Análisis de la
organización de
los intangibles en
las empresas cotizadas
de España
An Analysis of the
Organization of
Intangible Assets in
Listed Companies
in Spain
aDResearch ESIC
Nº 24 Vol 24 · Primer semestre, enero-junio 2021  págs. 42 a 65
Fontán Gallardo, C., García Sahagún, M. y
Benavides J. (2021)
Análisis de la organización de los intangibles
en las empresas cotizadas de España
Revista Internacional de Investigación en Comunicación
aDResearch ESIC. Nº 24 Vol 24
Primer semestre, enero-junio 2021 · Págs. 42 a 65
https://doi.org/10.7263/adresic-024-03
Dra. Clara Fontán Gallardo
Profesora asociada Universidad Loyola Andalucía
clara.fontan@corporateexcellence.org
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8707-8158
Dra. Marta García Sahagún
Profesora Universidad Rey Juan Carlos
marta.garcia.sahagun@urjc.es
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6713-931X
Dr. Juan Benavides
Catedrático emérito de Comunicación UCM
juanbenavides@ccinf.ucm.es
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6621-5763
Objetivo: En el presente artículo se exponen los resultados de una investigación cuyo principal
objetivo ha sido conocer el estado de la gestión de los recursos y activos intangibles de las
empresas cotizadas con más peso económico de España y, más concretamente, cómo están
repartidas y cuáles son las funciones de las áreas que se encargan de su gestión.
Diseño/metodología/enfoque: Para ello, se han realizado entrevistas en profundidad y focus
group a los responsables de estas áreas, siendo el 54 % de ellos procedentes de empresas co-
tizadas españolas, así como una revisión de fuentes bibliográcas especializadas en este tema
a nivel nacional e internacional.
Resultados: El análisis da como resultado una propuesta de organigrama ideal para la función
de comunicación y gestión de intangibles, así como una guía para conocer el lugar indicado
para establecer dicha función. Del mismo modo, también se indican los principales errores
en los que se suele incurrir en su denición e implementación dentro de las empresas. El ar-
tículo identica al área de comunicación como la indicada para gestionar estos recursos, con
el director de comunicación a la cabeza de la dirección de intangibles. A su vez, señala una
serie de obstáculos que frenan la consolidación nal de la función de intangibles dentro de las
organizaciones españolas.
Limitaciones/implicaciones: El trabajo aporta visibilidad a las áreas encargadas de gestionar
los activos y recursos intangibles dentro de las grandes organizaciones, así como su peso en los
organigramas corporativos. Sin embargo, aún queda trabajo que hacer sobre su funcionalidad
y en las pequeñas y medianas empresas, que suponen una gran parte del tejido industrial
español y que poseen recursos y realidades muy distintas.
Originalidad/contribución: Se analiza el rol de las personas y la estructura de los departa-
mentos encargados de gestionar los intangibles no solo desde la revisión bibliográca sino
también desde la gestión interna de las grandes empresas, explorando así su uso de manera
precisa y práctica.
Purpose: This article presents the results of an investigation whose main objective has been to
know the status of the communication department and, more specically, how the areas that
deal with intangible assets of listed companies in Spain are distributed.
Design / Methodology / Approach: For this objective, a review of national and international
bibliographic sources has been carried out, as well as in-depth interviews with those responsible
for these areas in organizations.
Results: The results show an ideal organizational chart proposal to acknowledge the indicated
place to establish those functions, as well as the main mistakes that are usually incurred. It ends
by identifying the communication function as the one indicated to manage these resources,
with the CCO leading the role, as well as a series of obstacles that prevent the consolidation of
the imanagement of intangible assets within Spanish organizations.
Limitations / Implications: This article provides visibility to the areas in charge of managing
intangible assets and resources within large organizations, as well as their weight in corporate
organization charts. However, there is still work to be done in small and medium-sized companies,
which have very dierent resources and realities.
Originality / Contribution: The role and structure of the people and departments in charge of
managing intangible assets are analyzed not only from the literature review but also from the
daily activities of companies, thus exploring their use in a precise and practical way.
ABSTRACT
RESUMEN
JEL Classication:
L22, L14, M14
Key words:
Intangible assets,
CCO,
organizational chart,
communication
Clasicación JEL:
L22, L14, M14
Palabras clave:
Intangibles,
dirección de
comunicación,
organigrama,
comunicación
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1. Introducción
1
La revolución producida en el mundo de la tec-
nología y los medios a partir de la década de los
noventa ha cambiado el panorama de la comuni-
cación y sus procesos de relación y percepción
con las personas, grupos sociales y organizacio-
nes. Hoy ya no somos solo receptores y consu-
midores pasivos de información, sino emisores y
productores activos. Como señala Han, «el medio
digital no solo ofrece ventanas para la visión pa-
siva, sino también puertas a través de las cuales
llevamos fuera las informaciones producidas por
nosotros mismos» (2014: 22). Este nuevo para-
digma nos impulsa a entender el contexto social
y empresarial desde el enfoque del cambio. Ma-
nuel Castells (2001) asegura que Internet ha
transformado la práctica empresarial en su rela-
ción con los proveedores y los clientes, en su
gestión, en su proceso de producción, en su coo-
peración con otras empresas, en su nanciación
y en la valoración de las acciones en los mercados
nancieros
2
. Los cambios que se produjeron en-
tonces fueron tan ineludibles, y su implementa-
ción tan apresurada, que en la actualidad todavía
se observa cierta indenición en la gestión de la
comunicación en el tejido empresarial, así como
del resto de sus intangibles. El crecimiento de los
activos y recursos intangibles ha ido, desde en-
1
Las conclusiones y aportaciones del presente artículo se han desa-
rrollado a partir del proyecto de investigación Organización de las di-
recciones de comunicación y gestión de intangibles impulsado por
Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership en 2018 en
colaboración con la Universidad Complutense de Madrid. Agradece-
mos la colaboración prestada por el Dr. D. Ángel Alloza Losana sin
cuyas sugerencias y orientaciones no hubiera sido posible el desarro-
llo y correcta consecución de los objetivos de la investigación y su
expresión en el presente artículo.
2
En este sentido, pueden consultarse los trabajos realizados en el
seno de la Cátedra Iberdrola de ética económica y empresarial con
sede en la U.P. Comillas sobre estas cuestiones. Consultar en el enlace
https://www.comillas.edu/es/catedra-de-etica-economica-y-em-
presarial
tonces, en aumento, lo que ha impulsado el na-
cimiento de la llamada «economía de los intan-
gibles y de la reputación corporativa» (Alloza,
2011; Carreras et al., 2013), que evidencia el
auge de los valores no tangibles que hoy en día
se encuentran asociados de manera inevitable a
cualquier proceso comunicativo.
Existen diferentes valoraciones a lo largo del
nuevo siglo sobre la rápida evolución de estos
activos intangibles, que incluyen patentes, alian-
zas estratégicas, bases de clientes, conocimiento
de empleados y otras formas de activos no físicos
(Carreras et al., 2013). Entre estas, encontramos
armaciones que señalan que el valor de las com-
pañías ha dejado de cimentarse en activos tangi-
bles para pasar a componerse hasta en un 50 %
por activos intangibles, alcanzado el 80 % en
algunos sectores de actividad (Brand Finance,
2019); o que el 62 % del valor de las empresas
cotizadas del mundo se identica como intangible
(Carreras et al., 2013).
La gura del director de comunicación es la
que, a través de los años, ha logrado un mayor
protagonismo y un mayor impulso como respon-
sable de la gestión de los activos y recursos intan-
gibles. El inicio de siglo XXI conllevó un cambio
sustancial en las tareas del departamento de co-
municación, y en concreto de la gura que lo
gestionaba, convirtiéndose así en una función
encargada de la gestión integral de la comunicación
(corporativa e interna), y las políticas de
reputación, imagen y creación de valor a través
de la marca (Carrillo-Durán, 2016; Victoria-Mas
y Lacasa-Mas, 2015).
La comunicación, como uno de los intangibles
de más peso operativo a nivel internacional, tiene
un carácter estratégico (Argenti, 2014; Gutiérrez
y Virgili, 2014; Viana y Gutiérrez-García, 2015)
e integra a todas las áreas de actividad de la em-
presa, a todos los canales y todos los stakeholders
45
Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
(Arthur W. Page Society, 2017). Además, puede
considerarse como la disciplina que tiene más
implicaciones en una organización como conjun-
to (Gregory y Willis, 2013; Arthur W. Page Socie-
ty, 2016; Reputation Institute, 2016). Sabemos
que las compañías más exitosas son las que han
sabido introducir esta función estratégica en el
ADN, estructura y vertebración de sus compañías.
Así, la comunicación puede relacionarse con va-
rias funciones (recogido en Fontán Gallardo,
2017: 109-110):
• Está en la base de la formulación de la estra-
tegia de la organización y ayuda a romper los
silos interdepartamentales (Aaker, 2008; Ind,
2007; Gregory y Willis, 2013; Alloza, 2015;
Arthur W. Page Society, 2016).
• Ayuda a la estrategia a progresar incluyendo
las perspectivas y expectativas de todos los
grupos de interés (Argenti, 2014; Alloza,
2015).
• Sustenta la implantación de la estrategia y
contribuye a posicionar la organización en la
mente de los stakeholders (Cornelissen, 2011)
• Vertebra a la organización gracias a los pro-
cesos de construcción y expresión de signi-
cados (Hatch y Shultz, 2010).
• Permite conocer el entorno, así como las di-
ferentes expectativas e intereses de los públi-
cos y contribuir a los procesos de toma de
decisión (Van Riel, 1997, 2012; Van Riel y
Corporate Excellence, 2013; Viana y Gutié-
rrez-García, 2015).
• Facilita la activación de todo el valor, tangible
e intangible, que encierra una organización
para conseguir diferenciarse y generar com-
portamientos de apoyo por parte de todos
sus stakeholders (Alloza, 2014, 2015).
• Alinea a todos los grupos internos de una
organización en torno a un mismo sistema
de creencias y valores compartidos que de-
terminan la forma de comportarse y de ser
de la organización impactando directamen-
te en el resto de grupos de interés (García y
Dolan, 1997; Arthur W. Page Society, 2007,
2012; Van Riel, 2012; Van Riel y Corporate
Excellence, 2013), y generar una percepción
global favorable a lo largo del tiempo (Van
Riel, 1997; Fombrun y Van Riel, 1997,
2004).
A pesar de estos datos, se observa una cierta
indenición sistémica en la terminología, la gu-
ra del gestor de intangibles, el departamento o
área que lo gestiona, así como de las funciones
que debe llevar a cabo. En el presente artículo,
para determinar cuál es la situación actual de la
gestión de los intangibles en las empresas cotiza-
das españolas respecto a estos factores, hemos
realizado una investigación basada tanto en la
revisión de la literatura cientíca y profesional
sobre el tema, como en entrevistas en profundi-
dad y focus group a directivos de las grandes em-
presas españolas
3
, con vistas a obtener una visión
holística (interna y externa) sobre la gestión de
los intangibles en España en la actualidad, lo que
nos permite establecer una serie de retos que se
3
El desarrollo del Proyecto sobre los organigramas de los departa-
mentos de comunicación y gestión de intangibles tuvo lugar a lo lar-
go de 2018 bajo la supervisión de Ángel Alloza Losana, CEO de Corpo-
rate Excellence – Centre for Reputation Leadership. La investigación
corrió a cargo de la Universidad Complutense de Madrid, siendo el
catedrático Juan Benavides su investigador principal con la colabora-
ción del equipo de Intelligence and Knowledge de Corporate Excellen-
ce – Centre for Reputation Leadership. Las conclusiones se publicaron
de manera exclusiva para los miembros de la fundación en Corporate
Excellence – Centre for Reputation Leadership (2018). Organización de
las direcciones de comunicación y gestión de intangibles. Informe de re-
sultados y conclusiones, y es a través de ese artículo cuando, por prime-
ra vez, estos resultados son compartidos con la comunidad académi-
ca y profesional.
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presentan en la función y presentar un organigra-
ma modelo para el departamento de comunica-
ción.
2. Hipótesis y objetivos
La hipótesis de partida ha sido la confusión exis-
tente en el modo en que se comprende y aplica
la comunicación (tanto interna como externa),
así como en su incidencia en la comprensión y
gestión de los intangibles. Esta circunstancia
conduce a una inadecuada transversalidad en la
gestión corporativa y una inconsistente comu-
nicación tanto a nivel organizativo como a la
hora de trasladar la identidad y marca corpora-
tiva a todos los puntos de contacto de la orga-
nización.
Por ello, los objetivos principales de este artí-
culo son los siguientes:
1. Identicar las funciones que tiene el depar-
tamento de comunicación en la gestión de
los recursos y activos intangibles en las em-
presas españolas.
2. Conocer cómo están repartidas las funciones
relacionadas con la gestión de los activos y
recursos intangibles en los organigramas de
las empresas españolas. Para ello, se proce-
derá a:
• Conocer las áreas de gestión de estos ac-
tivos y recursos, así como sus funciones y
roles.
• Establecer un organigrama modelo para
la función de los intangibles.
3. Metodología
Para el desarrollo de este trabajo se han utilizado
diversas investigaciones realizadas por el Foro de
la Comunicación, Corporate Excellence – Centre
for Reputation Leadership y la Asociación Espa-
ñola de Anunciantes (AEA), todas ellas interesa-
das por el contexto de posicionamiento y natu-
raleza de la gestión de los intangibles en las
organizaciones. En concreto, se ha valido de las
investigaciones realizadas en el marco de los si-
guientes proyectos:
• Proyecto Organización de las direcciones de co-
municación y gestión de intangibles (investiga-
ción impulsada por Corporate Excellence –
Centre for Reputation Leadership con la
colaboración de la Universidad Complutense
de Madrid). Material de índole cualitativa
mediante entrevistas en profundidad a un
total de 26 directivos, realizadas del
20/02/2018 (febrero) a 20/03/2018 (marzo)
del año 2018 (14 entrevistas con los respon-
sables directivos de las áreas de comunicación
e intangibles de las empresas españolas y 6
entrevistas con las principales agencias de
comunicación en España); así como la visión
de las empresas patrono de la fundación (6)
en un encuentro presencial (focus group) en
junio de 2018 para analizar y contrastar la
viabilidad de los resultados de la muestra
4
.
• Proyecto del Observatorio de la publicidad,
que durante los últimos seis años lleva rea-
lizando un seguimiento y análisis permanen-
te de los datos publicados por la actividad
publicitaria y comercial con un análisis de
las principales tendencias observadas. En
dichas investigaciones se han realizado aná-
lisis pormenorizados de fuentes e informes
publicados, así como la realización de cues-
tionarios y entrevistas
5
.
4
En junio de 2018 se realizó una consulta en una sesión presen-
cial especial a las empresas patrono de Corporate Excellence –
Centre for Reputation Leadership para conrmar su viabilidad y
actualidad.
5
Para una mayor precisión ver al respecto los informes publicados e
indicados en la bibliografía nal de este artículo.
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Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
El análisis cuenta con dos tipos de fuentes:
A. Fuentes primarias: Entrevistas en profun-
didad y focus groups a altos directivos,
siendo el 54 % de ellos procedentes de
empresas cotizadas españolas.
B. Fuentes secundarias: Revisión de infor-
mes, artículos y documentación profesio-
nal en aras de conocer el estado de la
cuestión, así como contextualizar y actua-
lizar el conjunto de preguntas que debe-
rían contener las entrevistas.
Los criterios de selección para la investigación
empírica han sido empresas miembros de Cor-
porate Excellence – Centre for Reputation Lead-
ership y empresas del IBEX 35, observándose
aquellos puestos en sus directivas relacionados
con la comunicación de la compañía y la gestión
de intangibles. Asimismo, en la ronda de entre-
vistas también han participado las principales
consultoras y agencias de comunicación seleccio-
nadas según su nivel de facturación anual en ba-
se el Informe PR 2017.
Para la elaboración de las entrevistas en pro-
fundidad se desarrollaron dos guiones, uno para
las empresas y otro para las agencias y consultoras
de comunicación en torno, a los mismos tres ejes
de contenido: (1) El origen de la transversalidad
en las empresas grandes arranca en el DIRCOM a
lo largo de los años 90; (2) Sobre la dirección de
comunicación e intangibles; y (3) La coordinación
entre los diferentes departamentos: las funciones.
En la mayor parte de las entrevistas con empresas
el guión fue autoadministrado. Se realizaron en
las distintas sedes corporativas, en las ocinas de
Corporate Excellence – Centre for Reputation
Leadership o por videoconferencia, y la duración
media de las entrevistas fue de 45 minutos.
Por su parte, y con relación al análisis de las
entrevistas se ha procedido de acuerdo a los
modelos de análisis de discurso a partir de la
observación y redundancia de los diversos ele-
mentos lingüísticos que la estructuran. Para
ello, se han considerado los diversos enfoques
de análisis del signicado, como, por ejemplo:
los análisis barthesianos del relato (1966, 1970),
el estructuralismo lingüístico denido por Gre-
imas y Valles Martínez y el rol del lenguaje en
los posteriores enfoques construccionistas y
pragmáticos de los signicados. Se estima que
el número de signicados utilizados en la so-
ciedad por las personas no es solo un número
limitado sino un número identicable y estruc-
turalmente organizado. En este contexto de
producción de signicados y sentidos es desde
donde cabe comprender el origen y desarrollo
de los discursos y textos (Van Dijk 1978, 1980)
que se originan en el seno de la sociedad y en
los procesos de interpretación de la realidad por
parte de las personas.
De cara a validar la viabilidad de los resultados
de las entrevistas y el análisis de fuentes secun-
darias, así como completar la base empírica del
presente proyecto, se realizó una sesión de deba-
te presencial con directivos de comunicación de
empresas pertenecientes al IBEX 35
6
.
El material utilizado en la presente investiga-
ción supone una muestra sucientemente repre-
sentativa de un universo de personas bien de-
nido y captado de acuerdo con unos criterios muy
rigurosos, sujetos a rasgos delimitados por el
cargo y la exigencia de la diversidad dentro de la
propuesta de muestra: directivos y mandos inter-
medios de grandes empresas del IBEX 35
7
.
6
Esta sesión fue dirigida por el investigador principal de la investiga-
ción junto a Ángel Alloza (CEO de Corporate Excellence – Centre for
Reputation Leadership).
7
De acuerdo a lo indicado, catorce de los directivos entrevistados o
participantes en del grupo de debate proceden de empresas del IBEX 35.
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4. Análisis de la información
A. El área de intangibles y el departamento
de comunicación. Análisis de fuentes
nacionales e internacionales
A continuación, se expondrán los apartados 1) la
denición de la gura, 2) la responsabilidad y
funciones y 3) la estructura del departamento que
gestiona los intangibles a través del análisis de
diversos informes internacionales.
Denición de la gura del gestor de
intangibles
La falta de consenso sobre el nombre de la fun-
ción del gestor de intangibles queda presente en
diversos estudios (Russell Reynolds Associates,
University of Amsterdam & EACD, 2013; Korn
Ferry Institute, 2015; USC Annenberg, 2017;
Watson Helsby, 2017; Tisch, D. y Canadian Pu-
blic Relations Society, 2017). Concretamente, y
en el caso de las empresas del FTSE 100, los
Organizaciones participantes en la investigación
Entrevistas en profundidad (20) Focus group (6)
Empresas (14) BBVA
CaixaBank
Cepsa
Iberdrola
Mapfre
Nestlé
Repsol
Danone
DKV Seguros
El Corte Inglés
Naturgy
Santander
Suez
Telefónica
BBVA
CaixaBank
Iberdrola
Naturgy
Santander
Telefónica
Agencias y consultoras de
comunicación (6)
Atrevia
Burson-Marsteller
Estudio de Comunicación
Hill&Knowlton Strategies
Ketchum
Llorente & Cuenca
Total: 26 profesionales consultados entre entrevistas en profundidad
y participantes en focus group.
Fuente: Elaboración propia.
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Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
directivos presentan en sus cargos nomenclaturas
diferentes, como pueden ser: director de comu-
nicación y marketing, director de asuntos corpo-
rativos y planicación estratégica, VP de asuntos
públicos y sostenibilidad, director de relaciones
corporativas, director de relaciones con inverso-
res y comunicación, director de asuntos corpo-
rativos y legales y consejero general, vicepresi-
dente ejecutivo y relaciones externas (Watson
Helsby, 2017). En otros casos, como el de las
empresas del Fortune 500, el nombre que se uti-
liza es el de CCO (22 %), aunque se observa el
incremento del apartado «otros», donde se reco-
gen nuevos nombres para denominar a la fun-
ción, como es el de responsable de asuntos cor-
porativos (Korn Ferry, 2015).
Otros cargos de puestos frecuentes para las
funciones de comunicación en el comité ejecuti-
vo son vicepresidente senior de comunicación
corporativa y vicepresidente senior de asuntos
públicos, así como: vicepresidente ejecutivo de
comunicación, desarrollo sostenible y asuntos
públicos; vicepresidente ejecutivo de sostenibili-
dad y corporativo; vicepresidente ejecutivo de
comunicaciones y relaciones con grupos de inte-
rés, y vicepresidente de comunicaciones y lan-
tropía (Russell Reynolds Associates, University of
Amsterdam & EACD, 2013).
Sin embargo, se observa cómo el título más
utilizado para denominar al máximo responsable
de comunicación (sobre el que los estudios señalan
que recae principalmente la gestión de intangibles)
es el de CCO o director de comunicación (Russell
Reynolds Associates, University of Amsterdam &
EACD, 2013; Korn Ferry, 2015; Van Riel, 2013;
Gregory et al., 2018). Es necesario destacar que, a
nivel España, la práctica totalidad de las empresas
del IBEX 35 (34 de 35) registran la gura de un
director/a de comunicación (Rodríguez-Fernán-
dez, Saavedra Llamas y Perlado, 2018).
De la misma manera, se observa el desuso de
algunos nombres. El 87 % de los responsables de
comunicación y relaciones públicas creen que el
término relaciones públicas no describe de forma
precisa la labor que harán de aquí a unos años.
La mitad de ellos creen que es necesario denir
la comunicación y las relaciones públicas de for-
ma más amplia, mientras que el resto piensa que
el nombre debe cambiar (USC Annenberg, 2017).
Más allá de la denominación, la persona a la
que reportan también es un dato valioso a la ho-
ra de determinar la importancia y labor del res-
ponsable de comunicación y gestor de intangi-
bles. La mitad de los CCO europeos reportan
directamente al CEO, y en torno al 45 % forma
parte del comité directivo (Euprera y EACD,
2018). Un 43 % de los CCO a nivel global repor-
tan directamente a los CEO, seguidos del presi-
dente (21 %) (Spencer Stuart y Weber Shand-
wick, 2016). En el caso de las empresas del FTSE
100, más del 76 % de los directivos de asuntos
públicos y de comunicación reportan al CEO;
mientras que el 51 % son miembros formales de
sus respectivos comités de dirección (Watson
Helsby, 2017). Según Page, en la actualidad los
CCO tienen un papel fundamental ayudando a
los CEO a transformar sus compañías, reviviendo
su identidad y su carácter. Al mismo tiempo, las
nuevas capacidades digitales del CCO delizan a
los stakeholders para construir reputación, ganar
conanza y alcanzar resultados medibles en todos
los aspectos (2019).
Responsabilidad y funciones del gestor
Entre las responsabilidades y funciones del CCO,
las encuestas internacionales conrman que la
mayor parte tienen responsabilidad sobre las re-
laciones con los medios y gestión de crisis o re-
putación, así como de la comunicación interna,
de las redes sociales y la comunicación digital
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(Spencer Stuart y Weber Shandwick, 2016), lo
que coincide con las responsabilidades del 90 %
de los CCO del Fortune 500, donde destacan la
comunicación corporativa (100 %), la relación
con medios (90 %), la gestión de crisis (98 %), la
comunicación interna (91 %) y reputación cor-
porativa (89 %), añadiéndose recientemente las
responsabilidades de medios sociales (79 %),
relaciones con grupos de interés (60 %) y RSC
(54 %), entre otras (Korn Ferry, 2015).
Entre las funciones más relevantes para los
directores de comunicación y asuntos públicos
también guran la estrategia de narrativa corpo-
rativa, la gestión de crisis, la gestión de los riesgos
reputacionales, la reputación del CEO y las estra-
tegias de marca, entre otras (Reputation Institute,
2016). Se prevé que la responsabilidad crecerá en
varias funciones, especialmente en comunicación
digital y gestión de la reputación, seguidas del
employee engagement y de la gestión de la identi-
dad corporativa (Spencer Stuart y Weber Shand-
wick, 2016).
Según el estudio A Global Capability Fra-
mework for Public Relations and Communication
Management (Gregory et al., 2018), donde se
señalan las 11 capacidades que deben poseer los
CCO
8
, existen tres ejes clave de competencias
para este perl (CCO): comunicativo, organiza-
8
Estas capacidades son: Alinear las estrategias de comunicación
con los objetivos y valores de la organización; Identicar y abordar los
problemas de comunicación de forma proactiva; Llevar a cabo inves-
tigaciones formativas y evaluativas para apoyar las estrategias y tácti-
cas de comunicación; Comunicar ecazmente a través de una amplia
gama de plataformas y tecnologías; Facilitar las relaciones y fomentar
la conanza con los grupos de interés y las comunidades, tanto inter-
nos como externos; Cultivar y mejorar la reputación de la organiza-
ción; Proporcionar inteligencia contextual; Ofrecer consejos valiosos
y convertirse en un asesor de conanza; Ofrecer liderazgo organizati-
vo; Trabajar dentro de un marco ético en nombre de la organización,
en línea con las expectativas profesionales y sociales; Crecer y ayudar
a crecer a los demás, también a través del aprendizaje profesional
continuo.
cional y profesional. Cabe destacar que la prin-
cipal competencia para el futuro de la función
según los directivos de comunicación españoles
pasa por ser capaces de analizar y leer el contex-
to social para identicar oportunidades y posibles
riesgos reputacionales (Gregory y Willis, 2019).
Por su parte y en relación con los principales
obstáculos identicados para la consolidación y
evolución de la función de comunicación, los
profesionales señalan (Gregory et al., 2018):
• Falta de comprensión entre los directivos del
rol estratégico de la función.
• Falta de formación en gestión empresarial.
• Falta de estándares internacionales en la me-
dición lo que diculta la puesta en valor de
la contribución a la generación de valor de
la función.
• Falta de consenso sobre la terminología de
las tareas, roles y responsabilidades de la fun-
ción.
Entre los temas que deben manejar los respon-
sables de comunicación y de relaciones públicas
con más agilidad en los próximos años, guran el
storytelling digital, la escucha social, el propósito
corporativo y el big data (USC Annenberg, 2017).
Por su parte, los responsables de comunicación
del FTSE 100 aseguran que entre las áreas o te-
máticas más importantes para la función son, por
orden de preferencia: la marca corporativa, el
riesgo geopolítico y regulatorio, la generación de
conanza y el desarrollo de habilidades y sistemas
digitales de engagement con los grupos de interés
(Watson Helsby, 2017). Otros estudios señalan
que los profesionales de la comunicación necesi-
tan adquirir habilidades en materia de escritura
(84 %), redes sociales (83%), creación de conte-
nido multimedia (79%), así como en el manejo
de datos y analítica (78%). No obstante, las ca-
pacidades más críticas para su desempeño futuro
51
Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
son la planicación estratégica (89 %) y el lide-
razgo (84%) (Annenberg, 2017). Tener una visión
estratégica denida, como anticipar el futuro y
traducirlo en estrategias de éxito es la caracterís-
tica de liderazgo considerada más importante
para los CCO en una mayoría de los casos (67 %).
Entre las habilidades más demandadas a los per-
les del área de comunicación se mencionan me-
dios sociales/digitales (75 %) y creación de con-
tenido/storytelling (71 %) (Korn Ferry, 2015).
La mayoría de los CEO están de acuerdo en
que la comunicación va a ser cada vez más estra-
tégica y que deberá integrarse en mayor medida
en el comité ejecutivo (Arthur W. Page Society,
2019). A escala internacional, cuando se les pre-
gunta a los CEO sobre las responsabilidades que
les exigen a sus directores de comunicación, estos
enumeran los siguientes aspectos: el conocimien-
to del propio negocio más allá de sus competen-
cias especícas, la atención a la estrategia corpo-
rativa como líderes, creación de valor social
compartido poniendo en valor la contribución
real de la empresa en los entornos en los que
opera, la autenticidad y coherencia que persigue
a contribuir a alinear lo que se dice con lo que se
hace y la gestión de riesgos e implementación de
sistemas de alerta temprana y de monitorización
continua para prevenir y mitigar posibles riesgos
reputacionales (Arthur W. Page Society, 2017).
Entre las razones mencionadas sobre la in-
uencia creciente de la comunicación corporati-
va en la organización, los directores de comuni-
cación destacan su papel crítico para la gestión
de la reputación, su contribución al negocio y su
inuencia a nivel estratégico como parte del equi-
po directivo (Brunswick y European Association
of Communication Directors, 2015). A su vez, y
de acuerdo con los resultados de las distintas in-
vestigaciones consultadas, las principales habili-
dades y competencias con las que deberían con-
tar los CCO para ser líderes en sus organizaciones
son (Arthur W. Page Society, 2016; Van Riel y
Corporate Excellence, 2013):
• Liderazgo a la hora de denir y concienciar
sobre el propósito y los valores de la compa-
ñía.
• Liderazgo a la hora de crear y gestionar las
relaciones entre los múltiples grupos de in-
terés.
• Liderazgo a la hora de introducir en sus or-
ganizaciones nuevos medios, canales y he-
rramientas.
• Liderazgo a la hora de crear y gestionar la
conanza en todas sus dimensiones.
• Liderazgo en la medición e investigación
social.
Asimismo, estos CCO deben tener un conoci-
miento detallado del negocio, capacidad para
anticiparse al futuro y ver más allá, adelantándo-
se a las reacciones potenciales de los grupos de
interés y a la emergencia de posibles riesgos, prin-
cipales requerimientos que buscan los CEO en
esta función. También necesitan contar con cre-
dibilidad ante el resto de los directivos y tener
relaciones consolidadas dentro de la organización;
deben ser educadores e inspiradores del resto de
empleados de la compañía, potenciando sus ha-
bilidades comunicativas y convirtiendo a los em-
pleados en embajadores de los valores de la or-
ganización. En la actualidad, y según el European
Communication Monitor 2020, las competencias
profesionales de los comunicadores son un tema
debatido en la mayoría de los países europeos;
casi la mitad de los profesionales (43 %) subrayan
la importancia para los comunicadores de este
asunto (EUPRERA y EACD, 2020).
En resumen, el CCO debe concentrar sus es-
fuerzos alrededor los siguientes ejes: el propósito
y los valores de la organización, que son clave
aDResearch ESIC
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Nº 24 Vol 24 · Primer semestre, enero-junio 2021  págs. 42 a 65
para la construcción de la identidad y la cultura
corporativa; los grupos de interés para generar
relaciones de valor; y las métricas e indicadores
no nancieros para demostrar la contribución de
la gestión de los intangibles al negocio. No obs-
tante, y de acuerdo con la opinión de los CEO,
faltan perles adecuados para desempeñar con
éxito estas funciones.
Estructura del departamento
En concreto, y para tener una referencia objetiva,
según el análisis de las empresas del FTSE 100,
se observan diferencias signicativas entre las 20
primeras empresas del FTSE —que de media
cuentan con equipos de 280 personas—, y las
empresas en posiciones del 51 al 100, cuyos equi-
pos ascienden a 28 personas de media (Watson
Helsby, 2017). Se ha de tener en cuenta que la
mayoría de las empresas del FTSE 20 disponen
de estructuras globales que dan soporte a los
asuntos corporativos y matrices locales para dar
soporte a los asuntos de cada país miembro en el
que están presentes.
Además de colaborar estrechamente con di-
versos departamentos, los CCO ven benecios
potenciales para sus organizaciones al colaborar
con más áreas. Los datos revelan que casi todos
se encuentran actualmente trabajando de forma
cercana con el CEO y con el departamento de
medios sociales/digital y marketing. En concreto,
8 de cada 10 CCO arman que actualmente exis-
te una amplia colaboración con las áreas de mar-
keting y en torno a la mitad esperan que ambos
departamentos estén plenamente integrados en
los próximos años (Spencer Stuart y Weber
Shandwick, 2016). Datos en consonancia con las
tendencias globales que emergen anualmente de
los estudios de la USC Annenberg, donde más de
la mitad de los profesionales de la comunicación
y de los directivos de marketing creen que estas
disciplinas se alinearán en los próximos cinco
años. Eso sí, cuando se les consulta sobre qué
disciplina cobrará más importancia, cada colec-
tivo destaca la suya frente a la otra (USC Annen-
berg, 2017a). Aun así, los resultados de esta in-
vestigación señalan que en el 6 % de los casos los
CCO reportan al CMO, pero al mismo tiempo
arma que solo un tercio de los CCO globales
tienen la responsabilidad de marketing. Cabe re-
saltar, no obstante, que los resultados para Euro-
pa y América Latina son más elevados en compa-
ración a la media global y a los CCO de América
del Norte. Asimismo, los CCO del Fortune 500
arman que mantener un adecuado equilibrio
entre la gestión de la marca y de la reputación
como activos indivisibles es crucial para su pues-
to, y que esa es la principal razón que le ha lleva-
do a la integración de las funciones de marketing
y de comunicación corporativa bajo el liderazgo
de su función (Korn Ferry, 2015).
B. La visión de los profesionales y expertos
sobre las áreas de intangibles y el
departamento de comunicación
La gura del gestor de intangibles
Las áreas de comunicación de la mayor parte de las
empresas consultadas participan en el comité de
dirección y, en muchas ocasiones, reportan direc-
tamente a presidencia. Las preguntas a los directivos
desvelan que cuando estas áreas no reportan a un
consejero delegado y/o presidencia, no solo pierden
fuerza en la coalición de poder interna, sino que
todos los proyectos e iniciativas relacionadas con la
gestión de intangibles no suelen salir adelante. Su
apoyo, por tanto, es necesario para la consolidación
de esta función, sobre todo para la consecución de
resultados en el largo plazo.
A su vez, y entre las funciones que debe liderar
esta función, de acuerdo con los directivos con-
53
Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
sultados, se engloba la comunicación corporativa
y nanciera, la relación con medios, la comuni-
cación interna, el reporting corporativo, la gestión
de crisis, la gestión de medios sociales y comuni-
cación digital, la responsabilidad social y la mar-
ca corporativa, alcanzando esta última mayor
importancia en los últimos años.
Se requiere de una mayor profesionalización
de la función del CCO, sin la cual, las funciones
de esta área pueden venir determinadas única-
mente por el perl de su director y por su visión
particular (lo que lleva a personicar la función),
y no por la función en sí misma. Esto evitaría el
riesgo de que esta función perdiese áreas de ges-
tión y recursos, así como dicultades para la ges-
tión y mejora de la reputación de la compañía y
de la propia marca corporativa. El crecimiento y
la heterogeneidad de los intangibles diculta su
gestión integrada. En las empresas consultadas
existe la necesidad de contar con especialistas que
trabajen transversalmente reportando a la direc-
ción de comunicación o que sean coordinados
por esta área. Esta circunstancia explica que entre
los profesionales no exista claridad y coincidencia
en lo que signican, así como en la comprensión
del propio alcance de la gestión de los intangibles
para las compañías.
Contexto y estructura de la función de intangibles
y comunicación
La gestión de intangibles se relaciona fundamen-
talmente con dos importantes y nuevas áreas de
gestión en las empresas, organizaciones e institu-
ciones: la construcción de conanza y la creación
de valor para los stakeholders. Por ello, el CEO en
las grandes compañías, al igual que otras nuevas
guras como el CCO o el director de negocio
responsable, se han convertido en piezas claves
en la gestión de la compliance de una empresa
respecto a la sociedad donde opera.
La mayoría de las empresas trasnacionales con-
sultadas disponen de estructuras globales que dan
soporte a los asuntos corporativos y matrices lo-
cales de cada país en el que están presentes. Sin
embargo, el tamaño del área de dicha función
varía drásticamente según el sector de actividad,
la capitalización de mercado, el número de em-
pleados y la dimensión internacional de la com-
pañía en cuestión. En las entrevistas en profun-
didad se han observado dos tipos de
organizaciones: aquellas que centralizan todas las
funciones de la gestión de intangibles en el CCO
y aquellas otras en las que las distintas funciones
de intangibles se lideran desde distintas áreas.
Esta circunstancia puede explicar que, en algunas
compañías, la comunicación relacionada con el
área de marketing, medios, marca de producto
—asociada directamente al modelo de negocio—
y recursos humanos pueda distanciarse de las
preocupaciones relacionadas con el propósito, la
marca corporativa y la gestión de intangibles.
Funciones de los departamentos de comunicación
e intangibles
Se observa que las empresas consultadas cada vez
engloban más funciones bajo la dirección de co-
municación, aunque no existen criterios comunes
sobre las distintas responsabilidades que conlleva
la misma. Así, se incluyen junto a la función de
comunicación y la de relaciones institucionales
las siguientes áreas: marca corporativa (propósito/
visión/posicionamiento), reputación, marketing,
publicidad, gestión y planicación de medios,
gestión de redes sociales, comunicación digital,
asuntos públicos, sostenibilidad y RSC.
Cada organización nombra al área de comu-
nicación de forma diferente. No existe un con-
senso común sobre la nomenclatura para deno-
minar a esta función, como señalaba la literatura
antes citada. En algunas compañías, la gestión de
aDResearch ESIC
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Nº 24 Vol 24 · Primer semestre, enero-junio 2021  págs. 42 a 65
los intangibles queda repartida en diferentes de-
partamentos que, en ocasiones, no están relacio-
nados. Dependiendo del perl (personal y profe-
sional) de la persona que lidera el área de
comunicación, las funciones que se engloban
bajo esta área son muy distintas. Esta circunstan-
cia puede explicar que no exista un consenso
generalizado sobre cuáles son los activos y recur-
sos intangibles a gestionar bajo estas direcciones.
Por otro lado, se observa que la gestión de los
asuntos públicos y corporativos tiene cada vez
más peso en las tareas del departamento de co-
municación, en especial en aquellas compañías
de sectores complejos, políticamente sensibles y
fuertemente regulados.
Por ello, vamos a desarrollar un análisis sobre el
organigrama de las grandes empresas y el lugar que
ocupan los intangibles en la jerarquía de las orga-
nizaciones. Esto nos va a ayudar a esclarecer cuáles
son los errores de gobernanza relacionados con la
gestión de intangibles y a proponer un organigrama
modelo para gestionar estos activos y recursos.
5. El organigrama de las grandes
empresas
A. Organización de las áreas y departamentos
En las empresas consultadas, la preocupación de
sus CEO por los intangibles, junto con el creci-
miento de su importancia en el valor total de las
organizaciones, elevan su rol estratégico ocupan-
do un espacio de relevancia en la agenda de estos
altos directivos. Se ha observado que crece la
preocupación por la marca corporativa (largo
plazo) pero al mismo tiempo se distancia esta
preocupación de la gestión del negocio y la mar-
ca de producto (corto plazo). Cuando los direc-
tivos hablan de la importancia que está adqui-
riendo la marca corporativa entre sus funciones
se reeren a su rol como plataforma de relación
con todos los grupos de interés y a la denición
y activación de comportamientos asociados con
la identidad, valores y propósito corporativo, tan-
to en el ámbito interno como externo, a través de
todos los puntos de contacto. Los profesionales
aseguran que esta función corresponde más al
área de comunicación y asuntos corporativos que
a la de marketing, al entender la marca como el
propósito de la organización: el eje vertebrador
de la cultura corporativa y de la estrategia de na-
rrativa de la compañía, algo que, en su opinión,
tiene una relación directa con la reputación y que
en consecuencia debe recaer entre las responsa-
bilidades de esta área.
Se observa cómo, en los últimos años, los res-
ponsables de marketing y los de comunicación
están tratado de establecer las líneas diferenciales
entre ambos ámbitos de gestión. Mientras los pri-
meros hablan de clientes, se centran en el produc-
to y se acercan más al área de operaciones, el área
de comunicación apuesta por un enfoque multis-
takeholder; por gestionar y fortalecer la reputación
corporativa. Sin embargo, los profesionales con-
sultados y estudios analizados aseguran que, en
el contexto digital, las líneas entre ambas esferas
se desdibujan y ambas áreas empiezan a trabajar
cada vez de forma más integrada y alineada.
A continuación, se presentan los resultados del
análisis sobre los organigramas mostrados en las
entrevistas en profundidad por los directivos de
las grandes empresas españolas en relación a la
dirección y gestión de intangibles, que desvela
que las empresas están tendiendo de forma cre-
ciente hacia una gestión integrada e integral de
los intangibles. Está en su deseo dar pasos hacia
la consolidación de una gura dependiente del
CEO bajo la que se encuentren las áreas de co-
municación, reputación corporativa, marca e
identidad, innovación y generación de conteni-
dos, sostenibilidad y RSC, asuntos corporativos,
55
Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
marketing corporativo y publicidad, y relaciones
con inversores; así como un área cercana al máxi-
mo responsable de comunicación relacionada con
la estrategia, el control y los sistemas de inteligen-
cia. Sobre esta última función, algunas organiza-
ciones la denominan eciencia operativa, mien-
tras que otras hablan de investigación y estudios
o prospectiva, inteligencia y métricas.
• En relación con el presidente de la compañía,
los organigramas reejan en ocasiones un
área dependiente del presidente que gestiona
su comunicación: gabinete de presidencia.
En algunas compañías existe una secretaría
general dependiente del CEO, que puede
agrupar todos los aspectos relacionados con
public affairs, relaciones institucionales y co-
municación tanto externa como interna.
• Un rasgo general que se observa es el hecho
de que la comunicación interna es una res-
ponsabilidad frecuentemente compartida
entre las áreas de comunicación y recursos
humanos, personas o cultura corporativa. En
general, se aboga por que dependa del Chief
Communications Ofcer o máxima responsa-
bilidad de intangibles en la compañía, pero
manteniendo la responsabilidad compartida
con recursos humanos.
• La función de comunicación en muchas oca-
siones lidera la estrategia de activación y re-
denición del propósito corporativo de for-
ma compartida con el área de marca y la de
cultura corporativa, de ahí que en algunas
compañías marca y cultura o marca e iden-
tidad forme parte de la división de comuni-
cación.
• Emerge también en la mayoría de los orga-
nigramas la función de canales y contenidos
dentro de la división de marca o directamen-
te en comunicación corporativa. Algunas
organizaciones están creando comités edito-
riales transversales liderados desde el área de
comunicación para producir y capturar con-
tenido relevante interno y favorecer la con-
versión de las organizaciones hacia medios
de comunicación en sí mismos.
• El área de reputación está asumiendo respon-
sabilidades crecientes en riesgos, métricas y
relaciones con los grupos de interés y, en
ocasiones, también sobre patrocinios corpo-
rativos y responsabilidad social.
• El área de RSC puede aparecer dividida, con
una parte con responsabilidad directa del
CEO, otra parte dependiente del área de co-
municación y, en ocasiones, una fundación
a parte desde la que se realizan acciones so-
ciales. También es posible que una parte de
la RSC realizada por las compañías dependa
directamente del presidente a través de la
secretaría general y del consejo de adminis-
tración. En este caso puede aparecer ligada
a relaciones institucionales. Cuando RSC es
entendida como negocio responsable y sos-
tenibilidad global, y no solo como acción
social, está más vinculada a la estrategia y al
negocio de las organizaciones, pudiendo es-
tar también vinculada a eciencia. Existen
compañías donde se consolida la gura y área
de negocio responsable con acceso directo al
CEO y presencia en comité directivo.
• El desarrollo de nuevos productos –que en
ocasiones puede depender de marketing–,
cuando está directamente relacionado con la
sostenibilidad y viabilidad de la compañía,
suele depender del CEO. No obstante, en
sectores como el nanciero o el eléctrico, el
área de marketing, comunicación a clientes
y publicidad depende generalmente –no
siempre– de las áreas de negocio.
aDResearch ESIC
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Nº 24 Vol 24 · Primer semestre, enero-junio 2021  págs. 42 a 65
• Marketing es un área que en la mayoría de los
organigramas analizados no aparece integra-
do bajo la función de comunicación. Esta área
suele depender de negocio, con gran poder
de inuencia en la coalición de poder interna
y presencia en comité directivo. La función
de marketing asume en muchas ocasiones no
solo la marca producto y relación con cliente
sino el patrocinio, la publicidad y la comuni-
cación y estrategia de marca.
• Relaciones con inversores o comunicación
nanciera es una función que no aparece de
forma generalizada bajo comunicación, salvo
en casos puntuales. Se trata de un área que
suele depender del área nanciera y que sue-
le coliderarse con comunicación, al vincular-
se en ocasiones a las funciones de relaciones
institucionales.
• Cabe resaltar también que la gestión de los
asuntos públicos, asuntos corporativos y
public policy tienen cada vez más peso en las
tareas del departamento de comunicación,
en especial en las compañías de sectores
complejos, políticamente sensibles y fuerte-
mente regulados. De ahí que en muchas
ocasiones la función de public affairs esté
muy consolidada en el área de intangibles,
siendo en ocasión comunicación y asuntos
públicos o llegando a recaer directamente en
una función independiente al director de
comunicación, pero con presencia en comi-
té directivo. En los casos en los que existe
un área de asuntos públicos o public affairs,
el área de sostenibilidad suele integrarse bajo
la misma.
• El área de métricas o inteligencia de negocio
adquiere cada vez más protagonismo en los
organigramas de las organizaciones. En la
mayoría de los casos esta área se integra en
comunicación bajo el nombre de eciencia
operativa, inteligencia o estudios e investiga-
ción. Se observa también la existencia de
comités de métricas transversales donde par-
ticipan las distintas unidades de negocio
junto a comunicación para impulsar una
visión más holística e integrada.
• Aunque funcionalmente no queda reejado
en los organigramas, salvo en casos excep-
cionales, los profesionales señalan la crecien-
te relación existente entre las áreas de intan-
gibles y las áreas de complience, gobierno
corporativo y auditoría interna. Algunas or-
ganizaciones ya integran las funciones de
compliance y gobierno corporativo bajo sos-
tenibilidad y otras directamente como fun-
ciones de primer nivel dentro de la propia
división de intangibles.
B. Funciones clave de la dirección de
comunicación
Tanto los estudios internacionales analizados co-
mo la perspectiva que nos ofrecen los profesio-
nales consultados coinciden en que el director de
intangibles tiene entre sus principales prioridades
fortalecer las relaciones con los grupos de interés
de la organización, proteger e incrementar la re-
putación corporativa y alinear la comunicación
de la organización alrededor de la identidad y
valores, con un propósito trascendente que sirva
de base a la estrategia.
Los resultados de esta investigación nos per-
miten concluir que los CCO que están fortale-
ciendo su liderazgo en las organizaciones son
aquellos que van más allá de su función tradicio-
nal al enfocar su rol en los siguientes aspectos:
• Denir y activar el propósito corporativo.
• Proporcionar liderazgo sobre reputación, va-
lores y cultura en toda la organización.
57
Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
• Diseñar sistemas, como los que apoyan la es-
trategia de medios sociales de la compañía.
• Desarrollar y publicar contenido para los gru-
pos de interés externos.
• Analizar datos para entender cómo los grupos
de interés ven a la organización.
De esta forma, entre las funciones del respon-
sable de comunicación se deberían encontrar las
siguientes:
• Marca,cultura,propósitoeidentidadcor-
porativa: Como responsable de marca se res-
ponsabiliza de la gestión de la identidad cor-
porativa —lo que incluye la definición y
activación del propósito corporativo, la visión,
misión y los valores—, la cultura corporativa
y alineamiento de los grupos de interés, la
arquitectura de marca y su protección legal,
la expresión visual y la experiencia de todos
los puntos de contacto. Así, se ocupa de la
identidad corporativa de la organización, que
maniesta lo que la organización es, su pro-
pósito y razón de ser, conectando el pasado,
su historia y trayectoria, con el futuro, y aque-
llo que la empresa aspira a ser, su visión. A su
vez, y como responsable de la identidad y
activación de la cultura corporativa, coordina
la comunicación interna para potenciar el ali-
neamiento y vinculación de los empleados en
torno a comportamientos, valores y creencias
compartidas.
• Reputacióncorporativa: Como gestor de la
reputación se responsabiliza del plan de re-
putación de la organización, de las relaciones
con los grupos de interés, contribuye —junto
al resto del equipo directivo— a diseñar la
estrategia de la organización y a asesorar al
consejero delegado en todos los temas relati-
vos a intangibles. Desde esta área, lidera mo-
delos de gestión y las métricas de reputación:
los mapas, gestión y compromiso de los gru-
pos de interés, así como la gestión de los ries-
gos reputacionales.
• Comunicación: Incluye la gestión integrada
de la comunicación con todos los grupos de
interés (empleados; medios de comunicación;
clientes y no clientes; prescriptores e inuen-
cers, administración, sociedad, etc.) a través
de todas las plataformas y canales, destacando
la gestión de las redes sociales y la comunica-
ción digital. Bajo comunicación se desglosan
las siguientes áreas: comunicación interna,
externa y redes sociales o digital. Corresponde
a esta área también la generación de conteni-
dos, la innovación en formatos, técnicas de
storytelling y transmedia, la producción audio-
visual y la denición de la estrategia de narra-
tiva corporativa.
• Asuntoscorporativosyrelacionesinstitu-
cionales: La gestión de los asuntos públicos
contribuye a la inteligencia reputacional de las
organizaciones, ofrece mayor información pa-
ra tomar mejores decisiones y favorece el co-
nocimiento del entorno político, social y em-
presarial en el que operan, permitiendo el
desarrollo de planes de acción estratégicos
para defender sus intereses y los de los distintos
grupos de interés con los que se relacionan. La
gestión de los asuntos públicos incluye las re-
laciones institucionales, con el gobierno, los
reguladores y otros actores sociales; herramien-
tas y sistemas para el seguimiento del contexto
social y geopolítico y mapas de identicación
de asuntos relevantes.
• Sostenibilidad,RSCyGobiernoCorpora-
tivo:esta función vela por el comportamien-
to responsable en base a los compromisos
asumidos con los distintos grupos de interés,
la ética, la transparencia, la rendición de
aDResearch ESIC
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Nº 24 Vol 24 · Primer semestre, enero-junio 2021  págs. 42 a 65
cuentas o reporting no nanciero, el buen go-
bierno, y la puesta en valor del impacto o
contribución positiva de la organización. Des-
de esta área se lideran las políticas e iniciativas
de sostenibilidad y negocio responsable; el
diseño de productos y servicios sostenibles;
programas de voluntariado corporativo; de-
nición de políticas y proyectos de respon-
sabilidad corporativa; código ético y de con-
ducta; y la elaboración del informe integrado.
Las tareas relacionadas con el gobierno cor-
porativo suelen coliderarse con el área legal
y reportan a comité y consejo de administra-
ción.
• Marketingcorporativoypublicidad: bajo el
área de comunicación deben englobarse las
tareas de marketing corporativo que requiere
de investigación de mercado para obtener
insights para el desarrollo de productos, servi-
cios, generar contenidos, segmentar a los pú-
blicos, etc. Entre las distintas tareas también
se incluye la gestión y planicación de medios,
publicidad y patrocinios.
• Relacionesconinversores: se trata de una
función de alta especialización que coordina
la comunicación nanciera e identica insights
para el reporte integrado.
• Estrategia,controleinteligencia: función
satélite y transversal a toda el área de comuni-
cación e intangibles que se desglosa en las si-
guientes tareas:
• Estudios, investigación e inteligencia social pa-
ra hacer seguimiento del contexto, estable-
cer sistemas de monitorización constante y
escucha activa de todos los grupos de inte-
rés, conocer sus expectativas y demandas e
identicar insights de valor.
• Métricas, cuadro de mando y data analytics
para medir y evaluar los esfuerzos de co-
municación, pero principalmente para
identicar riesgos y oportunidades, prever
posibles escenarios de futuro y favorecer la
toma de decisiones de alto nivel.
• Control y planicación de los recursos y
procesos del área de comunicación e in-
tangibles.
Véase gráco 1 en pág 59
La investigación identica, a su vez, las áreas
potencialmente limitantes para el buen desarrollo
de la dirección de comunicación e intangibles, y
que si no se presentan integradas o coordinadas
con órganos de gobiernos formales bajo esta área
debilitan su posicionamiento, y que son las si-
guientes:
• Marketing corporativo
• Estrategia de marca y comunicación publici-
taria
• Gestión de las redes sociales y la comunica-
ción digital
• Presupuesto publicitario, gestión y planica-
ción de medios
• Asuntos corporativos / Public Affairs
• Métricas, inteligencia, prospectiva, análisis
de datos e indicadores de intangibles
Aquellas direcciones que no integren estos ám-
bitos irán poco a poco perdiendo inuencia en la
coalición interna de poder, ya que se observa có-
mo las funciones anteriormente citadas tienen la
capacidad suciente para ir incrementando su rol
interno e ir adquiriendo nuevas funciones y com-
petencias como la gestión de la marca corporativa,
el presupuesto publicitario y la planicación de
medios por parte de marketing; la comunicación
interna por parte de recursos humanos; los asun-
tos corporativos por áreas legales, compliance o
auditoría interna, etc.
Véase gráco 2 en pág. 60
59
Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
Puesto que tiene la capacidad de mitigar riesgos
reputacionales, crear oportunidades de mejora y
vertebrar a la organización, el director de intangi-
bles debe estar en el comité directivo de la compa-
ñía, llegando a los distintos departamentos opera-
tivos (recursos humanos, marketing, nanzas,
comercial, logística…); se trata de una posición
transversal a toda la organización, con visión inte-
gradora que conecta a todos los grupos de interés.
Dado que el máximo responsable de los intan-
gibles en la organización tiene entre manos fun-
ciones tan importantes para la supervivencia y
sostenibilidad de la empresa, debe formar parte
del máximo órgano ejecutivo de la compañía,
teniendo voz y voto en las principales decisiones.
La dependencia de la alta dirección debe ser di-
recta, sin intermediarios que pudieran distorsio-
nar el valor de dicha función.
Gráco 1. Organigrama tipo de las empresas más avanzadas
Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2018
Dirección de Comunicación
e Intangibles
Estrategia, Control
& Inteligencia
Estudios, Investigación
& Inteligencia social
Métricas, Cuadros de Mando
& Data Analytics
Control, Planicación &
Recursos de la dirección de
comunicación e intangibles
Relación
con
inversores
Asuntos
Corporativos
& Relaciones
Institucionales
Sostenibilidad,
RSC & Gobierno
Corporativo
Marketing
Corporativo
& Publicidad
Reputación
Corporativa
Comunicación
Marca
Corporativa
& identidad
Comunicación
nanciera
Marketing
Publicidad
Patrocinios
Compra de
medios
Regulación
Public
Policy & Public
Aairs
Seguimiento
del contexto
social y
geopolítico
Comunicación
interna
Comunicación
externa
Relación con
medios
Comunicación
digital y redes
sociales
Canales y
contenidos
Relación con
grupos de
interés
Riesgos
reputacionales
Negocio
responsable
Desarrollo
sostenible
Gobierno
corporativo
Reporte
integrado
Reponsabilidad
Social
Corporativa
Propósito,
visión, misión
y valores
Estrategia de
marca
Cultura y
alineamiento
Indentidad
visual
Insights para
el informe
integrado
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Se observa cómo el director de intangibles de-
bería situarse en el límite que separa a la organi-
zación de su contexto externo; es decir, el direc-
tor de intangibles debe tener un pie dentro de la
organización, para inuir en la toma de decisiones
mejor informadas, y el otro en su ámbito externo
para estar al tanto de todo lo que ocurre fuera de
la empresa y que podría impactarla. El director
de intangibles conecta el interior de la empresa
con su contexto externo. Desde esa posición, tie-
ne la capacidad de vertebrar todos los mensajes
de la organización, conocer las expectativas y
tendencias, ltrar inuencias, alimentar la con-
anza, actuar desde la empatía, y velar por la
coherencia. Va progresivamente alimentando y
coordinando la cultura corporativa, genera y cla-
rica conceptos y signicados, articula percep-
ciones y toma decisiones teniendo en cuenta
expectativas. Vela por el compromiso y el alinea-
miento mientras construye reputación, notorie-
dad y delización. El rol del CCO tiene cada vez
más inuencia para el éxito de la organización en
Gráco 2. Funciones que si no están integradas bajo una gestión transversal limitan el
posicionamiento estratégico de la función
Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2018.
Dirección de Comunicación
e Intangibles
Estrategia, Control
& Inteligencia
Estudios, Investigación
& Inteligencia social
Métricas, Cuadros de Mando
& Data Analytics
Control, Planicación &
Recursos de la dirección de
comunicación e intangibles
Relación
con
inversores
Asuntos
Corporativos
& Relaciones
Institucionales
Sostenibilidad,
RSC &
Gobierno
Corporativo
Marketing
Corporativo
& Publicidad
Reputación
Corporativa
Comunicación
Marca
Corporativa
& Identidad
Comunicación
nanciera
Marketing
Publicidad
Patrocinios
Compra de
medios
Regulación
Public
Policy & Public
Aairs
Seguimiento
del contexto
social y
geopolítico
Comunicación
interna
Comunicación
externa
Relación con
medios
Comunicación
digital y redes
sociales
Canales y
contenidos
Relación con
grupos de
interés
Riesgos
reputacionales
Negocio
responsable
Desarrollo
sostenible
Gobierno
corporativo
Reporte
integrado
Reponsabilidad
Social
Corporativa
Propósito,
visión, misión
y valores
Estrategia de
marca
Cultura y
alineamiento
Indentidad
visual
Insights para
el informe
integrado
= Áreas clave que si no se lideran
bajo la función limitan su posicio-
namiento estratégico.
Leyenda
61
Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
esta era de hiperconectividad, transparencia y
activismo de los grupos de interés.
Los estudios demuestran que la cultura orga-
nizacional es crucial para el desarrollo de la fun-
ción de comunicación. Así el apoyo y compromi-
so del CEO y su comprensión sobre la
contribución a la generación de valor de la fun-
ción es determinante para su desarrollo y evolu-
ción interna. También lo es el entendimiento del
valor de la comunicación por parte del resto de
líderes corporativos que pueden convertirse en
grandes obstáculos para el crecimiento y conso-
lidación dentro de la coalición de poder organi-
zacional, tal y como se extrae de los resultados
del ECM 2018 y de la investigación internacional
A Global Capability Framework.
5. Conclusiones
El análisis empírico y textual permiten establecer
las siguientes conclusiones:
• Se incrementa la importancia estratégica de la
gestión de intangibles. El 50 % del valor de una
organización reside en sus intangibles, alcan-
zado hasta el 80 % en algunos sectores de
actividad. En este sentido y de acuerdo con
los informes consultados, los intangibles
esenciales en la gestión de las organizaciones
se concretan fundamentalmente en la repu-
tación, la fortaleza de marca, el talento, la
sostenibilidad y RSC. A su vez, se observa
cómo la gestión de los asuntos corporativos
y políticos tienen cada vez más peso en las
tareas del departamento de comunicación,
en especial en las compañías de sectores com-
plejos o hibridados, políticamente sensibles
y fuertemente regulados.
• Los intangibles se convierten en objeto relevante
de estudio y en elementos estratégicos de las or-
ganizaciones. A lo largo de estos últimos años
se observa la aparición de nuevos intangibles
—algunos reducidos a conceptos y otros de
naturaleza más general—, que hace algunos
años apenas tenían presencia: conocimiento,
cultura, talento, innovación, colaboración,
sostenibilidad, transparencia, entre otros.
Estas nuevas preocupaciones se objetivan de
modo diferente de acuerdo con el sector don-
de opera la empresa o la propia naturaleza
de la organización.
• La gestión de intangibles introduce valores trans-
versales en la compañía. La naturaleza del
intangible diculta su enclave y, por ello, el
último responsable de su denición y tutela
se proyecta a los más altos niveles de la di-
rección de la organización, quienes serán los
encargados de denir el propósito de la com-
pañía. La gura del CCO se ha convertido
en un elemento clave tanto a la hora del con-
trol de la propia gestión y comunicación de
la marca, cuanto, y especialmente, en la de-
nición, activación, implementación y cum-
plimiento del propósito de la organización.
• La dirección de comunicación es el área o de-
partamento especialmente ocupado en la
gestión de intangibles. La gestión de los in-
tangibles de una organización se enfoca prin-
cipalmente bajo el ámbito de la comunica-
ción, dando por hecho la naturaleza
transversal de los propios intangibles.
·Se consolida la función de comunicación:
el 80 % de los profesionales asegura que ha
incrementado su importancia dentro de la
empresa. Como se ha señalado, la práctica
totalidad de las empresas del IBEX 35 (34
de 35) registran la gura de un director o
directora a de comunicación.
·Las principales funciones para fortalecer
área de comunicación se concentran en la
aDResearch ESIC
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Nº 24 Vol 24 · Primer semestre, enero-junio 2021  págs. 42 a 65
gestión de la marca, cultura, propósito cor-
porativo, reputación, comunicación (todos
los canales, grupos de interés y plataformas
de relación), relaciones institucionales, sos-
tenibilidad / RSC. Siendo clave para su in-
uencia como miembro relevante de la
alta dirección la gestión o no de las siguien-
tes funciones: marketing corporativo, ges-
tión de las redes sociales y la comunicación
digital, Presupuesto publicitario, gestión y
planicación de medios, asuntos corpora-
tivos, así como el establecimiento de métri-
cas de inteligencia, prospectiva, análisis de
datos e indicadores de intangibles.
·Sin embargo, no existe un consenso común
sobre la nomenclatura para denominar a
esta función en las empresas y organizacio-
nes y tampoco sobre las distintas responsa-
bilidades que engloba la misma: departa-
mento de comunicación y relaciones
institucionales, dirección de comunicación,
departamento de comunicación y negocio
responsable, comunicación corporativa, ne-
gocio responsable, división de comunica-
ción, marketing corporativo y estudios, co-
municación corporativa y marketing
institucional, secretaria general y del conse-
jo, asuntos públicos y regulación, dirección
general de comunicación y de presidencia,
corporate affairs & sustainability, relación con
inversores y comunicación; recursos, medios
y coordinación institucional, direccióneje-
cutiva de comunicación, marca, relaciones
institucionales, patrocinios y RSC.
Se identican, a su vez, ciertas limitaciones en
el presente estudio, abriéndose así la oportunidad
de impulsar líneas futuras de investigación:
• Existen ciertos obstáculos que limitan la conso-
lidación de la gestión de intangibles en algunas
compañías, dicultando la aplicación y ejecu-
ción de las funciones transversales. Esta si-
tuación puede provocar ciertas tensiones
entre algunos departamentos, especialmente
referentes al liderazgo de las funciones de
marketing y de recursos humanos.
• Asimismo, y como comentario nal, se obser-
va que los modelos que parecen asentarse en
las grandes empresas españolas para la gestión
de los intangibles son interesantes en la me-
dida que destacan el rol transversal, integrador
y holístico que requieren estas funciones. Sin
embargo, si nos atenemos a las nuevas exigen-
cias en el desarrollo de la Agenda 2030, -hoy
por hoy menos o nada trabajada a nivel insti-
tucional-, queda mucho por hacer y redenir
en cuestión de objetivos, conceptos y mode-
los. Por todo ello, deberían, además, poder con-
trastarse el desarrollo y aplicación de estas accio-
nes en pequeñas empresas y microempresas, que
suponen prácticamente la gran mayoría del
tejido industrial español y que expresan re-
cursos y realidades muy distintas. Estas cir-
cunstancias revelan algunas importantes limi-
taciones de los modelos habituales y la
urgente necesidad de desarrollar nuevos mo-
delos de análisis corporativo, referidos a la
propia gestión de intangibles en el conjunto
de todas las organizaciones e instituciones.
63
Análisis de la organización de los intangibles en las empresas cotizadas de España · págs. 42 a 65
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