La genialidad es colectiva

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La profesora de Harvard Linda Hill compartió en el Global Peter Drucker Forum el resultado de sus investigaciones sobre las organizaciones que han creado ecosistemas donde se podía innovar de forma constante. Estas fueron algunas de sus revelaciones:

El papel del líder

Hemos descubierto que, aun habiendo diferencias respecto de la actuación de sus líderes, existen muchos aspectos comunes en lo que hacen y por qué lo hacen. En primer lugar, entienden que liderar la innovación no es lo mismo que liderar el cambio. Esto último se basa en dar las directrices hacia donde se ha de ir, al tiempo que se inspira a las personas a querer ir hacia esa dirección. Mientras que liderar la innovación se basa en dar forma a los contextos.

Estos líderes comprenden que la mayoría de las innovaciones no son el resultado de un genio individual, sino que provienen de colaboraciones de personas que tienen perspectivas diversas y distintas habilidades. La innovación las involucra en un proceso de aprendizaje y descubrimiento común, destinado a focalizarse en oportunidades o problemas para los cuales se necesita una solución innovadora.Estos líderes se centran en construir un entorno donde las personas sean capaces y estén dispuestas a hacer el trabajo duro, colaborando. Es una tarea ardua, emocional e intelectualmente.

Capacidades creativas de la innovación

Las personas de las organizaciones innovadoras trabajan el proceso de creación de tres capacidades:

  1. La primera es la abrasión creativa. Se basa en crear un contexto que genera un compromiso y un mercado de ideas a través del discurso y el debate. Es evidente que realizan brainstorming, pero son conscientes de que las ideas no se pueden mantener en suspenso continuamente, sino que en algún momento hay que aterrizarlas y construir un portfolio de alternativas sólidas. En estas organizaciones, las personas aprenden a inquirir, escuchar y defender sus ideas, compitiendo con otros sobre ellas.
  2. La segunda capacidad es la agilidad creativa. Se centra básicamente en cómo se prueba y refina ese portfolio de alternativas. Las organizaciones innovadoras son capaces de reflexionar y ajustar rápidamente lo que han aprendido sobre esas ideas. Por eso muchas de ellas adoptan metodologías similares a las de designthinking o lean start-up. Cambiar las posturas mentales de las personas sobre lo que se está haciendo es una de las claves de esta fase.
  3. La última habilidad es la resolución creativa, que se refiere a la actuación en la toma decisiones. Hemos podido constatar que las organizaciones que innovan practican un proceso de toma de decisiones integrativa. Las personas no se van a comprometer con seguir adelante ni tampoco dejarán que un grupo domine. No permitirán que los jefes se impongan, sino que plantearán unos derechos de toma de decisiones muy claros, con una forma más paciente e inclusiva, donde sea factible la combinación de ideas contrapuestas, lo cual permite llegar a soluciones innovadoras.

Una cultura de comunidad

Pensando esquemáticamente cómo se plasma una cultura que apoye esta forma de trabajo, acabamos definiéndola como una cultura de comunidad, donde existe un importante sentido de interconexión y pertenencia. El pegamento de la misma gira alrededor del propósito y los valores compartidos, mientras que el “lubricante” sería lo que definimos como reglas de compromiso.

Estas reglas se basan en cómo hemos de actuar y pensar entre nosotros conjuntamente, y son: el respeto, la confianza, la influencia, el ver el todo en lugar de la parte, el cuestionar permanentemente y el que sea el empirismo quien haga avanzar las ideas (también se pueden incluir emociones, pero debe existir una evidencia, y si no diseñar un experimento que pueda explicarlo). Por su parte, la ambición audaz, la colaboración, la responsabilidad y el aprendizaje serían los valores.

Durante una década trabajamos con dos compañías hasta crear un sistema de diagnóstico para que las empresas pudieran tener una idea de en qué situación se encontraban, y también nos permitieran hacer investigaciones de una forma más rápida, avanzando con ellas en ese proceso de transformación para volverse más innovadoras.

Una de las conclusiones es que podemos pedir a las personas que actúen de forma diferente, pero así no abandonarán sus hábitos; es necesario hacer que practiquen. Ya no se trata de marcar la dirección y pedir que te sigan, sino de ser capaz de co-crear el futuro entre todos.

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Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledgeby ESIC”, de la revista ExecutiveExcellence.

Linda Hilles profesora de Business Administration y responsable de Leadership Initiative de Harvard Business School.

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