¿Qué es el coaching? Claves principales

En este momento aparecen coaches por todas partes. Se ha convertido en una habilidad común de mucha gente que se auto proclaman coaches o logran un diploma que les acredita como profesionales del coaching. De esta manera estamos sufriendo cierta devaluación de las técnicas de coaching por exceso de uso. El coaching nació en el entorno de los deportes, al menos en su última versión, y se trasladó pronto a las empresas, centrado en grandes ejecutivos. Tener un coach era algo parecido a tener un entrenador personal, algo que en la empresa tiene un aura de prestigio. Ir al psicólogo o al psiquiatra está mal visto (por mucha gente), pero “tener un coach es guay”. También existe una gran variedad de tipos de coaching, algunas muy curiosas. En nuestro caso hacemos referencia al coaching individual en empresas.

La finalidad de este método es aumentar el auto conocimiento e incrementar el potencial del participante. Bien porque se cuestionan los modelos mentales ineficaces (o poco éticos), o porque se identifican los puntos fuertes en los que el coachee puede apoyarse. Se trata de reflexionar sobre su experiencia para que llegue a las consecuencias y acciones que le parezcan adecuadas. Todo ello con el acompañamiento del coach, con la mínima intervención y sin manipular.

Es un error muy frecuente pensar que el coaching es algo que sucede entre el coach y el coachee. Normalmente existen más actores implicados: el superior jerárquico, los colaboradores, los pares, los clientes y la cultura organizativa. Todo influye en los “problemas” del coachee y en la forma de hacer coaching. El coach que no tenga en cuenta esta comunidad de actores está cometiendo un error que puede tener graves consecuencias para el coachee.

En el entorno de empresa es lógico buscar resultados a corto plazo. Hacemos coaching y, a partir de mañana, deben “cambiar las cosas”, es decir, mejorar los resultados. En muchos casos no es algo difícil, porque el coachee ha sido elegido por su potencial de desarrollo. Lo complicado es que el coachee se replantee cómo está haciendo las cosas y ese cuestionamiento se mantenga en el tiempo. Por otra parte, si el coachee es un directivo de nivel alto pensará que “no le ha ido tan mal y no hay razón para cambiar”. Sin asumir que “todo cambia” y que lo que hace un tiempo era eficaz ahora puede ser contraproducente. Solo un trabajo más en profundidad y continuidad (sin ser terapia) consigue que los cambios de conducta se mantengan en el tiempo y no se esfumen cuando desaparezca el coach. Es necesario trabajar a corto y medio plazo para que podamos aumentar el potencial del coachee para ello hay que trabajar los modelos mentales.

Algunos autores insisten en la figura del “jefe coach”. Es importante señalar que el responsable de un equipo no debe ser coach de este o de sus colaboradores. Muchos de los temas que se tratan en el coaching están vinculados a la relación con el mando. No parece que el jefe sea el más indicado para tratar esos temas. Otros autores recomiendan que el responsable de un equipo tenga habilidades de coaching y sepa manejar determinadas técnicas: escuchar, preguntar, tener varios puntos de vista sobre una situación, cuestionar algunos supuestos… Pero eso no le hace coach y menos de su equipo.

Un último tema que queremos señalar es la duda de, hasta qué punto, un grupo de coachees, es capaz de impactar positivamente en la totalidad de la empresa. Quizá pudieran formar una “minoría activa” que extienda los beneficios de hacer coaching, pero para ello deben superar la visión tan individualista de que el coaching es un asunto entre el coachee y el coach.