sum of the actions, mentions, and the monitoring or x-ray of the activity
in the social media with global inuence, into the impact of the Return on
Investment (ROI) of a brand. All of it must match the global strategic objec-
tives of the company.
Un Plan en medios Sociales o Social Media Plan (SMP), básicamente se
compone de unos objetivos principales. Determinar los indicadores de
rendimiento o KPI´s (como claves de desempeño nancieras o no, utili-
zadas para cuanticar objetivos que reejan el rendimiento de una orga-
nización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico y logros
de la campaña digital acorde a la general
1
) , a través un cuadro de mando
(dashboard), métricas que convierten o monetizan, (son disciplinas que
permiten evaluar su consecución) y las herramientas para medir resulta-
dos obtenidos (alineados con los objetivos). Desde esta panorámica es
posible integrar en tres categorías anes: la técnica de la analítica web, la
suma de las acciones, menciones, monitorización o radiografía de la activi-
dad en las redes sociales con la inuencia a nivel global, en el impacto del
Retorno de Inversión, ROI de una marca, todo ello ha de ir en concordan-
cia a los objetivos estratégicos globales de la empresa.
ABSTRACT
RESUMEN
Clasicación JEL:
L1, M15, M31
Palabras clave:
Responsabilidad
Social Corporativa,
Responsabilidad
Social Empresarial,
Comunicación
corporativa,
Reputación,
Marca
Jel Classication:
L1, M15, M31
Key words:
Corporate Social
Responsibility,
Business Social
Responsibility,
Corporate
Communication,
Reputation,
Brand.
Nº 10 Vol 10 · Segundo semestre, julio-diciembre 2014 págs. 126 a 153
1 y 2 Ayestarán R. Rangel C. Sebastián A. (2012). Planicación Estratégica y Gestión de la Publicidad.
ESIC. Madrid. Glosario de términos. Pág. 339-350., Glossary of terms, pp 339-350.
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Introducción
Los medios sociales están cambiando principal-
mente la manera en que nos comunicamos.
Constituyen uno de los mayores impactos en la
tecnología de la información tanto para las em-
presas de cualquier índole y naturaleza, como
para la sociedad en general. La evolución de los
negocios sociales tal como lo conocemos actual-
mente, se remonta a The Cluetrain Manifesto
2
, a
finales del año 1990, en los que sus autores anti-
ciparon que los mercados se volverían conversa-
ciones, actualmente todos estamos conectados
digitalizados y las fronteras son más amplias, con
menos limitaciones. Ahora, tanto en las compa-
ñías, como en las áreas académicas dónde los di-
rectores estratégicos que lideran y trabajan para
espacios y servicios sociales, aúnan valores muy
diferentes por las características intrínsecas al
medio digital así como los perfiles profesionales
que en ellas se desarrollan. Plantear una defini-
ción de medios sociales acorde a la situación ac-
tual del sector, es todo un desafío académico, por
la escasa información y fuentes de rigor inexis-
tentes y porque en la realidad, su ejecución e
implementación práctica no es ahora el objeto
de estudio, como si un abordamiento teórico,
que nos aproxime a sus orígenes, y a la obten-
ción de unos resultados inmediatos en el men-
cionado ecosistema. El propósito de esta inves-
tigación y reflexión por tanto, refleja a modo de
artículo, poder plantear un legado de defini-
ciones y estructura acorde al diseño un plan de
negocio digital y comprender qué aporta la em-
presa, dentro de sus objetivos estratégicos. Des-
cribir su objeto de estudio supone remitirse a
una abundante y actualizada literatura que, bien
es cierto, no abarca más allá de un lustro de an-
tigüedad. También referirse a una consulta de
2 Levine R.(2000). The Cluetrain Maniesto. Deusto. Nueva York.
material en formato electrónico más que en so-
porte impreso. El impacto directo de la utiliza-
ción de técnicas específicas de comunicación,
sobre la estructura de red propia de un sistema
informático —con infinitos puntos de conexión
fijos y móviles—, supone observar múltiples in-
terrelaciones y combinaciones de parámetros,
factores y sus correspondientes indicadores y
ratios. Puede afirmarse que la magnitud funda-
mental a considerar es la experiencia y entre las
variables principales: las emociones, sentimien-
tos, sensaciones que se perciben y, sobre todo
como costumbre imprescindible, compartirlos
para medir ese engagement o conexión del usua-
rio con la marca. Esta palabra condensa la con-
dición necesaria para explicar la última fase del
plan en medios sociales. La relación de lealtad,
fase de fidelización del consumidor hacia la
marca.
Es en este aspecto, símbolo de comunicación,
signo de colaboración y participación, donde
cabe además proponer, una revisión real y en sus
orígenes de la cuestión en sí. Las relaciones hu-
manas basadas en contactos del tipo que sean
—personales, familiares, laborales…— siempre
han existido, así como su clasificación según su
finalidad o propósito. Actualmente, desde la
existencia y utilización masiva de Internet, pue-
de sostenerse que se ha visto amplificado de tal
manera que está superando las previsiones más
razonables. También era lógico suponer dadas
las posibilidades y oportunidades que las Tecno-
logías de la Información y de la Comunicación
(TIC) ofrecen a los ciudadanos de países con
avanzados niveles de desarrollo
3
. Es decir, aque-
llos lugares del planeta con las necesidades vi-
tales cubiertas y que pueden permitirse hacer
3 Solís, B. (2013). What´s the Future of Business. John Wiley & Sons,
Inc. New Jersey.
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públicos sus estados afectivos y reacciones sub-
jetivas. En este punto cabe remitirse a una disci-
plina dentro del Blended Marketing o marketing
sistémico, mixto, en cuánto a su plan de accio-
nes y que comparte su atención en las expectati-
vas y sensaciones de consumidores a la par que
usuarios o consumidor como centro del marke-
ting y la comunicación (consumer centric)
4
. Todo
ello, en su condición de clientes conectados, que
no cesan de recoger experiencias y recomenda-
ciones antes de tomar decisiones sobre compras
definitivas
5
. Es, en esta conversión de «intencio-
nes hacia las acciones» (fases del embudo de
conversión o funnel), donde hay que situar fase
de marca y ciclo de vida del producto, medir re-
sultados de transacciones y analizar los datos
que nos facilitan las diferentes métricas. En fun-
ción de esos ciclos de vida o fases del producto
y su aceptación por parte del consumidor, se
dispondrá de información suficiente para iniciar
la toma de decisiones.
La reflexión que se plantea es resultado de una
línea de investigación que, en los últimos años,
está constatando un proceso de evolución de un
mundo físico —con promesas tangibles de cali-
dad y aspiraciones publicitadas— a un universo
virtual— con valores intangibles de prestigio y
un protagonismo publicado—. Si la internacio-
nalización empresarial se plantea como el hori-
zonte donde se dibuja el propósito de grandes
compañías, la viabilidad local de muchas peque-
ñas y medianas empresas también necesita de
recursos compartidos como ofrecen las redes
sociales. Para ello hay que tener un objetivo cla-
ro, concreto, alcanzable y medible, contar con la
4 Ayestarán, R. (2012). Fundamentos de Marketing Integrado.
IPECC. Madrid.
5 Rosenbaum E. (2011). Consumer Journey: Strategic Brand Man-
agement. Oxford. Italy.
implementación de una estrategia que permita
lograrlo y disponer de las técnicas y herramien-
tas necesarias para medir la consecución de los
resultados. La optimización de éstos, se produci-
rá en función del grado de alineación coherente
con las pretensiones iniciales y, si es oportuno,
con los ajustes y medidas correctoras que se des-
prendan de la fase analítica. Con carácter sinté-
tico, estas son las grandes líneas que se desarro-
llan en los siguientes apartados, cada uno de ellos
correspondientes a las etapas de un social media
plan o plan en medios sociales. Los objetivos a
alcanzar pueden ser ente otros múltiples, los si-
guientes: vender, generar oportunidades de ne-
gocio, facilitar el uso del producto o promocio-
nar la contratación del servicio, y mantener o
incrementar la reputación de marca.
• Medición de la venta es relativamente sen-
cilla, o lo que es lo mismo, obtención de
beneficios que se corresponden directa-
mente por volúmenes de facturación.
• Generar oportunidades de negocio, es de-
cir, estimación del valor económico que
tiene cada lead que se incorpora a una base
de datos. Considerando el valor medio de
cada venta (margen bruto), se puede calcu-
lar el margen de beneficio que deja cada
usuario desde que se registra hasta que rea-
liza su compra o contratación. Matemática-
mente puede expresarse como número de
registros por el valor comercial de cada uno
de ellos, menos el coste de su incorpora-
ción y de su conservación.
• Co-creación del valor aportado por los con-
tenidos generados por usuarios, por tanto,
número de transacciones en un tiempo de-
terminado, la media de ventas realizadas
por cada cliente, el número de consumido-
res que adquieren el producto o usan el ser-
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vicio o al compromiso de permanencia que
mantienen como compradores.
• Promoción en términos de drive to web o
tráfico dirigido como flujo de menciones,
consultas en buscadores y tráfico cualifi-
cado, resultado de recomendaciones que
generan los influencer o generadores de in-
fluencias.
¿Por qué puede resultar interesante diseñar
una estrategia en medios sociales con la que fi-
nanciar un proyecto de marketing online? Pro-
bablemente la contestación sea tan obvia, como
sencilla parece la pregunta. Basta con analizar las
estadísticas de compras a través de redes socia-
les, en el ejercicio pasado, para constatar que
estos clientes pasan cada vez más de su tiempo
conectados a alguna plataforma donde compar-
ten experiencias y comentarios. Un porcentaje
que se incrementa en momentos de ocio hasta
llegar a superar las tres cuartas partes de las ho-
ras en total. Por este simple argumento conviene
crear un Plan en Social Media para que cualquier
negocio tenga presencia, notoriedad, visibilidad,
influencia y cierta relevancia, dentro de la Estra-
tegia General de la Marca, expresado como una
parte más del Plan de Marketing Global. Brian
Solís, uno de los líderes más reconocidos de los
New Media en uno de sus pródigos artículos, ya
establecía las pautas elementales que debían se-
guirse desde aquel momento. A modo de titula-
res, propios de una presentación que utilizaba
como briefing u hoja de ruta, establecía un decá-
logo que debe conservarse en el horizonte de
cualquier aportación sobre este tema —o topic
siguiendo su terminología—:
Etapa 1: Observar y Reportar. Escuchar y pre-
sentación de informes.
Etapa 2: Preparar el escenario: Presencia y Aná-
lisis.
Etapa 3: Social Media. Conversación, respuesta
rápida y dimensionar negocio digital.
Etapa 4: Encontrar la voz de la marca en nego-
cio digital y un propósito, objetivos
del proyecto. Investigación, Visibili-
dad y Relevancia Estratégica.
Etapa 5: Convertir las palabras en acciones:
Empatía y Propósito.
Etapa 6: Humanizar a la marca en el medio di-
gital y definir una experiencia con ella.
Etapa 7: Crear comunidad. Construir
Comunidad en torno a la marca en el
medio digital.
Etapa 8: Darwinismo Social: Adaptación y
Transformación Organizacional en las
organizaciones.
Etapa 9: La socialización de los procesos de ne-
gocio. CRM Social (sCRM).
Etapa 10: Establecer unas métricas de rendi-
miento para obtener un ROI.
Con la pertinente traducción que implica el
respeto a la fuente primaria, puede plantearse un
artículo de reflexión que comience con la deter-
minación del retorno de la inversión (ROI). En
esa última fase del recorrido se aborda la analíti-
ca de las acciones de negocio que, de manera
integral, se han llevado a cabo en el pr oceso
previo de socialización (Social CRM). La necesa-
ria adaptación —darwinismo que propone este
autor como eje central de su teoría—, implica
una transformación en las organizaciones huma-
nas. Una mutación a la que no pueden ser ajenas
las empresas en la actualidad y que, en países
como Estados Unidos, se lleva produciendo con
un ritmo vertiginoso. Este cambio de mentali-
dad, incluso de filosofía gerencial, está afectando
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a todos los mercados e implica la urgencia de
implementar sus reglas de juego a todos los ac-
tores que intervienen en ellos. Llegados a este
punto hay un par de preguntas globales con
respecto a una problemática genérica que con-
viene delimitar:
¿Cuáles son los medios sociales más apropia-
dos para un modelo de negocio? ¿Cómo pueden
utilizarse las redes sociales más conocidas para
captar clientes en ellas? Antes de abordar su de-
sarrollo lógico, conviene definir el término sajón
social media que suele usarse, indistinta y simul-
táneamente, con otros con los que guarda una
íntima relación, acudiendo a algunas citas:
«El social media nace de la reinvención de los me-
dios convencionales, de naturaleza unidireccional,
donde el poder lo ostentaba un grupo reducido de
emisores que lanzaban su mensaje a una audien-
cia heterogénea. Con la aparición de los denomi-
nados medios 2.0, verdaderos canales abiertos de
comunicación, se han eliminado las barreras tec-
nológicas, económicas o de cualquier otro tipo que
impedían materializar las acciones comunicativas
para dar paso a la realidad mediática de la inte-
racción que vivimos hoy día»
6
.
«Medios sociales son medios de comunicación so-
cial donde la información y en general el conteni-
do es creado por los propios usuarios mediante el
uso de las nuevas tecnologías, que permiten un
fácil uso y acceso mediante poderosas tecnologías
de edición, publicación e intercambio
7
».
«La forma más sencilla de definir el Social Media
es hablar de un nuevo entorno social compuesto
por varios medios online que facilitan las relacio-
6 De la «S» a la «A» del Social Media. http://tristanelosegui.com/
2013/05/26/social-media-business-antonio-toca/ (Fecha de consulta,
02/09/2012).
7 Rodríguez Fernández, O. (2013). Community Manager. Anaya.
Madrid.
nes, la comunicación y la interacción entre usua-
rios además de posibilitar la generación y la valo-
ración de contenido y permitir compartirlos de
manera sencilla y sin la necesidad de conocimien-
tos técnicos avanzados».
Es de esta última obra, de referencia obligada
al Impact of Relationship (IOR) como variable que
describe el giro de 180º desde el ROI, desde
donde puede explicarse razonablemente las rela-
tivas «garantías de éxito en el mundo de los «So-
cial Media» desde un punto de vista empresa-
rial». El planteamiento a considerar lleva a sus
autores a explicar, desde la introducción al mis-
mo, como «los usuarios de los Medios Sociales quie-
ren tratar con personas, quieren relacionarse, quie-
ren conversar. Las relaciones son la nueva moneda
de rentabilidad». Tras esta afirmación cabe una
explicación que, por conocida, debe ser admiti-
da como principio elemental de un discurso que
no admite discusión:
«Los usuarios de los Medios Sociales no aceptan
la publicidad tal y como se hace en los entornos
comerciales, intrusiva, agresiva y poco o casi nada
segmentada. Los impactos publicitarios ya no se
calculan en CPC (coste por click) o CPM (coste
por miles de impresiones). Los banners publicita-
rios no tienen el mismo impacto. En los Medios
Sociales las relaciones deben ser el objetivo prin-
cipal y, por lo tanto, el retorno esperado. Al ser un
entorno no comercial y sumar el hecho de que las
ventas normalmente no se realizan directamente
en los Medios Sociales, hace que sea difícil justifi-
car la inversión a través de la tan conocida fór-
mula matemática del ROI (Return of Inves-
tment)». Cavalcanti, J. y Sobejano, J. (2011:
16)
8
.
8 Cavalcanti, J. y Sobejano, J. Social (2011). Media IOR: Las Relacio-
nes como Moneda de Rentabilidad. Bubok Publishing S.L. Madrid.
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Queda establecido que sobre la Dirección
(con mayúscula) que debe ejercerse desde toda
orientación, caben dos sentidos verticalmente
contrapuestos: desde la cúpula directiva hacia
las bases de datos de clientes (convencional) o
desde las comunidades de consumidores conec-
tados hacia los máximos responsables de las em-
presas. En términos de comunicación, seguir
usando el discurso unilateral de los medios ma-
sivos —televisión, radio, prensa…— o comen-
zar a escuchar la información que circula por los
múltiples canales sociales de internet. La aporta-
ción de este artículo, radica en evitar una estrate-
gia excluyente y en defender una integración
entre ambas opciones tácticas.
Bajo este enfoque es consecuente recordar
sucintamente «viejos modelos» de estrategia
9
y
gestión empresarial que pueden llegar, incluso,
a tener más eficacia que los nuevos para justifi-
car y optimizar un en Social Media Plan (desde
ahora SMP). De hecho, muchas de estas repre-
sentaciones teóricas encierran fundamentos que
siguen vigentes en el presente. Sobre todo a la
hora de considerar algunas de sus magnitudes
fundamentales como son recursos humanos y
materiales, propuestas de valor de marcas y pro-
ductos, segmentos de clientes actuales y poten-
ciales… En suma, vamos a volver nuestra mira-
da hacia los Cuadro de Mandos Integrales
(CMI).
Tema principal
Los objetivos de una campaña en social media,
son un instrumento clave y de valor añadido en
las estrategias de las empresas, de ahí su rela-
ción con la noción de cuadro de mando inte-
9 Cómo aplicar, Cuadro de Mando Integral a Social Media. http://
socialmediablog.es/aplicar-cuadro-de-mando-integral-a-social-me-
dia/[04/04/2013 9:40:00].
gral. Entendiendo por éste, un sistema de indi-
cadores de gestión que suministra la información
periódica necesaria para la dirección de la em-
presa. El cuadro de mando ha de facilitar la
toma de decisiones, basada en el conocimiento
del grado de cumplimiento de los objetivos es-
tablecidos mediante el diseño de un conjunto
de indicadores de control, así como de toda la
información disponible que se considere rele-
vante. Además de recoger el sistema de indica-
dores, incorpora información cualitativa de im-
portancia para la dirección. Así, en el caso del
análisis del proceso productivo, es preciso co-
nocer datos específicos acerca de los trabajado-
res o la competencia, más allá de los simples
indicadores de productividad (KPI´s) de cada
fase o departamento.
«La planificación determina a través de los obje-
tivos aquello que se quiere llevar a cabo arbitrando
los medios necesarios para conseguir dichos objeti-
vos. El proceso de planificación puede desplegarse en
tres etapas, según se pone de manifiesto en el cuadro
adjunto, abarcando aspectos estratégicos o a largo
plazo, tácticos, a medio plazo y operativos, relativos
al corto plazo
10
».
Fuente: Introducción al Marketing de Contenidos. Vilanova, E. (2012)
11
.
10 Análisis y Control de Gestión: https://www5.uva.es/guia_do-
cente/uploads/2012/467/45613/1/Documento.pdf (fecha de consulta
08/03/2013).
11 Introducción al Marketing de Contenidos. Vilanova, E. (2012).
http://www.eduardvilanova.com/wpcontent/uploads/2012/11/In-
troduccion_MarketingContenidos.pdf
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Un cuadro de mando integral o dashboard se-
ría integrar las decisiones estratégicas de la mar-
ca global, implementando unos objetivos, KPI´S
para el plan de marketing tradicional y digital, y
los objetivos llevados a la acción en el plan de
comunicación.
1. Entender los ciclos de vida del producto,
en digital, las fases del embudo o funnel.
2. Delimitar las trayectorias (tracking) de los
visitantes o usuarios, hasta que se convier-
ten en leads, registros, bases de datos. Inte-
grando medios tradicionales con canales
online (de la publicidad display al WOM:
Word of Mouth o viral).
a. Conocer su origen (referals) y valorar
palabras clave en campañas (notorie-
dad en digital y relevancia en busca-
dores).
b. Estimar ratios dentro del embudo de
conversión para medir el paso de ge-
nerar notoriedad, al awareness, reco-
nocimiento de marca, y posterior
efectuar una transacción.
3. Determinar los KPI´s como indicadores de
rendimiento de la comunicación, partien-
do del anterior ratio de conversión:
a. Valor medio de la adquisición del
producto o contratación del servicio.
b. Coste por engagement —fidelidad de
los clientes.
c. Coste por lead, de usuarios registra-
dos, bases de daos cualificadas.
d. Nivel de profundidad de los accesos,
distinguiendo el usuario único de vi-
sitas.
Fuente: Elosegui, T. (2012). Cómo calcular el ROI en Social Media: http://repositorio.bib.upct.es/dspace/bitstream/10317/3460/1/tfg124.pdf
Una estrategia elemental en medios sociales contempla:
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e. Grado de satisfacción de los clientes:
cumplimiento de las expectativas.
f. Escala de efectividad de buscadores
internos y compartir enlaces o (link
building).
4. Centrar el diseño de infraestructura tecno-
lógica (sitios web y dispositivos desde dón-
de nos conectamos), y de las acciones
(SEO/SEM) en la experiencia de los clien-
tes (usabilidad web).
a. Ofrecer contenidos atractivos e inte-
resantes a los visitantes. Formatos con
llamada a la acción que permita com-
partirlos y por tanto, generar un click.
b. Promocionar ofertas relevantes y ren-
tables para los usuarios, remitiéndo-
nos al anterior.
c. Realizar test y revisiones que permi-
tan rediseñar creatividades en base a
los aprendizajes obtenidos de las
conclusiones.
5. Equiparar las experiencias que buscan la
innovación y medir sus efectos.
a. Utilizar herramientas de medición de
Analítica Web y Redes de Afiliación de
servidores de publicidad display (forma-
tos clásicos: banners, rich media: video
on line), Adwords y más especializadas en
menciones, opiniones o comentarios en
las redes sociales (RRSS).
i. CTR de los orígenes, número de
impresiones y clicks. (CPM, CPC) .
ii. Conversión segmentada (CPL,
CPA): número de registros cualifi-
cados por bases de datos de con-
tactos y número de adquisiciones o
compras.
iii Retorno óptimo de inversión por
campaña publicitaria. (Tráfico uti-
lizando herramientas medición e
índices, como por ejemplo; Alexa,
PageRank… o ranking de posicio-
namiento en la página del busca-
dor, primeras menciones, etc).
b. Test A/B multivariable, de usuarios o
rotación de hacia dónde va la mirada
en la web, (eye tracking) y los utiliza-
dos por las consultorías de expertos
en sus auditorías:
i. Comprobar efectividad de enlaces
(lenguajes informáticos como, an-
chor text en el sistema de Google
pago por publicidad en AdWords y
gráficos), en un heat map o mapa
de representación gráfica de datos
(muy recomendado para páginas
de aterrizaje, dominios web de
marcas).
ii. Constatar las fases del embudo
(funnel report) donde se pierden
los usuarios (llamados también
navigation path y web recorder) al
navegar por el sitio web. Analizar
abandonos, tasas de conversión y
porcentajes pequenos de visitas,
en los procesos de registro (for-
mularios) o compra (pedidos) o
dificultades para completarlos
con éxito y finalizar, así como co-
nocer los motivos de porqué no
se ha completado el formulario o
lead.
iii. Contrastar ratios de aperturas de
e-mail por envío, de lecturas de
post publicados (fuentes RSS) o de
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126 a 153
aparición en marcadores sociales
(como pueden ser, delicio.us,
digg…).
Una vez explicado el esquema elemental, en el
cual solo se mencionan sus elementos principales,
entraremos en una tabla a la que hace referencia la
cita original. De dónde se ha extraído el esquema
de trabajo básico que es el núcleo de esta aporta-
ción. Conviene manejar herramientas de discipli-
nas experimentadas y que han demostrado su
funcionamiento. Frente al argumento que sostie-
ne que «nuevos y grandes problemas requieren
innovadoras soluciones», un plan en medios so-
ciales bien equilibrado puede adaptarse, con los
ajustes necesarios a un CMI digitalizado.
Gráficamente puede explicarse esta adecua-
ción aplicada en los siguientes términos:
Hace algo más de dos décadas, un proyecto
de investigación buscaba formas más rigurosas
de medir parámetros y visualizar los ratios de
la ejecución de una estrategia general de em-
presa. En su horizonte tenía un desafío similar
al actual (con la diferencia de no disponer de
una tecnología tan avanzada y acotar un objeto
de estudio que se corresponde con un fenóme-
no tan complejo). La utilización de una óptica
multidimensional que abriese el campo de vi-
sión, superando la excesiva atención que enfo-
caba los indicadores financieros, llevo a exa-
men y vigilancia de un cuarteto elemental de
indicadores sobre los que ejercer cometidos de
control: los propiamente financieros, los vin-
culados a clientes, los relativos a la formación
e innovación y, por último aunque no por ello
12 Análisis y Control de Gestión: https://www5.uva.es/guia_do-
cente/uploads/2012/467/45613/1/Documento.pdf (fecha de consulta
08/03/2013).
Los instrumentos de gestión
Previsiones
Planicación estratégica
Largo plazo
5 - 10 años
Objetiv
os de
Empresa
(Eciencia)
A
nalítica Web
(SEO y SEM)
Objetiv
os del
Social Media Plan
P
lanicación táctica
Medio plazo
2 - 5 años
P
lan de inversiones Plan de nanciación
Previsión de
resultados
P
lanicación operativa. Presupuesto maestro
Corto plazo
1 año
P
resupuestos
ope-rativos
P
resupuesto
de inversiones
Presupuesto
de tesorería
Balance de
situación previsional
C
uenta de resultados
previsional
Estado de origen
y aplicación de fondos
Realizaciones
Cuadro de mando
Resultados
estimados
Contabilidad
Control
presupuestario
R
esultados
reales
F
inanciera De gestión
Información nanciera
Herramientas de apoyo
* Análisis estadístico
*
Análisis de valor
*
Reingeniería
*
B
enchmarking
* Presupuesto base cero
*
O
tros
Fuente: Elaboración propia sobre la adaptación de un cuadro de mando integral (CMI) esquema original de la UVa
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Nº 10 Vol 10 · Segundo semestre, julio-diciembre 2014 págs. 126 a 153
menos importantes, los de desarrollo interno
de la entidad. Sobre estos cuatro pilares era po-
sible asentar un balance de resultados que die-
se respuesta a interrogantes tales como la ma-
nera en la que sus decisiones eran percibidas
por sus accionistas y por los clientes. Como
consecuencia de ello era factible establecer las
pautas de optimización y mejora de rendi-
mientos, así como el mantenimiento y la mejo-
ra de procesos que redundase en la creación de
valor añadido. A través de una definición de
Indicadores Clave de Desempeño, KPIs (Key
Performance Indicators), puede efectuarse una
traslación de la visión y misión de los valores
de toda organización (siendo la reputación, el
más anhelado de todos ellos). En un segundo
nivel, puede asignarse al Marketing la garantía
del prestigio de la marca, y a la publicidad el
de la calidad de los productos y servicios. A tal
fin, ha de disponerse de una estructura en la
que establecer formulaciones causa y efecto
que interrelacionen los diferentes KPI´s some-
tidos a seguimiento, evaluación y análisis.
Bajo la pretensión de no alejarse excesiva-
mente de la realidad empresarial, esta aproxi-
mación académica se enfrenta al reto de inte-
grar directrices estratégicas (intenciones) en el
actual comportamiento (acciones) de las orga-
nizaciones en su relación con los medios socia-
les. En este propósito, la definición de objeti-
vos y su obligada e imprescindible alineación
con los resultados conseguidos, lleva a contar
con una estrategia de empresa (condición sufi-
ciente). A tal fin, puede resultar suficiente esti-
mar posibilidades y oportunidades de vender,
generar ocasiones de negocio, facilitar el uso
del producto o promocionar la contratación
del servicio y mantener o incrementar la repu-
tación de marca.
Como es coherente, será en el valor de estas
métricas donde pueden cuantificarse los obje-
tivos. En paralelo, se utilizarán las herramien-
tas que ayudan a tomar decisiones sobre los
indicadores de rendimiento de éstos y que, ló-
gicamente, serán las mismas que se utilizarán
para verificar el grado de eficacia de las accio-
nes ejecutadas.
La siguiente tabla, bien puede explicar la
evolución desde una pirámide al embudo que
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Toma de decisiones convencionales.
[Audience] 1. Escuchar y evaluar:
IOR (Impacto de la Relevancia)
1. Determinación Estrategia:
Denición de Objetivos.
[A
wareness] 2. Analizar y planicar:
Diseñar Informes Ejecutivos.
2. Diseño del Plan:
Descripción de Acciones.
[Consideration] 3. Experimentar:
Determinar Objetivos de Campaña.
3. Implementación y ejecución:
Desarrollo de la planicación.
[Action] 4. Ejecutar y medir:
Métrica resultados (Analítica)
4. Medición de resultados:
Delimitación de valores de variables.
[Advocacy] 5. Analizar y reportar.
Obtención de datos (Análisis)
5. Evaluación y análisis:
ROI (Retorno de la Inversión)
Toma de decisiones en Social Media:
Elaboración de Estrategia en el plan medios sociales.
Fuente: Aportación propia, sobre el esquema de Carnés, N.
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