La comunicación
interna y las redes de
comunicación multimedia
en los clubes deportivos
profesionales españoles
Internal Communication
and Multimedia
Communication Networks
in Professional Spanish
Sport Clubs
aDResearch ESIC
Nº 8 Vol 8 · Segundo semestre, julio-diciembre 2013  págs. 110 a 127
Sanahuja, G. (2013). La comunicación interna y las
redes de comunicación multimedia en los clubes de-
portivos profesionales españoles. Revista Internacional
de Investigación en Comunicación aDResearch ESIC.
Nº 8 Vol 8. Segundo semestre, julio-diciembre 2013.
Págs. 110 a 129
DOI: 10.7263/ADRESIC.008.006
Guillermo Sanahuja Peris
Universitat Jaume I de Castelló
gsanahuj@uji.es
Es doctor en ciencias de la comu-
nicación, profesor en la Universitat
Jaume I de Castelló y consultor en
Sanahuja & Gimeno, Comunicación
y marketing deportivo.
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Internal Communication
and Multimedia
Communication Networks
in Professional Spanish
Sport Clubs
The aim of this paper is to show an original diagnosis about the internal communi-
cation in professional Spanish sport clubs and to propose a communication multi-
media networks in order to facilitate the relation between organizations and internal
public.
Theoretical framework it´s delimited by Information Society´s stage (Castells, 1997)
and the sport digital age (Moragas, 2007), intangibles management like a new para-
digm (Costa, 2008) and the permanent bankruptcy and four pillars: historic evolution
of communication and marketing areas in sports clubs, strategic function incorpo-
rate communication (Villafañe, 1999); dierent views about integrate marketing and
communication and, nally, the basis about corporate strategy and economics re-
sources in sport clubs.
The methodology used is a combination of quantitative and qualitative techniques
applied to a corpus of 56 sport clubs integrated in the Spanish Football Professional
League (Liga de fútbol professional) and Spanish Basketball Association Club (Aso-
ciación de Clubes de Baloncesto). 80% of professional football and basketball clubs
have participated, along with more than and eleven experts in sports management
and corporate communication, carrying out a study as much quantitative as it is
qualitative.
Conclusions oers the denitely presentation of evaluation about corporate com-
munication and marketing practice and it represents the contribution to develop a
professional sports sector.
La presente investigación trata de presentar un diagnóstico original sobre la comu-
nicación interna en los clubes deportivos profesionales españoles y la propuesta de
redes de comunicación multimedia a su disposición para facilitar la relación de estas
organizaciones con sus públicos internos.
El marco teórico está delimitado por el escenario de la Sociedad de la Información
(Castells, 1997) y el deporte en la era digital (Moragas, 2007), la gestión de intangibles
como nuevo paradigma (Costa, 2008) y la permanente bancarrota del sector y su ne-
cesidad de saneamiento (Campos, 2006)- y cuatro pilares documentales: la evolución
histórica de las áreas de comunicación y marketing en los clubes deportivos; la función
estratégica de la comunicación corporativa (Villafañe, 1999); las distintas visiones de
integración de comunicación y marketing y, nalmente, las bases de la estrategia cor-
porativa, las técnicas propias o las fuentes de ingresos en los clubes deportivos.
La metodología empleada es una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas
ante un universo de estudio formado por las 56 entidades deportivas que forman la
Liga de Fútbol Profesional y la Asociación de Clubes de Baloncesto. En la primera fase
han participado 77 de los 105 profesionales que dirigen los departamentos de comu-
nicación y marketing de estos clubes. Se ha alcanzado un índice de respuesta del 73%.
En la etapa cualitativa intervinieron 11 reconocidos expertos.
Las conclusiones suponen la presentación denitiva de una evaluación sobre el es-
tado de la cuestión y representa la aportación de un grano de arena al desarrollo del
sector del deporte profesional.
ABSTRACT
RESUMEN
Jel Classication
M31, M32, O33
Palabras clave:
comunicación
corporativa, fútbol,
baloncesto, comu-
nicación interna, TIC,
redes de comunica-
ción multimedia.
Jel Classication
M31, M32, O33
Key words:
corporate
communication,
football,
basketball, internal
communication,
TIC, multimedia
communication
networks.
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1. Introducción:
El interés de esta investigación
La academia ha mantenido históricamente una
distancia respecto a lo que acontecía en los terre-
nos de juego y en sus despachos colindantes. Los
albores del siglo XXI han deparado el desarrollo
inusitado y exponencial de las entidades deporti-
vas en el territorio español. De forma paralela, en
los últimos años existe una aproximación al cono-
cimiento científico en el cruce de comunicación,
deporte y marketing. Dicha aproximación se ma-
nifiesta básicamente a través de cinco vías: los gra-
dos en educación física, los másteres universitarios
en gestión de entidades deportivas y foros en la red
y, finalmente, los centros de investigación específi-
cos y la labor divulgativa de ciertos autores.
Este desarrollo y crecimiento de la industria del
deporte profesional español no ha llegado a su fin.
La gestión de las entidades deportivas aún presen-
ta una distancia considerable, en conocimiento y
empleo de herramientas, respecto a sus equivalen-
tes en la empresa privada. Por tanto, la investiga-
ción presenta la motivación de aportar conoci-
miento a un sector en continuo crecimiento.
Existe una última motivación que justifica el
interés de la investigación y que radica en la cre-
ciente relevancia que se otorga a los públicos
internos como “embajadores” de las marcas de
sus respectivas organizaciones (Alloza, 2012)
y la irrupción de las redes sociales en el ecosiste-
ma mediáticos de los clubes deportivos (Ginesta,
2009).
2. El marco teórico
2.1. El escenario de las organizaciones
deportivas
En la actualidad las organizaciones están inmer-
sas en la Sociedad de la Información y del Cono-
cimiento. La revolución digital ha conseguido
que este tiempo marcado por el cambio de siglo
inaugure una nueva etapa en la historia de la hu-
manidad. La inmediatez del proceso comunica-
tivo ha variado las relaciones de producción,
poder y experiencia conformando un nuevo mo-
delo de sociedad, la sociedad red (Castells,
1997). De forma paralela a la Sociedad de la In-
formación y a la explosión de la crisis financiera
mundial, la sociedad civil ha ejercido una toma
de conciencia sobre el consumismo, el papel de
las empresas en el nuevo siglo y la recuperación
de ciertos valores humanos. El desencanto gene-
ralizado sobre una etapa de capitalismo radical
en un escenario globalizado donde los estados
son incapaces de ordenar una regulación auspi-
cia una nueva corriente social denominada “neo-
humanista”.
En este contexto, el deporte y sus clubes de-
portivos trascienden su originaria función de jue-
go o divertimento para ser una fuente de identi-
dad inagotable para sus seguidores (Crawford,
2004) y un objeto de consumo de primera mag-
nitud en sí mismos y para los medios de comu-
nicación. El espectáculo deportivo se convierte a
todas luces en una fuente de negocio económico
(Mullin, Hardy y Hutton, 1992). Los actores que
intervienen actualmente en el deporte, en prin-
cipio ajenos como empresas o plataformas au-
diovisuales, corren el riesgo de pervertir la pro-
pia esencia y corromper los valores innatos del
deporte (Alcoba, 2010). Aunque por otra parte,
los clubes pueden o deben aprovechar esa de-
manda mediática para proporcionar contenidos
(Toyos y Agudo, 2003; Ginesta, 2008) y generar
ingresos que permitan cumplir sus metas. La di-
ficultad, como apunta Moragas (2007), estriba
en conseguir el equilibrio entre los distintos ac-
tores.
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No obstante, el deporte en España todavía se
encuentra en un proceso de construcción orga-
nizacional. Se reconoce de forma superficial que
aunque este sector económico mueve en torno al
2,5% del PIB
1
, los clubes deportivos profesiona-
les sufren una eterna bancarrota a causa de su
gestión, en muchas ocasiones, irracional. A pe-
sar del establecimiento de distintas estrategias de
saneamiento (Campos, 2006), el deporte insiste
en caminar por la cuerda floja financiera aún
cuando estos mismos clubes y sus agrupaciones
—LFP y ACB— reconocen el importante valor
económico que alcanzan a partir de la atracción
que desprende sus entidades, e identidades, y
jugadores (Chadwick Y Beech, 2004).
2.2. Historia y evolución de la comuni-
cación y el marketing en los clubes
deportivos
A partir de una intensa labor documental y he-
merográfica la presente investigación ha conse-
guido construir un relato histórico sobre la evo-
lución de la comunicación y el marketing en los
clubes deportivos. Desde los años 60 se dan al-
gunas anecdóticas acciones que revelan la po-
tencialidad de esta dimensión del deporte. En
los años 70 se manifiestan las pioneras iniciati-
vas como las primeras publicidades en camisetas
del Joventut de Badalona o los primeros gabine-
tes de prensa al servicio de clubes deportivos.
Los años 80, a la sombra del primer gran acon-
tecimiento deportivo en España como fue el
Mundial 82, suponen el inicio de la transforma-
ción global de unos clubes totalmente amateurs
hacia la profesionalización. Nacen la ACB y la
LFP. La voraz necesidad de ingresos fomentó el
florecimiento de las estructuras comerciales ado-
1 Datos aportado por Jaime Lissavetzky, en una entrevista en Li-
bertad Digital el 14 de septiembre de 2009.
sadas a los clubes generalizándose la explotación
comercial de los principales activos de una enti-
dad como el naming right, la publicidad en la
camiseta o las vallas perimetrales.
La transformación de clubes elementales en
sociedades anónimas deportivas en los años 90
revoluciona el sector. La Ley del Deporte o la
celebración de los JJOO de Barcelona 1992 o el
crecimiento de la economía española contribu-
yeron al nacimiento y expansión de los departa-
mentos de comunicación y marketing en los
clubes deportivos. Las webs corporativas, el ini-
cio de concesiones de licencias de producción y
explotación de merchandising, los derechos de
retransmisión o las zonas VIP corresponden a
esta década. Se puede decir que la dirección de
comunicación y marketing tal y como se entien-
de en la actualidad nace en esta etapa.
El siglo XXI da la bienvenida al marketing de-
portivo. Mientras que los grandes clubes sofisti-
can sus actuaciones en esta materia los clubes
modestos se afanan en consolidar sus áreas fun-
cionales de comunicación y marketing asignan-
do recursos humanos de forma permanente. Sin
embargo, el crecimiento de las organizaciones
deportivas no evita el constante déficit financie-
ro. La constante huida hacia delante constata un
comportamiento irracional e infantil. Así lo
mantiene la tribuna académica: Campos (2006),
Barajas (2007), Gómez y Opazo (2007) o Gay de
Liébana (2009), entre otros, indican las princi-
pales disfunciones en la gestión de las organiza-
ciones deportivas: desorganización y carácter
amateur de los ejecutivos; dirección paternalista,
basada en las estructuras familiares y ausencia de
investigación; toma de decisiones irracionales; la
singularidad del mercado, el producto y la com-
plejidad de sus actores; la presión mediática; el
divismo de los presidentes; y un modelo de ne-
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gocio insostenible con disparidad de dimensio-
nes y basado en una distribución no equitativa
de los ingresos por derechos de retransmisión y
dependencia sobre éstos.
En los últimos años se ha estrechado el cerco
sobre la nueva disciplina directiva de comunica-
ción y marketing en las organizaciones deporti-
vas encontrándose los trabajos de Arceo Vacas
(2003), Olabe (2009) y Ginesta (2009). Olabe
destaca en su investigación “la progresiva profe-
sionalización del área de comunicación” (2009,
p.14) y que el propósito fundamental de los de-
partamentos de comunicación de los clubes es
“mantener relaciones comunicativas con los mass
media”. El tercero, por su parte, certifica la hete-
rogeneidad en la implantación de las TIC en el
fútbol profesional o la indefinición de las compe-
tencias del director de comunicación. En los paí-
ses anglosajones cuentan con una mayor tradi-
ción en este ámbito de estudio, lo cual se traduce
en una amplia bibliografía y en títulos de referen-
cia como “Strategic sport communicacion” de
Pedersen et al (2007) y “Sport Public Relations
and communication” de Hopwood et al (2010).
2.3. La comunicación en las organizaciones y
las redes de comunicación multimedia
La referencia académica o raigambre teórica de
esta investigación se ubica precisamente sobre
ese paradigma del siglo XXI y, en definitiva, so-
bre el corporate, definido como la moderna con-
cepción de la gestión estratégica de la comunica-
ción corporativa (Villafañe, 2009, p.12). El
modelo de organización que plantea esta filoso-
fía de management confía profundamente en la
gestión de los recursos y activos intangibles
como vectores diferenciales entre corporaciones
(López Triana y Sotillo, 2009), en la definición y
planificación de una identidad corporativa (Ca-
priotti, 2009) como principal factor de atracción
y fidelidad de una marca (Aaker y Joachimstha-
ler, 2001), asumiendo la tres esferas de la comu-
nicación (institucional, mercadológica e interna)
que vindica Costa (2008), como paso impres-
cindible hacia el alcance de una imagen positiva,
en la figura del “DirCom” ubicado en la cúspide
de la organización, como integrador de todas las
emisiones de mensajes, velador del capital rela-
cional y como representante de los públicos ante
la organización (Mut Camacho, 2010), en una
integración de la comunicación en la organiza-
ción (López Lita, 2000).
Los conceptos centrales de esta filosofía de
management son la identidad, la imagen, la cultu-
ra corporativa, la reputación, la responsabilidad
social corporativa y la marca, entendida ésta
como la promesa de una experiencia que provee
la organización (Alloza y Oliver, 2009). Una de
las técnicas de comunicación capitales en esta co-
rriente es la comunicación interna definida según
Del Pozo Lite (2004, p. 259) como un “conjunto
de actividades efectuadas por cualquier organiza-
ción para la creación y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a través del
uso de diferentes medios de comunicación que
los mantengan informados, integrados y motiva-
dos para contribuir con sus trabajo al logro de los
objetivos organizacionales”. Su relevancia en la
actualidad es determinante puesto que se da una
corriente en la que algunos autores como Alloza
(2012, p. 43) defienden que en el proceso de la
generación de confianza “son los públicos más
cercanos a una organización —los internos— los
prioritarios. La confianza se construye de adentro
hacia afuera. Empieza con los empleados que
«recomiendan» la empresa y sus productos a los
clientes, después los clientes a los no clientes, y
los no clientes a la sociedad en su conjunto. Este
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proceso que combina el «boca-oreja» con la ca-
pacidad numérica de prescripción de las redes
sociales es mucho más eficaz y eficiente que cual-
quier otra forma tradicional de mejorar percep-
ciones, juicios y actitudes.”
Además la vanguardia en la gestión obliga a
conocer y aplicar las posibilidades que ofrece las
TIC y las “redes de comunicación multimedia”
por extensión dentro de las organizaciones. Estas
“redes de comunicación multimedia” se pueden
definir como el “conjunto de soportes comunica-
tivos alojados en la red que son capaces de distri-
buir una serie de mensajes a través de distintos
dispositivos tecnológicos guardando una vincu-
lación entre sí” (Santomier y Costabiei, 2010, p.
78). En el caso del deporte su penetración es irre-
gular según Ginesta (2009), el mapa de uso pre-
senta distintos canales de distribución (televi-
sión, teléfonos y ordenadores) y multitud de
estrategias, medios y soporte de posicionamiento
donde destacan las redes sociales, las app´s, los
canales de vídeo o pod cast y los sitios web. Exis-
ten a su vez sistemas de evaluación que permiten
medir la actividad y su retorno. En esta materia
surgen grandes retos (Santomier y Costabiei,
2010) que el sector también debe afrontar.
3. Objetivos, hipótesis, metodolo-
gía y trabajo de campo
3.1. Objetivos
Las principales finalidades de la presente investi-
gación han sido las siguientes:
· Presentar el estado de la comunicación interna
el deporte profesional.
· Profundizar en las posibilidades de las redes de
comunicación multimedia en el seno de los
clubes deportivos españoles.
· Colaborar en la transformación del deporte
profesional español con la argumentación de
nuevos modelos de gestión orientados hacia la
excelencia.
3.2. Hipótesis
De acuerdo con los precedentes expuestos, esta
investigación se plantea la siguiente hipótesis:
Los clubes profesionales españoles presentan
sistemas caducos de comunicación interna.
Respecto a esta técnica de comunicación, el
reto que los clubes tienen ante sí pasa por el
diseño de redes de comunicación multimedia
que permita la generación de contenidos pro-
pios, el entendimiento con los públicos inter-
nos y su identificación con el proyecto orga-
nizacional.
3.3. Metodología
Para llevar a cabo esta investigación se ha elegido
el modelo de investigación propuesto por el cate-
drático Rafael López Lita (2001) en la publica-
ción Las Agencias de Publicidad: evolución y posicio-
namiento futuro. Así, el presente trabajo se articula
en cuatro grandes etapas (la Etapa Exploratoria,
la Etapa Cuantitativa, la Etapa de Contraste y la
Etapa Definitiva) que se explican en los siguien-
tes epígrafes. (Ilustración 1, pág. 116)
3.3.1. Etapa Exploratoria
La Etapa Exploratoria incluye a su vez dos fases:
A) Estudio Documental
Esta fase consiste en un estudio documental so-
bre las principales aportaciones teóricas en el
ámbito de la comunicación, del marketing de-
portivo y de la gestión empresarial aplicada al
deporte.
B) Diseño del cuestionario
A partir de investigaciones previas y fuentes do-
cumentales se reconoce la existencia de tres per-
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files de competencias vinculados a las áreas de
comunicación y/o marketing en los clubes de-
portivos profesionales: el Director de comunica-
ción, el Director de marketing y el Director de
comunicación y marketing. Esa diversidad de
perfiles directivos en las áreas objeto de estudio
invita al diseño de un cuestionario específico
para cada uno de los tres perfiles. Los cuestiona-
rios incluyen cinco bloques: I. Estructura y orga-
nización del departamento de comunicación y
marketing; II. Gestión del departamento de co-
municación y marketing; III. Empleo de técnicas
de comunicación y marketing; IV. Planificación y
herramientas de comunicación y marketing; y V.
Investigación, auditoría, intangibles y conoci-
miento.
El cuestionario base, el dirigido al director de
comunicación y marketing, consta de 62 pre-
guntas. Los cuestionarios destinados al director
de comunicación (55 preguntas) y al director de
marketing (52 preguntas) excluyen las cuestio-
nes más alejadas de su desempeño profesional
con el objeto de reducir el número de preguntas
y evitar un posible margen de error en los resul-
tados. El cuestionario ha sido diseñado, a partir
de una comprobación empírica previa, para que
el profesional entrevistado invierta aproximada-
mente en su respuesta quince minutos.
3.3.2. Etapa Cuantitativa
A) Selección de la primera muestra
Partimos de un universo formado por 56 clubes
que forman el tejido profesional de clubes de de-
portes de equipo en España, integrados en la
LFP o ACB. De ellos, 38 son de fútbol, 16 de
baloncesto y 2 clubes, el FC Barcelona y el Real
Madrid, son polideportivos. La segunda división
de fútbol o Liga Adelante cuenta con 22 clubes
pero se contabilizan 20 clubes puesto que dicha
competición participan los filiales del FC Barce-
lona y el Villarreal CF.
Puesto que esta etapa de la investigación es de
corte cuantitativo y el universo de estudio no es
inabarcable, se opta por igualar el universo a la
muestra, es decir, se selecciona como muestra a
todo el universo de estudio: los 56 clubs que
comprenden la LFP Y ACB. A partir de esta elec-
ción, se localiza a los profesionales que dirigen el
área de comunicación, el área de marketing o que
asumen la dirección de ambas a partir de la infor-
mación facilitada por la LFP - la ACB no se prestó
ETAPA
EXPLORATORIA
ETAPA
DEFINITIVA
ETAPA
CUANTITATIVA
ETAPA
DE CONTRASTE
Trabajo de campo
cuantitativo
Selección 1ª muestra
Entrevista telefónica
cuestionario online
Estudio
documental
Diseño
del cuestionario
Análisis
Conclusiones
nales
Conclusiones
iniciales
Trabajo de campo
cualitativo
Selección 2ª muestra
Grupo de
discusión
Entrevistas
en
profundidad
Conclusiones
de contraste
Ilustración 1 · Etapas de la investigación
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a ello a pesar de la petición- la indagación docu-
mental en las websites de los 56 clubes que confor-
man el universo de y el desarrollo de entrevistas
preliminares a empleados de los propios clubes.
LIGA BBVA
1ª División de Fútbol
LIGA ADELANTE
2ª División de Fútbol
LIGA ENDESA
División de Honor de Baloncesto
Athletic Club de Bilbao AD Alcorcón Asefa Estudiantes
Club Atlético de Madrid CD Alcoyano Assignia Manresa 
FC Barcelona UD Almería Baloncesto Fuenlabrada 
Real Betis Balompie Cartagena CF Bizkaia Bilbao Basket 
RCD Espanyol Celta de Vigo Blancos de Rueda Valladolid
Getafe CF Córdoba CF CAI Zaragoza
Granada CF RC Deportivo de La Coruña Caja Laboral Baskonia
UD Levante Elche CF Cajasol Banca Cívica 
Real Madrid CF Gimnàstic De Tarragona FIATC Mutua Joventut 
Málaga CF Girona FC Gran Canaria 2014 
RCD Mallorca CD Guadalajara Lagun Aro GBC 
CA Osasuna Hércules CF Lucentum Alicante 
Sevilla FC SD Huesca Obradoiro CAB 
Racing de Santander UD Las Palmas UCAM Murcia 
Rayo Vallecano Real Murcia CF Unicaja Málaga
Real Sociedad CD Numancia Valencia Basket
Real Sporting de Gijón CE Sabadell FC Barcelona
Valencia CF Recreativo de Huelva Real Madrid CF
Villarreal CF Real Valladolid CF
Real Zaragoza Xerez Deportivo
FC Barcelona “B”
Villarreal CF “B”
Tabla 1· Clubes que integran el universo de estudio
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B) Entrevista telefónica on-line
Esta primera fase del trabajo de campo duró
aproximadamente dos meses. Se inició el siete
de septiembre y finalizó el diez de noviembre de
2011. A partir de la buena disposición de los
profesionales se ha alcanzado un índice de res-
puesta del 73,3%. Los cuestionarios han sido
contestados por 77 de los 105 profesionales. Por
colectivos o figuras profesionales, los directores
de comunicación y marketing (7) han respondi-
do en un 100%. 36 de 49 directores de comuni-
cación ha respondido al cuestionario (73,4%) y
en el caso de los directores de marketing han
sido 34 sobre 49(69,3%) los que han participa-
do.
Si se clasifica a los profesionales por la catego-
ría en la que militan sus clubes, se recogen los
siguientes índices de respuesta. La liga BBVA
presenta una respuesta de 24 profesionales sobre
38 (63,1%). De los profesionales de la liga ADE-
28%
38%
34%
Universo de clubes (56)
Liga BBVA (22)
Liga ADELANTE (20)
Liga ENDESA (16)
Ilustración 3 · Universo de clubes
Ilustración 2 ·
Universo de la investigación.
Profesionales según categoría (105).
Elaboración propia.
Liga BBVA (38)
Liga ADELANTE (35)
Liga ENDESA (32)
31%
36%
33%
Perles profesionales dentro
de la muestra (77)
Director de comunicación y marketing (7)
Director de comunicación (36)
Director de marketing (34)
Ilustración 4 · Perles profesionales
participantes. EP.
44%
9%
47%
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LANTE han respondido un total de 23 sobre 35
(65,7%). De la liga ENDESA de baloncesto, 30 de
32 profesionales (93,75%). (Ilustraciones 4 y 5)
En cuanto a clubes, 39 de los 56 lo han hecho
de forma completa, es decir, el director de co-
municación y marketing o el director de comu-
nicación y el director de marketing han respon-
dido a sus respectivos cuestionarios. Seis clubes
ha respondido de forma parcial: ha respondido
el director de marketing o bien el director de co-
municación. Y, finalmente, once clubes han de-
clinado participar.
Así, han desestimado responder al cuestiona-
rio los siguientes clubes: Athletic de Bilbao, FC
Barcelona, Betis Balompie, Málaga CF, Real Ma-
drid, Real Sociedad, AD Alcorcón, CD Alcoyano,
Cartagena CF, Hércules CF y Recreativo de Huel-
va. Cuatro de la primera división de fútbol, cinco
de la segunda división y dos que, como se ha se-
ñalado, forman parte de la LFP y ACB. Excepto
los dos clubes mixtos, el total de los clubes de la
Liga ACB han tomado parte en la investigación.
(Ilustración 6)
C) Conclusiones iniciales
A partir de las entrevistas telefónicas on-line y la
respuesta a los respectivos cuestionarios, se de-
sarrolla un análisis general del estado de la co-
municación y el marketing en los clubes depor-
tivos profesionales españoles. De este modo se
obtiene un resultado porcentual o número de
respuestas tanto para cada pregunta de cada uno
de los tres cuestionarios como, a partir de opera-
ciones matemáticas y estadísticas, un resultado
global para cada cuestión donde concurren los
dos o tres perfiles profesionales.
3.3.3. Etapa de Contraste
A) Selección de la segunda muestra.
Tras el establecimiento de unas conclusiones ini-
ciales, de corte cuantitativo, sobre el estado de la
Profesionales y categorías de clubes
dentro de la muestra (77)
Liga BBVA (24)
Liga ADELANTE (23)
Liga ENDESA (30)
Ilustración 5 · Categorías de clubes
39%
31%
30%
Índice de respuesta clubes (Universo: 56)
Clubes completos (39)
Clubes parciales (6)
Clubes ausentes (11)
Ilustración 6 · Índice de respuestas de
clubes deportivos. Elaboración propia.
20%
11%
69%
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cuestión y escenarios futuros, éstas se someten a
un proceso de confrontación con el segundo tra-
bajo de campo a partir de técnicas cualitativas
(Álvarez-Gayou, 2003,p.128). La selección de la
muestra participante en esta segunda fase del
trabajo de campo viene dada por el marco teóri-
co establecido y la distancia frente a los propios
directivos de los clubes deportivos. Por tanto, se
eligen profesionales vinculados al mundo de la
comunicación corporativa, la gestión empresa-
rial, el marketing deportivo y el periodismo de-
portivo que a día de hoy no forman parte de
ningún club profesional de fútbol y baloncesto.
Se cuenta así con once profesionales de recono-
cido prestigio o “expertos”. Para un mayor con-
traste, fiabilidad y hallazgo de discursos de cali-
dad por parte de los profesionales expertos sobre
el objeto de estudio, en esta etapa se opta por la
combinación de dos técnicas de investigación
cualitativas: el Grupo de discusión y una serie de
Entrevistas en profundidad.
B) El grupo de discusión.
El espíritu dialéctico de un grupo de discusión
(Báez y Pérez de tudela, 2009,p.139) acoge la
presentación de las conclusiones iniciales de so-
bre el estado de la comunicación corporativa y
marketing en los clubes deportivos profesiona-
les. Del mismo modo, se plantean los retos a los
que enfrentarse y el posible modelo de gestión
integrado de comunicación y marketing en una
entidad deportiva extraído de las fuentes docu-
mentales. Dada la densidad de información se
opta por incidir o prestar especial atención en
esta primera sub-fase de contraste de forma
prioritaria en la reflexión y crítica del estado del
sector desde distintas perspectivas profesionales.
Con una duración aproximada de dos horas, du-
rante la celebración del “focus group”, se expone
a través de una presentación en pantalla la infor-
mación sujeta a debate por parte de los cuatro
“expertos” integrantes del grupo. Posteriormente
se registra y transcribe para el análisis de los re-
sultados obtenidos. (Tabla 2)
C) Las Entrevistas en profundidad.
Tras la revisión y contraste del estado, los retos y el
modelo por parte de los “expertos” participantes
en el “grupo de discusión”, la segunda sub-fase de
la etapa de contraste viene dada por la celebración
de siete entrevistas en profundidad. Las entrevistas
en profundidad (BÁEZ Y PÉREZ DE TUDELA,
2009:112) constan de un diseño específico a par-
tir de un cuestionario semiestructurado basado y
de una duración acotada entre los treinta y sesenta
minutos. Se expone brevemente los resultados de
la etapa cuantitativa así como las principales valo-
raciones de los participantes en el “focus group”.
En este caso se presta mayor atención a la labor
prospectiva sobre los retos estipulados y el modelo
de gestión. (Tabla 3, pág. 121)
D) Conclusiones de contraste.
De las dos fases en las que consta el trabajo de
campo cualitativo, se extrae a partir de un análi-
sis de contraste en relación a los resultados, retos
y modelo que se ha expuesto en la etapa docu-
Carlos Campos Director Managing Sport
Sebastián Cebrián Director General DIRCOM
Sandra Sotillo Socia-Consultora Villafañe y Asociados
Pascual Martínez Director de estrategia y Desarrollo Federación Española de Baloncesto
Tabla 2 · Integrantes del grupo de discusión
Relaciones informativas
Medios propios
Comunicación de crisis
Comunicación nanciera
Comunicación publicitaria
Eventos corporativos
Comunicación interna
Comunicación de RSC
Patrocinio
Comunicación del presidente
Captación fondos a través de patrocinio
Captación fondos a través de soportes publicitarios
Captación fondos a través de licencias de merchandising o imagen
Captación fondos a través de licencias de otros activos atípicos del club
Campañas promocionales
Plataformas de delización de acionados y empresas
Creación de tratamiento de bases de datos
Markting directo
Establecimiento de canales de distribución
Marketing social
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121
La comunicación interna y las redes de comunicación multimedia en los clubes deportivos profesionales españoles · págs. 110 a 127
mental y cuantitativa, unas conclusiones acumu-
ladas y consecutivas de ambas sub-fases.
3.3.4. La Etapa Denitiva
La última se constituye sobre el análisis de los
resultados globales de la investigación. Supone
la extracción de los resultados de la misma, la
verificación o refutación de hipótesis y la redac-
ción de las conclusiones finales.
4. Resultados de la investigación
4.1. La comunicación interna
La comunicación interna es una de las técnicas
infrautilizadas entre el conjunto de técnicas de co-
municación y marketing a disposición de una en-
tidad deportiva a tenor de la siguiente ilustración.
El índice de respuesta, frente a por ejemplo la co-
municación publicitaria, es muy bajo de lo cual se
deduce su escaso desarrollo. (Ilustración 7)
Antonio Lacasa y Blay Consultor AL Comunicación
Amalio Moratalla Director de Reputación Corporativa y Deporte Llorente & Cuenca
Ángel Alloza CEO Corporate Excellence
Emilio Abejón Coordinador
Federación de Asociaciones de Socios, Accioni
-
stas y Abonados del Fútbol Español
M
anuel Saucedo Director de comunicación Unidad Editorial
Ramón Fuentes Redactor y presentador Mediaset España
Francisco Fernández Beltrán Director Servei de Comunicació i Publicacions de la UJI
Tabla 3 · Entrevistados en profundidad
Relaciones informativas
45
Medios propios
42
Comunicación de crisis
16
Comunicación nanciera
5
Comunicación publicitaria
35
Eventos corporativos
37
Comunicación interna
21
Comunicación de RSC
19
Patrocinio
41
Comunicación del presidente
33
Captación fondos a través de patrocinio
38
Captación fondos a través de soportes publicitarios
39
Captación fondos a través de licencias de merchandising o imagen
30
Captación fondos a través de licencias de otros activos atípicos del club
25
Campañas promocionales
44
Plataformas de delización de acionados y empresas
32
Creación de tratamiento de bases de datos
23
Markting directo
28
Establecimiento de canales de distribución
16
Marketing social
35
Ilustración 7.
¿Cuál de estas técnicas
es responsabilidad del
departamento y se emplea
en mayor medida?
Puede marcar varias
respuestas.
GLOBAL - NÚMERO DE
RESPUESTAS.
Elaboración propia.
aDResearch_8_LIBRO.indb 121 04/07/13 08:29
aDResearch ESIC
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Nº 8 Vol 8 · Segundo semestre, julio-diciembre 2013  págs. 110 a 127
Adoptando la visión de COSTA (2008, p.68)
sobre las esferas de la comunicación corporativa,
los profesionales responden que el área que más
destaca es la comunicación institucional (55%)
seguido de la comunicación comercial (35%). La
comunicación interna es testimonial (10%).
(Ilustración 8)
Profundizando en las acciones y planificacio-
nes de la comunicación interna, se observa que
la revista de prensa es la acción o canal más uti-
lizado con un 38%, seguida de la intranet (18%)
y los eventos de la cantera (14%). (Ilustración 9)
Esta escasa tradición en la comunicación in-
terna se refleja también en la planificación. La
gran parte de clubes y profesionales no planifican
la comunicación interna (88%). (Ilustración 10)
Comunicación institucional
Comunicación de producto o comercial
Comunicación interna
Ilustración 8 · Dentro del área de
comunicación corporativa
¿Cuál de las tres esferas se practica
con mayor profusión? Puede marcar
varias respuestas. GLOBAL.
Elaboración propia.
10%
55%
35%
Sí
No
Ilustración 10 · ¿Existe un plan explícito
de comunicación interna?
Elaboración propia. GLOBAL.
14%
86%
Revista de prensa
Manual de acogida
Manual de procedimiento
Periódico electrónico
Intranet
Intranet restringida
Videorevista de empresa
Eventos de la cantera
Ilustración 9 · ¿Qué acciones y canales
de comunicación interna emplea? Puede
marcar varias respuestas. GLOBAL.
38%
8%
11%
8%
18%
14%
3%
0%
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123
La comunicación interna y las redes de comunicación multimedia en los clubes deportivos profesionales españoles · págs. 110 a 127
Ilustración 11 ·
¿Cuáles son
los públicos
de mayor
importancia?
Puede
marcar varias
respuestas.
GLOBAL. EP.
Consejo
34
Jugadores
44
Empleados
34
Jugadores y padres deporte base
32
Accionistas
34
Abonados
70
Socios
38
Exabonados
8
Agrupaciones de abonados
17
Agrupaciones de accionistas
6
Medios de comunicación
54
Líderes de opinión
16
Patrocinadores/clientes
50
Expatrocinadores/exclientes
11
Autoridades políticas
30
Organismos deportivos
16
Acionados/abonados potenciales
41
Clientes potenciales
37
Relaciones informativas
26
Medios propios
39
Comunicación nanciera
6
Comunicación de crisis
13
Comunicación publicitaria
22
Eventos corporativos
24
Comunicación interna
14
Comunicación de RSC
18
Patrocinio
24
Comunicación del presidente
21
Captación de fondos a traves de patrocinio
25
Captación fondos a través de soportes publicitarios
18
Captación fondos a través de merchandising o imagen
14
Captación fondos a través de licencias de otros activos atípicos del club
19
Campañas promocionales
22
Plataformas de delización e acionados y empresas
26
Creación y tratamiento de bases datos
21
Marketing directo
18
Establecimiento de canales de distribución
7
Marketing social
34
Ilustración 12 ·
¿Qué técnicas
asumirán un mayor
protagonismo en
un futuro próximo?
Puede marcar varias
respuestas.
GLOBAL.
Elaboración propia.
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aDResearch ESIC
124
Nº 8 Vol 8 · Segundo semestre, julio-diciembre 2013  págs. 110 a 127
Sin embargo, la valoración de los públicos
por parte de la organización deportiva no guarda
relación directa con esta escasa implantación de
la comunicación interna. Entre un total de 18
colectivos, los jugadores, consejo, accionistas,
empleados y jugadores y padres de la cantera se
ubican en la parte alta de la clasificación. Los
abonados –considerados éstos como público in-
terno- representan el principal público. Esta in-
formación denota la relevancia de estos públicos
y, al mismo tiempo, la carencia de canales e ins-
trumentos para alcanzarlos con éxito y sin inter-
mediarios. (Ilustración 11, pág. 123)
Si se lanza una mirada hacia el futuro, hay
una fuerte tendencia hace dos técnicas concre-
tas: los medios propios (39 respuestas y el 9%) y
el marketing social (34 respuestas y un 8%). La
comunicación interna como tal no goza de pro-
tagonismo. (Ilustración 12, pág. 123)
4.2. Nueva tecnologías
A partir de la ilustración 13 y 14, se vislum-
bra la vindicación de técnicas o acciones vincu-
ladas a las TIC. El 97% consideran que serán
determinantes en un futuro. Entre ellas, los con-
tenidos en red y las aplicaciones para móviles así
como las redes sociales representan las tenden-
cias en el desarrollo de canales de comunicación.
Por tanto, se puede afirmar que las nuevas
tecnologías ocuparán un lugar central en las es-
trategias de comunicación corporativa de las or-
ganizaciones deportivas en un futuro próximo
4.3. La visión crítica de los expertos
De forma genérica, los expertos participantes
en esta investigación han señalado dos cuestio-
nes respecto a la comunicación interna: su esca-
sa implantación y las posibilidades que existen
en relación al contacto efectivo con estos públi-
cos, principalmente, a través de las nuevas tec-
Sí
No
Ilustración 13 · ¿Cree que las nuevas
tecnologías de la información serán
determinantes en un futuro próximo?
GLOBAL. Elaboración propia.
97%
3%
Contenidos en red y aplicaciones para móviles
IPTV
Autogeneración de contenidos por usuarios
Redes sociales
CRM
Otras
Ilustración 14 · ¿Cuál cree que serán las
más destacadas? Puede marcar varias
respuestas. GLOBAL. Elaboración propia.
30%
7%
8%
37%
10%
8%
aDResearch_8_LIBRO.indb 124 04/07/13 08:29
125
La comunicación interna y las redes de comunicación multimedia en los clubes deportivos profesionales españoles · págs. 110 a 127
nologías. Se incluyen a continuación algunas de
las citas más representativas en este sentido.
Moratalla, de forma breve, menciona la nece-
sidad de un uso sistemático y respetuoso de la
comunicación interna: “El peñista es el prescrip-
tor más grande que tiene el club”. Abejón apun-
ta que “no he visto nunca esa preocupación del
club por saber cuál es mi opinión. Me parece un
grave error puesto que en clubes ingleses se ha
demostrado que en cualquier condición, ya fue-
ra el club propiedad de una única persona o de
un colectivo, se daba un grado de pertenencia
mayor de los aficionados, asegurando una ma-
yor sostenibilidad al club, dependía en muchos
casos del grado de implicación y de conexión
con el club de ese aficionado y que es tanto o
más que la que proviene de resultados deporti-
vos”.
Alloza expone explícitamente la influencia
positiva que pueden ejercer los fans o abonados
en los clubes deportivos: “Los clubes tienen otro
tesoro en sus públicos internos y en la capacidad
de estos en recomendar y trasladar los valores
del club. Según el estudio de Edelman
2
a la hora
de consumir confías en las indicaciones de `al-
guien como tú´ y de `técnicos expertos´”.
Fuentes, finalmente, señala que “los clubes
deben crecer a nivel interno, con el propio afi-
cionado, con su feedback, con el círculo más cer-
cano. Esos canales propios van a generar asisten-
cia y fidelidad. Respecto a la intersección entre
nueva tecnologías y comunicación interna, en
las citadas redes de comunicación multimedia,
varios participantes aluden a su potencialidad.
Cebrián señala que “las nuevas tecnologías ofre-
2 La agencia EDELMAN publica anualmente el estudio global
“Barómetro de Conanza” sobre la conanza de consumidores y ciu-
dadanos. [En línea] http://www.slideshare.net/EdelmanSpain/edel-
man-trust-barometer-2011-6879488 [Fecha de consulta: 29 de enero
de 2012].
cen medios de comunicación internos, econó-
micos, efectivos y atractivos. Ahora el flujo de la
comunicación de los diferentes stakeholders que
influyen en la organización son brutales. La co-
municación es en red”. Fernández Beltrán, por
su parte, indica que “Las nuevas tecnologías
ofrecen y ofrecerán fórmulas cada vez más ricas
y complejas en la multidireccionalidad de la co-
municación, o sea, en la naturaleza relacional y
emocional que comparten los clubes deportivos
profesionales con sus públicos internos. Los
nuevos canales tecnológicos y la capacidad de
estos de trasladar unos mismos conceptos a tra-
vés de distintos soportes y plataformas abren
grandes posibilidades entre clubes y aficiona-
dos”. Del mismo modo, también advierte “la le-
vedad de ciertas herramientas tecnológicas
puesto que pueden ser rápidamente superadas
por nuevos sistemas. Como por ejemplo el social
game”. Es decir, más allá de la herramienta espe-
cífica que puede ser más bien coyuntural, la con-
versación perdurará en una nueva dimensión
relacional.
5. Conclusiones nales
La presente investigación confirma que los clu-
bes profesionales españoles relegan a un papel
secundario el área de comunicación interna en
favor de la comunicación institucional y comu-
nicación comercial. Técnicas como las relaciones
informativas, los medios propios o la publicidad
ostentan una mayor relevancia respeto a la co-
municación interna. Estas organizaciones pre-
sentan sistemas caducos de comunicación inter-
na. Destacan acciones como la revista de prensa
o los eventos dirigidos a los públicos internos
mientras que aquellos canales que guardan rela-
ción con las nuevas tecnologías todavía mantie-
nen un desarrollo limitado.
aDResearch_8_LIBRO.indb 125 04/07/13 08:29
aDResearch ESIC
126
Nº 8 Vol 8 · Segundo semestre, julio-diciembre 2013  págs. 110 a 127
No obstante, existe una contradicción que
permite ubicar a esta área en una etapa previa a
una previsible evolución. Públicos internos como
jugadores, consejo, accionistas, empleados y ju-
gadores y padres de la cantera son señalados
como públicos importantes. Se deduce por tanto
que una vez ponderado el objetivo, el sector de-
berá encontrar las vías de contacto con este con-
junto de grupos de interés. Tanto es así que el
reto que los clubes tienen ante sí pasa por el di-
seño de redes de comunicación multimedia que
permita la generación de contenidos propios
que favorezcan el entendimiento con estos pú-
blicos internos y su identificación con el proyec-
to organizacional.
Los expertos participantes en la investigación
acuerdan la necesidad de establecer políticas
consistentes de comunicación interna, una efec-
tiva retroalimentación y la conveniencia de apro-
vechar la capacidad de influencia en el entorno
directo de los públicos internos. Consideran im-
perativo resolver los conflictos existentes si se
desea reforzar la identificación y el entendimien-
to. Consideran que los clubes deportivos se en-
frentan al desafío y oportunidad de ofrecer un
flujo continuo de contenidos identitarios relati-
vos a la propia institución a través de la comuni-
cación interna. Si el club es capaz de contactar y
establecer una relación positiva y directa con sus
públicos internos partiendo de los contenidos
informativos estará mucho más cerca de alcan-
zar la excelencia.
La relación entre dicha información y los pú-
blicos internos es posible trazarla a partir de las
redes multimedia. Los clubes y profesionales en-
trevistados en la etapa cuantitativa reconocen
que los medios propios y las nuevas tecnologías
de la información serán determinantes en un fu-
turo próximo, especialmente los contenidos en
red, las aplicaciones para móviles y las redes so-
ciales. De este modo, las redes de comunicación
multimedia definidas como el “conjunto de so-
portes comunicativos alojados en la red que son
capaces de distribuir una serie de mensajes a
través de distintos dispositivos tecnológicos
guardando una vinculación entre sí” (Santomier
y Costabiei, 2010, p. 78) suponen el medio indi-
cado para disponer los mensajes hacía los públi-
cos internos con tal de conseguir la bidirecciona-
lidad deseada, el equilibrio entre ambos polos y
la identificación.
En definitiva, las entidades deportivas tienen
la capacidad de informar, sensibilizar y movilizar
a sus públicos más próximos como verdaderos
prescriptores “portavoces” a través de la comuni-
cación interna antes la creciente relevancia de
estos como fuente de influencia. La lealtad y
compromiso de estos públicos puede ser total.
Las nuevas tecnologías ofrecen la posibilidad de
construir canales de comunicación eficaces, eco-
nómicos y directos integrados por distintos for-
matos y conexiones a través de las plataformas
digitales multimedia con el contenido identitario
como núcleo del mensaje.
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