Modelo de innovación
abierta en redes sociales
La contribución del consumidor
en el desarrollo de nuevos
productos (NPD) en el sector de
los snacks en España
Model of Open Innovation
in Social Networks
The Consumer’s Contribution to
New Product Development (NPD)
in the Snack Sector in Spain
aDResearch ESIC
Nº 10 Vol 10 · Segundo semestre, julio-diciembre 2014  págs. 90 a 109
Iglesias, P., Jambrino, C., de las Heras, C. (2014).
Modelo de innovación abierta en redes sociales:
La contribución del consumidor en el desarrollo de
nuevos productos (Npd) en el sector de los Snacks
en España. Revista Internacional de Investigación en
Comunicación aDResearch ESIC. Nº 10 Vol 10. Segundo
semestre, julio-diciembre 2014. Págs. 90 a 109
DOI: 10.7263/ADRESIC.010.005
Patricia P. Iglesias Sánchez
Universidad de Málaga
patricia.iglesias@uma.es
Carmen Jambrino Maldonado
Universidad de Málaga
mcjambrino@uma.es
Carlos de las Heras Pedrosa
Universidad de Málaga
cheras@uma.es
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Modelo de innovación
abierta en redes sociales
La contribución del consumidor
en el desarrollo de nuevos
productos (NPD) en el sector de
los snacks en España
Model of Open Innovation
in Social Networks
The Consumer’s Contribution to
New Product Development (NPD)
in the Snack Sector in Spain
The objective of the study is to explain the settings of participative collab-
oration of the consumers in the development of new products through
the use of social networks. Its aim is to analyse the level of use of the social
networks as a potential tool to implement a model that guides the man-
agement of the consumer participation and is also capable of activating
it (Von Hippel: 2007). The research does not intend to admit the positive
eect of implementing that collaboration, or even to understand it (Lagro-
sen: 2005) but to help companies take it into consideration and apply it on
their decision taking (Authane-Gima: 2001).
In this case, we are focusing on the social networks because they have
currently become a TIC tool with an interactive capacity whose main pro-
tagonist is the consumer itself. All of the above is analysed in the context
of the Spanish national snack sector.
El objeto de estudio es claricar los escenarios de colaboración participa-
tiva de los consumidores en el desarrollo de nuevos productos a través de
las redes sociales. Se trata de analizar el grado de utilización de las redes
sociales como herramienta potencial para implementar un modelo que
guíe la gestión de la participación del consumidor así como que sea capaz
de activarla (Von Hippel: 2007). El trabajo no pretende reconocer el efecto
positivo de implementar esa colaboración, ni siquiera de comprenderla
(Lagrosen: 2005) sino de favorecer que las empresas la tengan en conside-
ración y la apliquen en la toma de decisiones (Authane-Gima: 2001).
En este caso, nos centramos en las redes sociales porque actualmente se
convierten una herramienta TIC con una capacidad interactiva cuyo prin-
cipal protagonista es el propio consumidor. Todo lo expuesto se analiza
desde el prisma de un sector de los aperitivos y snacks a nivel nacional.
ABSTRACT
RESUMEN
JEL Classication:
M32, M39, O32
Key words:
Open innovation,
Social Networks,
New Product
Development (NPD),
competitiveness,
market orientation,
entrepreneurship
orientation
Clasicación JEL:
M32, M39, O32
Palabras clave:
Innovación Abierta,
Redes Sociales,
Desarrollo de nuevos
productos (NPD),
competitividad,
Orientación al mercado,
Orientación al
emprendimiento
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Introducción
Las empresas desarrollan su actividad en un
mundo caracterizado por la intensa competitivi-
dad global (Slater: 2010; Gumsloglu e Ilsev:
2009), la rapidez de los cambios tecnológicos
(Rui et al.: 2008) y ciclos de vida más cortos para
los productos (Langerak: 2008) con lo que tie-
nen que afrontar más presión al desarrollar nue-
vos productos, mantener la rentabilidad y la po-
sición en el mercado (Ali: 2000). La innovación
como elemento estratégico para la competitivi-
dad unida a la importancia de ofrecer al mercado
nuevos productos y servicios, está actualmente
bien documentada (Robinson: 1990; Cooper:
1979). No obstante, son más recientes los estu-
dios centrados en la participación del consumi-
dor en el desarrollo de nuevos productos (NPD).
El germen del empoderamiento del consumidor
se inicia con la filosofía del marketing relacional
(McKenna: 1994) y la orientación al mercado
(Grinstein: 2008) como punto de partida para
asegurar el éxito de las compañías. Los primeros
autores, interesados en el tema, convienen en
analizar la contribución de la investigación de
mercados en el diseño de productos y de las ac-
ciones de marketing para conseguir mejores re-
sultados (McElroy: 1995). Complementaria-
mente, las sinergias entre las distintas áreas de la
compañía empiezan a suscitar interés (Dougher-
ty: 1989) pero de forma muy particular, se seña-
la la integración en el departamento de I+D+i del
departamento de Marketing (Strezo: 1999; Valle
y Avela: 2003; Ruiz Ortega: 2011) reconociendo
su capacidad de orientar innovaciones efectivas
y aceptadas por el mercado (Ziger y Maidique:
1990; Authane-Gima: 2001; Aydin: 2007; Mas-
sey y Kyriazis: 2007), tanto es así que el equili-
brio entre la orientación al mercado y la orienta-
ción al emprendimiento –—entendida como la
canalización de esfuerzos para innovar–— se
considera clave para la supervivencia y la pros-
peridad de las organizaciones (Prahalad y Ha-
mel: 1994; Slater y Narver: 1998; Authane-Gi-
ma: 2001). El desarrollo de nuevos productos es
un proceso esencial para el éxito, la adaptación y
renovación de las empresas, especialmente aque-
llas que se encuentran en mercados altamente
competitivos (Brown: 1995). Otro cambio facili-
tador de los niveles de innovación en las empre-
sas es la irrupción de las nuevas tecnologías
(Abby: 1995; Vilaseca-Requena: 2007; Jiménez-
Zarco: 2011; Ruiz Ortega: 2011). Sin duda, se
han convertido en instrumento capaz de intro-
ducir la bidireccionalidad de la comunicación
(Massey: 2007) que venía defendiendo el mar-
keting relacional. Dentro de la potencialidad de
las tecnologías de la información y la comunica-
ción (TICs), así como la penetración de Internet
en la vida de las organizaciones y consumidores,
este trabajo se centra en las redes sociales. Esta
herramienta propicia el establecimiento de rela-
ciones con la compañía y hace posible la partici-
pación y contribución directa de los consumido-
res. En consecuencia, una gestión efectiva de las
redes sociales se traduce en fuente de conoci-
miento, detección de oportunidades y en apren-
dizaje generativo que dirige la innovación en
productos, sistemas y procedimientos (Baker:
1999; Henrieke Boherhef: 2009). Sin la existen-
cia de canales de interacción tan avanzados y
eficientes resulta improbable acercarse a los mo-
delos de Open Innovation (Chesbrough: 2003).
Von Hippel (1986) ya señaló que la comunica-
ción con los clientes era un apoyo fundamental
para mejorar y proponer nuevos productos y
estos sistemas avanzados de relaciones en la red
convierten en una realidad práctica para la em-
presa estas cuestiones. En síntesis, el cliente se
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convierte en un miembro activo en la actividad
de I+D+i y marketing, generando escenarios
participativos dirigidos y promovidos por él
mismo como consumidor.
La contribución positiva del consumidor en
el NPD ha sido señalada como efectiva desde
final de los 80 (Coopers y Kleinschmidt: 1987;
Zirger y Maidique: 1990) sin embargo, en la li-
teratura desarrollada no queda muy claro,
mientras Gruner y Homberg (2000) y Hanna
(1995) encuentran una relación proporcional
entre el éxito de nuevos productos y la proximi-
dad y colaboración con el consumidor; en el
trabajo de Campbell y Cooppers (1999) no se
encuentran mayores índices de éxito entre los
nuevos productos a propuesta de la organiza-
ción con aquellos en los que ha colaborado el
consumidor. Por su parte, autores como Bidault
y Cummings (1994) concluyen que no existe
una relación determinante entre el nivel de par-
ticipación de los consumidores y el éxito de
nuevos proyectos. Otros, en cambio, corrobo-
ran que las empresas que incorporan al consu-
midor en el desarrollo de nuevos productos no
solo están más predispuestas a innovar sino que
el número de innovaciones presentadas es supe-
rior (Vazquez-Castellos et al.: 2001). Asimismo,
tampoco hay evidencias unánimes, sobre cómo,
cuándo y para qué implicar al consumidor. Esta
falta de consenso o la carencia de una profundi-
zación al respecto hace especialmente interesan-
te acometer esta investigación añadiendo como
elemento diferenciador las redes sociales como
canal de comunicación y participación específi-
co en la innovación en productos y servicios. La
inclusión de este elemento viene a satisfacer otra
demanda del estado de la técnica ya que son
pocos los estudios que examinan el rol de las
herramientas 2.0 en el marketing para el éxito
en el desarrollo de nuevos productos (Vilaseca:
2007).
Revisión de la literatura e hipótesis:
Este trabajo concentra sus esfuerzos en eviden-
ciar la relación existente entre la utilización de
las redes sociales como herramienta de marke-
ting útil para el desarrollo de nuevos productos
y, por tanto, en el nivel de innovación de la em-
presa, en este caso, utilizando como escenario de
análisis el sector de los snacks. Así, en este apar-
tado se repasan las contribuciones más relevan-
tes y se procede a enunciar las hipótesis que fun-
damentaran el posterior análisis empírico.
El marketing relacional y la visión cliente cén-
trica supuso un giro radical en la gestión empre-
sarial y progresivamente se ha impuesto como
fórmula de éxito. La colaboración y aportaciones
de las comunidades de usuarios provén a la em-
presa de capacidades adicionales y facilitan la
incorporación de modelos de gestión de la inno-
vación basados en las necesidades reales de los
consumidores (Chan y Lee: 2007). Este nuevo
escenario provoca un replanteamiento y modifi-
cación de las políticas y estructuras de innova-
ción empresarial que obliga a reflejar las deman-
das del entorno en el desarrollo de productos y
servicios. Tanto es así, que la participación del
consumidor en la innovación no sólo se ha estu-
diado desde el punto de vista del marketing
(Von Hippel: 1998; Bendapudi y Leone: 2003)
sino que otras áreas han considerado de interés
esta cuestión, por ejemplo, operaciones (Leng-
nick-Halla: 1996) o la teoría de las organizacio-
nes (Godman et al.: 1995; Schneider et al.:2005).
En definitiva, el sector productivo está integran-
do a los clientes en la creación de valor de la
empresa (Nambisan y Wilemon: 2001; Henrie-
ke: 2009).
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Esta nueva filosofía implica aprender de los
consumidores, siendo capaces de integrar sus
aportaciones en el proceso de toma de deci-
siones. La colaboración con el usuario/consu-
midor/cliente representa un cambio en la in-
vestigación y la práctica de la innovación
(Heiskanen y Repo: 2007). En el estudio de
Hurley y Hult (2008) se confirma que las em-
presas caracterizadas por una mayor receptivi-
dad a las ideas son aquellas que presentan un
mayor nivel de innovación. Esto es, la recepti-
vidad a la innovación es el núcleo de la capaci-
dad de adaptación al cambio y, por tanto, una
dimensión clave para el éxito en el desarrollo
de nuevos productos. No obstante, la capaci-
dad de escucha de la empresa debe verse
acompañada del desarrollo de procedimientos
de comunicación y feedback que retroalimen-
ten el proceso completo (Yli-Renko: 2001;
Shih: 2009; Karlsson: 2010).
Por su parte, conviene también poner de re-
lieve que es el propio consumidor el que deman-
da adoptar un rol activo y actualmente directa o
indirectamente tiene peso sobre las operaciones,
decisiones y resultados de las empresas (Len-
gick-Hall: 1996).
De la literatura revisada se desprende tres ti-
pologías de empresas: las orientadas al merca-
do, las orientadas al emprendimiento y aquellas
que combinan ambas orientaciones, recibiendo
Figura 1 · Tipología de empresas según su Orientación al Mercado/Emprendimiento
Empresas
orientadas al
mercado/
emprendimiento
(ME)
Alta adaptabilidad
al entorno y capacidad
de gestión de los cambios
con conocimiento y
adecuación al mercado
Empresas
Emprendedoras
(EO)
Alta adaptabilidad
al entorno y capacidad
de gestión de los
cambios
Empresas de
Mercado/
(MO)
Baja
adaptabilidad al
entorno y escasa
capacidad de
gestión
de los cambios
Empresas de
Conservadoras
(EO)
Muy baja
adaptabilidad al
entorno y casi nula
capacidad de gestión
de los cambios
Orientación
al mercado
Orientación
al
Emprendimiento
Alto
Alto Bajo
Bajo
Fuente: Authane-Gima: 2001
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Modelo de innovación abierta en redes sociales · págs. 90 a 109
el nombre de orientadas a la innovación (Praha-
lad y Hamel: 1994; Slater y Naver: 1995). Es
esta última la que se recomienda para dar lugar
a organizaciones realmente competitivas y sos-
tenibles.
Las empresas modernas tienen que adaptar-
se continuamente para canalizar y aplicar esta
combinación de orientaciones. La orientación
al mercado permite reaccionar y responder a
las condiciones de los consumidores. Por su
parte, la orientación el emprendimiento, es la
capacidad que las empresas desarrollan para
ser proactivas y hacer del adelantamiento a la
competencia, lanzando iniciativas, su ventaja
diferencial. Según Hurley y Hult (1998) las
empresas orientadas al mercado tienden a de-
sarrollar un entorno específico para facilitar la
colaboración con el consumidor y fomentan
modelos de empresa que incorporan la inno-
vación más directamente. En este cometido,
las nuevas tecnologías y, desde el punto de vis-
ta de esta investigación, las redes sociales pue-
den convertirse en una herramienta de interés
para llevar a la práctica el desarrollo de nuevos
productos con el apoyo del consumidor, es de-
cir, el co-desarrollo de productos (Neale y Cor-
kindale: 1998).
En base a lo anteriormente expuesto, se
enuncia la siguiente hipótesis:
H1 · Una mayor orientación a la innovación y al
mercado propicia la existencia de empresas
más predispuestas a la innovación colaborativa.
En cualquier caso, conviene destacar las ca-
pacidades tecnológicas como factor clave recu-
rrente para explicar un comportamiento innova-
dor por parte de la empresa (Schoenecker y
Cooper: 1998). La relación existente entre em-
presas tecnológicamente avanzadas y su predis-
posición a detectar y aprovechar oportunidades
parece evidente. En este sentido, las redes socia-
les se incorporan en este estudio como un ins-
trumento eficaz y productivo para alimentar la
innovación de la inteligencia del consumidor.
Los modelos de generación de la innovación
que no parten únicamente de la empresa y pre-
sentan una nueva dimensión de creación de va-
lor derivada de las continuas interacciones entre
el desarrollador y el consumidor empiezan a im-
ponerse. Todos los trabajos ponen de relieve que
el consumidor es la fuente de generación de
ideas de nuevos productos y servicios para cual-
quier compañía, si bien algunos trabajos plan-
tean afianzar la colaboración prioritariamente
con los denominados lead consumer (Von Hip-
pel: 1986). De acuerdo con Shih (2009) hay
unos pasos que han de sucederse si la empresa
quiere implementar la innovación abierta apo-
yándose en los consumidores:
(1) Establecer un foro de ideas
(2) Alimentar la conversación.
(3) Propiciar las interacciones entre los miem-
bros de la comunidad.
(4) Actuar en consecuencia.
(5) Establecer canales con participantes claves.
Este escenario propicia el planteamiento de
una hipótesis que contempla la existencia de al
menos dos grupos de empresas, cada una de
ellas, dispuestas a utilizar las redes sociales pero
con un objetivo diferente y, en principio, con re-
sultados en cuanto a su nivel de innovación dife-
rente.
H2 · En el sector de los snacks conviven al mismo
tiempo empresas convencidas del potencial de
la innovación colaborativa utilizando redes so-
ciales y otras que utilizan este medio como con-
secuencia de los cambios y exigencias del en-
torno.
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Metodología
La investigación se ha centrado en el sector de
los snacks incluyendo las categorías de patatas
fritas, frutos secos, semillas, frutas desecadas, ape-
ritivos a base de cereales, tortillas de maíz y otros
en los que se incluyen galletas saladas y golosi-
nas principalmente. Esta elección se ha adopta-
do con el ánimo de minimizar el efecto de no
comparabilidad que puede producirse realizán-
dose un análisis de industrias con ámbitos de
actividad muy distintos (Barczak, 1995). El sec-
tor se consideró especialmente idóneo para el
desarrollo de la investigación por sus niveles de
innovación, según datos presentados en mayo
de 2013 por la Asociación Nacional de Aperiti-
vos (AFAP), el sector tiene un gasto de 30,24
millones de euros anuales, el sector de produc-
tos aperitivos representa el 4,61% del total de
gasto de I+D de toda la industria de alimenta-
ción, bebidas y tabaco. Asimismo, las iniciativas
desarrolladas a nivel de comunicación en las que
se invitaba al consumidor a participar propo-
niendo nuevos sabores y formatos permitían in-
tuir que era un sector sensible a la innovación
abierta.
Diseño del cuestionario
Para el desarrollo del estudio de investigación se
ha optado por un estudio de tipo cuantitativo.
El método de recogida de información ha
sido una encuesta. Se trataba de un cuestionario
online al que se accedía tras recibir un e-mail. Se
ha estructurado tomando como referencia traba-
jos destacados en el ámbito del desarrollo de
nuevos productos (NPD).
Muestra
En total 111 cuestionarios han sido remitidos a
empresas del sector recurriendo de forma com-
binada el directorio de la revista especializada
SweetPress (número de julio de 2012) junto al
Informe Anual Alimarket de Alimentación no
perecedera 2012 que han servido de base para
elaborar un censo de empresas que operan en el
sector. Adicionalmente, ha sido de especial utili-
dad la colaboración de la asociación nacional
más relevantes en este ámbito: Asociación de Fa-
bricantes de Aperitivos-Snacks (AFAP) cuya
base asociativa representa al 60% del sector en
cuanto a cuota de mercado del sector. Se realizó
un filtrado exhaustivo para evitar duplicidades
así como para identificar al informante clave
para responder el cuestionario, los responsables
de I+D+i o directores de marketing de las em-
presas.
De las 134 empresas definidas como pobla-
ción objeto de estudio, se descartaron 23 dado
que no contaban con web o estaba en desarrollo,
entendiéndose este factor como mínimo exigible
previo a la incorporación de mecanismos y accio-
nes propias de la innovación participativa. Una
vez distribuido el cuestionario se realizó un re-
fuerzo telefónico y se detectó que algunas empre-
sas no habían participado en la encuesta porque
no hacían uso de las redes sociales. Se realizó un
análisis del censo de empresas del sector identifi-
cando que de las 111 empresas solo el 62% te-
nían perfil en redes sociales y tenían una partici-
pación activa. La muestra final se compuso por
63 empresas. De los cuestionarios recibidos se
descartaron 4 cuestionarios que presentaban al-
guna inconsistencia, estaban incompletos o no
cuantificaban ningún gasto en I+D+i del total del
presupuesto. En la Tabla X se realiza una síntesis
técnica del trabajo de campo. (Tabla 1)
El trabajo de campo se desarrolló durante el
primer cuatrimestre de 2013, refiriéndose las
preguntas del cuestionario a la actividad de
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Modelo de innovación abierta en redes sociales · págs. 90 a 109
I+D+i de las empresas del sector de los aperitivos
en el ejercicio anterior.
Medidas/ Escalas
Este trabajo de investigación se centra en anali-
zar el grado de utilización y la percepción de
utilidad de la contribución de los consumidores
en el desarrollo de nuevos productos a través de
las redes sociales, por ello, la parte empírica pre-
tende clasificar las empresas del sector en fun-
ción a su nivel de innovación y la participación
del consumidor. En definitiva, se detecta el esce-
nario actual en el sector de los snacks y facilita la
elección de elementos fundamentales e identifi-
car los procesos de innovación más interesantes
en NPD siempre que se cuente con la contribu-
ción del consumidor utilizando como medio de
interacción las redes sociales.
Se utilizan para las preguntas del cuestionario
una combinación de las siguientes tipologías: es-
cala de Likert, preguntas de selección múltiple y
preguntas dicotómicas.
El cuestionario se estructura en cuatro blo-
ques, cada uno de ellos se compone de una serie
de indicadores en torno a los cuales se agrupan
las preguntas. La mayor parte de las escalas se
fundamentan en la revisión teórica realizada lo
que aporta una mayor solidez y fiabilidad al ins-
trumento de investigación propuesto.
• Información General: Se incluyen pre-
guntas de carácter general que permiten
hacer una clasificación y agrupación de las
empresas participantes en el cuestionario
respecto a subsector de actividad, volumen
de facturación, tamaño –medido en nú-
mero de empleados, etc. Se encuentra cier-
ta similitud con las preguntas de partida
del trabajo de Prisana (2003).
• Orientación de la organización: De la
orientación de la organización se deriva un
comportamiento específico en relación al
desarrollo de nuevos productos con lo que
el análisis de esta cuestión puede aproxi-
marnos a la filosofía de la empresa y el en-
foque que adopta para innovar. El trabajo
de Authane-Gima y Ko (2001b) ha sido el
referente de partida, no obstante para el
planteamiento de este bloque se han anali-
zado otras investigaciones sobre la innova-
ción de productos. Como resultado se pre-
senta una subdivisión en cuatro apartados
que coinciden con cuatro tipos de orienta-
Tabla 1 · Ficha técnica del trabajo de campo
Técnica de Recogida de Información Cuestionario online distribuido por e-mail
Universo Empresas del sector de los aperitivos con presencia en redes sociales (69)
Ámbito Geográco Empresas del ámbito nacional
Tamaño de la muestra 63
Grado de Conanza 95%
Margen de Error (bilateral) 5%
Precisión 1%
Fuente: Elaboración Propia
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ciones por parte de la empresa. La aproxi-
mación en mayor o menor medida a cada
una de ellas se traduce en un nivel de in-
novación diferente para las empresas estu-
diadas:
• Orientación al Mercado. Se realiza
una adaptación combinada de las esca-
las propuestas por Narver y Slater
(1990), Lukas y Ferrel (2000), Autha-
ne-Gima y Ko (2001b) y Svendsen et al.
(2011). En definitiva, se trata de com-
probar el conocimiento de las necesida-
des, preferencias y satisfacción de los
clientes, así como si la empresa tiene en
cuenta al consumidor en el desarrollo
de los nuevos productos y, en conse-
cuencia, la importancia atribuida a la
participación del consumidor en el de-
sarrollo de nuevos productos.
• Orientación al Emprendimiento. La
adaptación de la escala de Authane-Gi-
ma (2001b) se utiliza para extraer in-
formación sobre el nivel de riesgo que
asume la empresa para innovar así
como el tipo de cambios que realiza la
compañía con más frecuencia.
• Orientación a la Competencia. Las
referencias en la literatura focalizadas
en analizar la orientación a la compe-
tencia son numerosas, en cambio, para
nuestro trabajo se ha recurrido a escalas
recientes aportadas por Svedsen et al
(2011) y Ruiz Ortega (2011). Ambas se
han adaptado tomando como base dos
cuestiones: la innovación en compara-
ción con la competencia y la ventaja
competitiva en el mercado.
• Orientación a la Tecnología. Este tra-
bajo se centra en las redes sociales
como canal clave para facilitar la parti-
cipación del consumidor, en este senti-
do, se supone que las empresas hacen
un uso de las tecnologías de la informa-
ción y la comunicación suficiente y, en
consecuencia, el desarrollo de nuevos
productos se ve propiciado. En todo
caso, se ha convenido en incluir dos
cuestiones que valoran la percepción
por parte de la empresa de la utilidad
de las redes sociales en la innovación
así como el nivel medio de uso de los
entornos 2.0. El trabajo de Vilaseca y
Requena (2007) ha sido la base.
• Uso de las redes sociales. Esta es la parte
que incorpora un mayor nivel de novedad
respecto a la perspectiva bajo la que se es-
tudia el NPD con la participación del con-
sumidor. Por un lado, se identifica la moti-
vación y tipo de utilización de las redes
sociales en el desarrollo de nuevos produc-
tos y, por otro, se valora su utilidad y modo
de uso. A este último respecto, el trabajo
de Massey (2007) resulta de utilidad, se
toman tres ítems de su escala de medida:
bidireccionalidad de la comunicación, ca-
lidad de la comunicaciones/ contribucio-
nes y efectividad percibida de la relación.
Complementariamente se utilizan para la
definición de los ítems de este apartado los
trabajos de William (2000) y Hoffman y
Fodor (2010). En el primero, se aportan
algunas consideraciones sobre el modo en
que las comunidades virtuales funcionan y
en el segundo, se proporcionan indicado-
res que miden el impacto de las redes so-
ciales.
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Modelo de innovación abierta en redes sociales · págs. 90 a 109
• Modelo de Gestión de innovación
participativa en NPD: El valor de este
bloque para las conclusiones es alto y
por tanto en él se conjugan cuestiones
de diversa índole.
• Nivel de innovación de la empresa.
El objetivo de este apartado es medir
qué papel juega la innovación y cuál es
el nivel de innovación en la empresa. Se
realiza una escala combinando las apor-
taciones denominadas «Rol de nuevos
productos» en el de Prisana (2003),
«performance del negocio en relación a
los esfuerzos en NPD» en el caso de
Cooper (2004) e «Innovación» en la es-
cala de Chenhall (2011).
• Orientación a la innovación. En nues-
tro trabajo englobamos en orientación a
la innovación lo que en el trabajo de
Chenhall (2011) se denomina Innova-
ción Orgánica. Se utiliza la escala pro-
puesta por este autor con una adapta-
ción.
• Planificación/Gestión/Medición de la
innovación. Para enfocar este apartado
se realiza una revisión exhaustiva de los
modelos de NPD más relevantes y tie-
nen una especial incidencia para la pro-
puesta en el cuestionario el trabajo de
Shih (2009). Respecto a la medición se
recurre a los trabajos de Copper (2004)
y Chenhall (2011).
• Interfuncionalidad/ Cooperación in-
terdepartamental. En la literatura revi-
sada se hace alusión constante a la inter-
funcionalidad como elemento estratégico
en la innovación de las empresas de
forma que se realiza una adaptación de
la escala de Narver y Slater (1990) y
Massey (2007).
• Inversiones requeridas. La formula-
ción de cualquier modelo de gestión
empresarial requiere contemplar inver-
siones para la optimización y sistemati-
zación de los recursos. En el cuestiona-
rio se incluyen tres ítems en relación a
este aspecto recurriendo a la propuesta
de Svedsen (2011).
• Excelencia de la innovación partici-
pativa. Conviene incluir una valora-
ción sobre la diferenciación de la inno-
vación participativa desde el punto de
vista de la empresa, para ello, se opta
por la escala de Ziger y Maidique (1990)
Análisis Cluster
El estudio pretende definir las estructuras de
composición de las empresas de snacks que ope-
ran en el mercado y tienen presencia en redes
sociales y establecer relaciones entre los grupos
de empresas según forma de entender la partici-
pación del consumidor en el desarrollo de nue-
vos productos. En este sentido, podremos esta-
blecer una clasificación de empresas que además
nos permitan contrastar si existe una relación
directa entre la mayor orientación a la innova-
ción con el apoyo del consumidor y sus niveles
y grado de éxito en las innovaciones acometidas.
Este planteamiento nos conduce a delimitar
como el método estadístico más idóneo el cluster,
un análisis estadístico multifactorial utilizado
para definir patrones de conducta por grupos de
empresas.
El primer paso para la aplicación del análisis
de conglomerados es la selección de variables. Se
ha seleccionado únicamente variables métricas
relacionadas con un lado con la percepción de la
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relación con el consumidor a través de las redes
sociales así como algunas relacionadas directa-
mente con los niveles de innovación de la em-
presa. Previa a la aplicación del cluster, se han
aplicado las pruebas de validación pertinentes.
Así como comprobaciones necesarias para de-
purar el enfoque de la técnica y encontrar unos
resultados realmente significativos.
Detección de Casos Típicos
La detección de casos atípicos es especialmente
relevante para el análisis cluster porque busca
estructuras agrupando los casos. El resultado
muestra que no se identifican casos atípicos ni
para los casos ni para las variables seleccionadas
para la aplicación del cluster.
Estandarización
Aunque todas las variables son métricas, no to-
das responden a la misma escala y se ha hecho
necesario aplicar una estandarización para desa-
rrollar el cluster. Esta decisión favorece una tipi-
ficación de datos que facilitara la identificación
de una estructura coherente en los conglomera-
dos optando por la conversión de éstas en pun-
tuaciones Z.
El estudio previo de las relaciones entre las
variables, según los supuestos del análisis clus-
ter, nos ha llevado a realizar la comprobación de
proximidades a través del método de vinculación
inter-grupos utilizando como medida de la corre-
lación de Pearson, siendo el dendograma resul-
tante el siguiente: (Figura 1).
Análisis de Conglomerados
La consolidación de los resultados del análisis
cluster ha propiciado que se efectúe una aplica-
ción de la técnica utilizando también un procedi-
miento jerárquico pero a través del método de
agrupación de centroides utilizando la medida de
la distancia euclídea al cuadrado, puesto que es la
más utilizada en la aplicación de análisis clus-
ter y por ser de aplicación para las variables
métricas.
Hemos utilizado de nuevo el modelo jerár-
quico, en esta ocasión optando por el método de
Ward para constatar el número óptimo de con-
glomerados y el resultado indica que son 2, no
sin antes partiendo de otros modelos jerárquicos
forzar la división de la muestra en un número
superior de conglomerados (Tabla 2, pág. 102).
Para elaborar los perfiles de las variables en
cada conglomerado se aplica el cluster partiendo
del modelo K de medias. En la tabla X se repre-
sentan los centros iniciales, evidenciándose la
proximidad y distancia entre cada variable para
cada conglomerado.
En la tabla 3 (pág. 102) se muestra el historial
de iteraciones y sus correspondientes estadísti-
cos de referencia.
Los centroides estimados aparecen distribui-
dos en la tabla 4 (pág. 103), constatándose la
constitución de los perfiles de las variables para
cada uno de los dos conglomerados obtenidos.
En base a la existencia de variables que en
cada conglomerado presentaban un comporta-
miento demasiado próximo se ha aplicado nue-
vamente excluyéndolas y posponiendo para el
apartado de conclusiones la explicación corres-
pondiente. Con esta simplificación se valida la
elección de las variables puesto que se obtienen
resultados positivos en cuanto al volumen de in-
formación generada y explicada a través de la
desigualdad de los centroides (Tabla 5, pág. 103).
La comparación entre las medias de los con-
glomerados a través del análisis Anova permite
comprobar que las diferencias son significativas
para todas las variables (Tabla 6, pág. 104).
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Dendograma que utiliza una vinculación media (entre grupos) Combinación de conglomerados de
distancia re-escalados
Figura 1 · Dendograma de las variables
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Tabla 2 · Centros Iniciales de los Conglomerados
Conglomerado
1 2
Facturación 1 8
Inversión I+D 2 5
Incorporación consumidor en NPD 3 5
Nivel de utilidad de colaboración consumidor en NPD 2 5
Diferenciación productos respecto a la competencia 1 4
Utilidad percibida TIC para NPD 3 4
Utilidad percibida Redes Socialespara NPD 1 3
Aprovechamiento efectivo de redes para NPD 1 3
Innovación derivada colaboración del consumidor 2 1
Ventas NPD 1 6
Recuperación Inversión I+D 2 5
Calidad percibida productos con colaboración consumidor 1 5
Nivel de éxito percibido productos con colaboración del consumidor 1 5
Planicación más efectiva 1 5
Menor tiempo de desarrollo 1 2
Mayor coordinación entre áreas 1 4
Producto conecta mejor con el mercado 1 5
Nivel de delidad 1 4
Tabla 3 · Historial de iteraciones
Iteración
Cambio en los centros de los conglomerados
1 2
1 6,317 5,398
2 0,714 0,184
3 0,756 0,254
4 0,516 0,229
5 0,509 0,296
6 0,357 0,297
7 0 0
a. Se ha logrado la convergencia debido a que los centros de los conglomerados no presentan ningún cambio o éste
es pequeño. El cambio máximo de coordenadas absolutas para cualquier centro es de ,000. La iteración actual es 7.
La distancia mínima entre los centros iniciales es de 14,387.
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Tabla 4 · Centros Finales de los Conglomerados
Conglomerado
1 2
Facturación 5 6
Inversión I+D 2 3
Incorporación consumidor en NPD 3 4
Nivel de utilidad de colaboración consumidor en NPD 4 4
Diferenciación productos respecto a la competencia 2 4
Utilidad percibida TIC para NPD 3 4
Utilidad percibida Redes Socialespara NPD 2 3
Aprovechamiento efectivo de redes para NPD 2 3
Innovación derivada colaboración del consumidor 2 1
Ventas NPD 4 4
Recuperación Inversión I+D 4 4
Calidad percibida productos con colaboración consumidor 2 3
Nivel de éxito percibido productos con colaboración del consumidor 3 4
Planicación más efectiva 3 3
Menor tiempo de desarrollo 2 2
Mayor coordinación entre áreas 3 3
Producto conecta mejor con el mercado 4 4
Nivel de delidad 4 4
Conglomerado
1 2
Facturación 5 6
Inversión I+D 2 3
Incorporación consumidor en NPD 3 4
Diferenciación productos respecto a la competencia 2 4
Utilidad percibida TIC para NPD 3 4
Utilidad percibida Redes Sociales para NPD 2 3
Aprovechamiento efectivo de redes para NPD 2 3
Innovación derivada colaboración del consumidor 2 1
Calidad percibida productos con colaboración consumidor 2 3
Nivel de éxito percibido productos con colaboración del consumidor 3 4
Tabla 5 · Centros Finales de los Conglomerados (2ª Aplicación)
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A continuación se expone la tabla 7 con el
número de casos que componen cada conglo-
merado, se evidencia que se trata de dos grupos
compuesto con un número de empresas muy
similar que diferencia las dos visiones de la in-
novación colaborativa apoyada en redes sociales
que aún presenta el sector de los snacks.
La identificación de estructuras ha advertido
dos grupos de comportamiento respecto al ob-
jeto de estudio que validan la elección de este
tipo de análisis.
Resultados
Conforme al análisis cluster el sector de los
snacks a nivel nacional se divide en dos conglo-
merados, cada uno de ellos a representa no solo
un comportamiento diferente sino una perspec-
tiva diferente sobre la que entienden la partici-
pación del consumidor en el desarrollo de nue-
vos productos apoyándose en las redes sociales.
Tabla 7 · Número de casos en cada
conglomerado
Conglomerado
1 26
2 37
Válidos 63
Perdidos 0
Conglomerado Error
F
Sig.
M
edia
cuadrática
Gl
Media
cuadrática
gl
F
acturación 12,836 1 2,675 61 4,799 ,032
Inversión I+D 2,420 1 ,457 61 5,292 ,025
Incorporación consumidor en NPD 12,778 1 ,604 61 21,138 ,000
Nivel de utilidad de colaboración consumi
-
dor en NPD
7,036 1 ,546 61 12,895 ,001
Dif
erenciación productos respecto a la
competencia
23,523 1 ,593 61 39,648 ,000
U
tilidad percibida TIC para NPD 14,954 1 ,644 61 23,230 ,000
Utilidad percibida Redes Sociales para NPD 36,044 1 ,738 61 48,821 ,000
Aprovechamiento efectivo de redes para NPD 18,645 1 ,947 61 19,688 ,000
Innovación derivada colab. Consumidor 4,027 1 ,152 61 26,573 ,000
Ventas NPD 7,275 1 2,423 61 3,002 ,088
Recuperación Inversión I+D 6,466 1 ,691 61 9,360 ,003
Calidad percibida productos con colabo
-
ración consumidor
16,865 1 ,604 61 27,918 ,000
N
ivel de éxito percibido productos con
colaboración del consumidor
6,200 1 ,739 61 8,392 ,005
P
lanicación más efectiva 4,309 1 ,982 61 4,387 ,040
Menor tiempo de desarrollo 5,455 1 ,835 61 6,530 ,013
Mayor coordinación entre áreas 4,758 1 ,667 61 7,136 ,010
Producto conecta mejor con el mercado 4,376 1 ,649 61 6,748 ,012
Nivel de delidad 10,376 1 ,698 61 14,855 ,000
Tabla 6 · ANOVA
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La determinación del número óptimo de con-
glomerados en 2, según el método jerárquico
Ward, lo que pone de manifiesto que en el sector
existen dos posturas respecto a la participación
del consumidor en los procesos de innovación
de la empresa. Conviene matizar que en ambos
grupos ha sido necesario, durante la aplicación
de la técnica estadística, eliminar variables no
significativas por la similitud y la proximidad, y
en consecuencia, que afectaban a la conforma-
ción de grupos excluyentes entre sí y muy com-
pactos respecto a los elementos que integraban
cada uno. Las variables relativas a la importancia
atribuida a la innovación en su sentido más glo-
bal, los porcentajes que representan las noveda-
des respecto a la cartera de productos o incluso
la percepción sobre la recuperación de la inver-
sión en I+D por parte de la empresa han tenido
que irse eliminando del análisis para conseguir
conformar grupos con mayor poder explicativo.
En todo caso, como se indicará en las conclusio-
nes, eso forma parte de la naturaleza de ese sec-
tor y del punto de vista sobre la innovación
como proceso transversal y estratégico en este
tipo de empresas.
Centrándonos en los conglomerados resul-
tantes se evidencia que mientras un grupo (Con-
glomerado 2) se caracteriza por empresas con
una mayor predisposición a todos los niveles en
la innovación y más predispuestos a establecer
canales de comunicación abiertos, no solo con el
consumidor sino con otros grupos de interés. En
consecuencia con esta orientación han potencia-
do en mayor medida las redes sociales como una
fórmula de interactuación efectiva y fuente de
información productiva para el desarrollo de
nuevos productos. Este grupo considera al con-
sumidor como una pieza clave y a la vez que
dedican una mayor cantidad económica a la in-
vestigación y desarrollo consiguen mejores re-
sultados en términos de facturación. Curiosa-
mente, en el porcentaje de ventas derivado de
nuevos productos no existen diferencias signifi-
cativas en el análisis de los centroides finales,
según el análisis existen diferencias que afectan a
los resultados en miles de euros pero no en la
importancia relativa de la incorporación de no-
vedades en este sector para mantener el nivel
competitivo en el mercado.
Por su parte, el conglomerado 1 tiene menor
capacidad de inversión en I+D, destacando que
en los análisis bivariables complementarios rea-
lizados, no se han detectado diferencias signifi-
cativas entre la importancia atribuida a la inno-
vación y los recursos dedicados y el tamaño de
la empresa, lo que implica que la innovación en
el sector es un constante y solo se ve adaptado a
la capacidad y dimensión económica de cada
empresa. En este caso, las empresas se muestran
más escépticas con la capacidad de de las redes
sociales, como canal de colaboración con el
consumidor, de proporcionar mejores y mayo-
res resultados en el desarrollo de nuevos pro-
ductos o incluso mejora de los existentes. Si
bien, este grupo utiliza en menor medida las
redes sociales para este fin curiosamente hay un
número considerable de empresas que sí han
utilizado alguna de las aportaciones hechas
como inspiración para el lanzamiento de nue-
vos productos.
Conviene señalar que, se excluyeron de la
muestra aquellas empresas del sector de snacks a
nivel nacional que no contaban con web y/o re-
des sociales y que, sin duda, de haberlas inclui-
do, aunque hubiera cambiado la orientación del
cuestionario, el análisis cluster hubiera generado
más grupos y con más diferencias entre ellos. En
esta situación se pone de relieve que existen em-
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presas «exploradoras» y otras que, aún con sus
dudas, están iniciándose progresivamente y a un
ritmo menor en la innovación abierta como vía
de mejora competitiva y afianzamiento de las re-
laciones con los distintos grupos de interés.
Conclusiones y recomendaciones
La investigación realizada permite observar la
emergencia de un nuevo escenario para la com-
petitividad de las empresas, si bien, la innova-
ción sigue siendo una constante para mantener-
se en el mercado y afianzar las relaciones con el
tipo de consumidor en el sector de los snacks. El
análisis empírico valida la conciencia de las em-
presas de este ámbito y, en consecuencia, una
toma de decisiones encaminada a conseguir me-
jores resultados a partir de la orientación de la
Innovación Abierta y del empoderamiento del
consumidor. Si bien existen dos grupos diferen-
ciados de empresas que tienen una visión distin-
ta de cómo afrontar el desarrollo de nuevos pro-
ductos (NPD) haciendo partícipe al consumidor,
en ambos casos, es una consecuencia lógica en la
que se están viendo inmersos para adecuarse a
las condiciones impuestas por el entorno.
Como se ha señalado, las empresas sin perfil
en redes sociales no han formado parte del estu-
dio de forma directa pero en todo caso, se les
solicitó que respondieran a dos únicas cuestio-
nes en las que se analizaban los motivos que las
mantenían fuera del mundo 2.0. Las respuestas
evidencian que la mayoría, asumen que es un
paso pendiente que tienen que adoptar y son di-
ferentes circunstancias las que, por el momento,
han impedido o retrasado su lanzamiento en
este ámbito. Por otro lado, sustentando las con-
clusiones no solo en el análisis cluster sino en el
análisis descriptivo y análisis bivariantes se cons-
tata que hay empresas que han iniciado este ca-
mino más que como consecuencia de un con-
vencimiento por considerarlo un imperativo y
una forma de transmitir a sus consumidores que
son una empresa dinámica y moderna. En estos
casos, curiosamente, las redes sociales son utili-
zadas más como medio de comunicación y rela-
ción y en menor medida como canal con poten-
cial para el desarrollo de nuevos productos con
la inteligencia del consumidor.
Las empresas de snacks más experimentadas
con redes sociales se colocan en una situación
ventajosa por su capacidad de innovación y, por
ende, por los resultados económicos derivados
de su mejor posicionamiento en el mercado. No
obstante, faltaría y, se considera una línea de in-
vestigación futura, el análisis desde el punto de
vista del consumidor de forma que se evidencia-
ra que esa participación que exige es además un
elemento valorado y un elemento clave para la
fidelidad con la marca.
En todo caso, teniendo en cuenta que las re-
des sociales no son la única vía de innovación
colaborativa para las empresas y, sobre todo, que
no se utilizan de manera aislada sino en combi-
nación con otros métodos, desde nuestro punto
de vista, otra de las aportaciones de este estudio
es que constata el potencial de esta herramienta
sobre la orientación al cliente y el posiciona-
miento de la compañía.
Los dos conjuntos de empresas identificados
constituyen una primera aproximación a la me-
dida de la eficacia de las redes sociales como ca-
nal de comunicación abierto sobre la innovación
de las empresas, ampliando un campo de inves-
tigación iniciado pero hasta ahora poco centrado
en analizar el ámbito 2.0 desde esta perspectiva.
No obstante, tal y como se ha evidenciado, las
empresas necesitan seguir avanzando y dar un
paso hacia la sistematización de los esfuerzos en
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innovación colaborativa implantando modelos
que no solo faciliten la gestión y aprovechamien-
to de los flujos de comunicación sino que, mi-
diendo su incidencia, minimicen las reticencias
de las empresas y aumenten la capacidad de al-
canzar resultados superiores.
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