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Coaching ejecutivo para un liderazgo consciente en tiempos BANI

Management | Artículo
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    210
  • Abril 2021
  • Fecha de publicación
  • Abril 2021
  • Management
  • Artículo
  • Autor
  • Raquel Davó
  • Profesora de ESIC y Coach Ejecutivo de alta dirección y de equipos. Certificación PCC por ICF. Especialista en desarrollo del liderazgo y transformación cultural de las organizaciones.

Texto

Es curioso que cuando abordamos reflexiones acerca del desarrollo del liderazgo, prestemos más atención a cuestiones de estilo y no tanto al lugar en el que se produce su impacto, es decir, dónde y cómo hacemos liderazgo. Prácticamente el 80% del tiempo de un/a directivo/a se desarrolla en el ámbito de las conversaciones. Si pensamos en un día habitual de trabajo, encontramos diferentes tipos de reuniones con el equipo, espacios y encuentros para la toma decisiones, para proporcionarnos feedback, para resolver obstáculos, para llevar a cabo reflexiones estratégicas o para diseñar el futuro al que aspiramos como organización. Mantenemos conversaciones para construir, conservar o reparar la confianza, para abrir posibilidades, para inspirar, para crear, para generar oportunidades y para pasar a la acción consiguiendo el compromiso de otros. En definitiva, un espacio-tiempo con propósito de cambio e interacción emocional que provoque reflexión, expansión y avance.

Mucho hemos hablado en estos últimos tiempos de entornos VUCA, de «cisnes negros» o de «rinocerontes grises», modelos todos ellos que nos han ayudado a comprender el mundo en el que vivimos, a aceptar los parámetros y a trazar el plan que nos conduce inequívocamente a instalarnos en el cambio y hacer de él un lugar confortable. Sin embargo, cuando todavía estamos interiorizando dónde y cómo, aparecen nuevos términos más adaptativos a nuestro frenético mundo, como es el caso de BANI, término acuñado y presentado en 2018 en el Institute for the Future (IFTF), en Palo Alto (California), por el antropólogo y autor futurista norteamericano Jamais Cascio. Según el autor, el término responde a «situaciones en las que las condiciones no son simplemente inestables, sino caóticas; en las cuales los resultados no son simplemente fáciles de prever y sí completamente imprevisibles, y situaciones en las cuales lo que sucede no es simplemente ambiguo, sino incomprensible».

Define BANI como frágil (brittle), ansioso (anxious), no lineal (non-linear) e incomprensible (incomprenhesible): la fragilidad que supone vivir en un mundo conectado en el que los cambios impactan en todo el planeta o la ansiedad derivada de la incertidumbre y la sensación de impotencia o el estrés que puede provocar quedarnos al margen de lo que sucede. Las relaciones causa-efecto ya no son tan evidentes y encontrar todas las respuestas carece de sentido. Aunque aparentemente el término muestra el lado más oscuro del contexto —estrés, ansiedad, impotencia, fragilidad—, también nos reta a afrontar nuevos desafíos y aprendizajes.

En este sentido, en enero de 2021, el fundador y presidente ejecutivo del Foro de Davos, Klaus Schwab, declaró que «necesitamos pasar de un mundo basado solo en objetivos materiales a un mundo mucho más consiente del bienestar de las personas». Ante una evolución de esta magnitud exponencial, las personas necesitamos resiliencia ante la fragilidad, empatía ante la ansiedad, flexibilidad e intuición para la no linealidad, transparencia, sinceridad y cooperación para lo incomprensible. Y evidentemente esta transformación del mundo requiere de la responsabilidad de ejercer un liderazgo auténtico y consciente.

El liderazgo consciente se relaciona con el desarrollo de las dimensiones de nuestra inteligencia emocional para ser capaces de generar intervenciones amplificadoras con todos nuestros stakeholders, desplegando todo nuestro potencial para inspirar, imaginar e integrar a los equipos y colaboradores hacia nuevas soluciones. Las dimensiones del modelo de Daniel Goleman se corresponden con nuestro autoconocimiento y nuestra autogestión, nuestra empatía, nuestras competencias sociales para generar entornos de bienestar y relaciones positivas, y fundamentalmente identificar nuestros valores y motivaciones para ser coherentes con el desafío que vamos a promover. En palabras de Peter Drucker, «conocernos mejor a nosotros mismos es una necesidad para seguir siendo empleables en un mundo en constante cambio, identificar dónde aportamos más valor y podemos contribuir de forma óptima» y, además, ser capaces de ofrecer apoyo ante un entorno emocional complejo, que hoy más que nunca requiere cuidarnos para poder cuidar. Hoy en día necesitamos desarrollar nuestro propio bienestar emocional para estar a la altura y poder ayudar de forma óptima a nuestros equipos.

Cuando hablamos de liderazgo auténtico, nos referimos a autenticidad emocional, es decir, a no tener miedo a sentir, mostrar nuestra vulnerabilidad como fortaleza que indudablemente conecta con nuestra humildad y valentía, autenticidad conductual, coherencia entre el hacer y el ser que decimos que somos, manteniendo conversaciones honestas, proporcionando feedback constante y, por supuesto, autenticidad aspiracional, querer y saber ver el talento, centrando esfuerzos en acompañar y desarrollar a otros, creyendo en las personas más de lo que ellas creen en sí mismas, animándolas a ir hacia adelante y ser valientes.

Jim Collins, en su famoso libro Empresas que sobresalen, publicado hace más de quince años, apuntaba ya a un estilo de liderazgo llamado «de nivel 5», caracterizado por manifestar una gran ambición, determinación y firmeza, a la vez que valores genuinos como la humildad y la compasión. Afirmaba que no era casual que las empresas con los mejores datos económicos del Índice S&P (Fortune500) estuviesen lideradas por personas con este perfil.

El liderazgo auténtico y consciente se ejerce en el marco de las conversaciones, y estas son el alimento para el crecimiento personal, el lugar en el que germina la confianza necesaria para la expansión de nuestros aprendizajes.

Las organizaciones y los equipos podrían entenderse como redes complejas de conversaciones orientadas a coordinar las acciones que permitan acordar los compromisos necesarios para pasar a la acción y responder a los retos en tiempo real: personas alineadas hacia un propósito y que tienen que estar de acuerdo en respetarse para poder conversar y encontrar el mejor cómo aunque no compartan el mismo punto de vista, para poder dejar a un lado los egos y centrarse en lo esencial y el beneficio mutuo.

En un mundo BANI, la capacidad de saber conversar es una competencia esencial para el ejercicio del liderazgo, supone el marco para expandir la capacidad de acción de las personas y los equipos ante los desafíos. Tener desarrollada la capacidad de escucha es la base fundamental para sostener este marco creativo y reflexivo de conversación.

En palabras de Luis Carchak, uno de los coaches internacionales más influyentes, «si algo falta en un equipo, lo que falta es una conversación; si algo sobra, lo que sobra es una conversación; si algo es difícil, lo difícil será diseñar y mantener una conversación difícil. Por lo tanto, ¿cómo son nuestras conversaciones? ¿Cómo es nuestra capacidad de escucha? ¿Cómo diseñamos nuestras conversaciones? ¿Cuánta atención ponemos en ser observadores de nuestras conversaciones?

La función principal del ejercicio del liderazgo se centra en estar al servicio del equipo y ser un facilitador para hacer que las cosas pasen, abrir posibilidades, apreciar la emocionalidad colectiva y actuar para generar los espacios de bienestar que permitan que fluya la iniciativa, la creatividad y la pasión. Y todo ello se aborda desde la cercanía de una conversación en la que la humildad se une a la honestidad y al deseo de aprender.

Cuando hablamos del rol de líder como coach, fundamentalmente nos referimos a la incorporación de las habilidades y las herramientas del coaching puestas al servicio de un propósito, que es liderar desde la autenticidad y la consciencia.

El coaching es la herramienta facilitadora del cambio por excelencia y consiste en un proceso de acompañamiento individualizado que se basa en la conversación reflexiva y creativa, orientada a inspirar, a abrir posibilidades y responsabilizarse de pasar a la acción, maximizando el potencial personal y profesional.

En este sentido, el rol del coach como figura que acompaña a los líderes y sus equipos en procesos de cambio ha tomado un gran impulso y se ha posicionado como una de las profesiones con mayor proyección para los próximos años y esencial en la hoja de ruta del entrenamiento en los equipos directivos. Su principal misión se centra en generar conciencia de cambio, incorporar experiencias de reflexión profunda para el aprendizaje y empujar a las personas a responsabilizarse de pasar a la acción desde la libertad de elección.

Con más frecuencia las compañías que tienen un propósito evolutivo hacia el bienestar y el compromiso de desarrollar un liderazgo facilitador en sus equipos se apoyan en coaches profesionales para prepararse como equipo hacia los nuevos retos, buscando el alineamiento necesario y la eliminación de paradigmas limitantes, así como desarrollando las habilidades que les permitirán ejercer su rol desde los espacios de conversación generativa con sus equipos.

El libro El coach de Silicon Valley habla de Bill Campbell, una de las personas que más influyó en el crecimiento de varias compañías prominentes como Google, Apple o Amazon fomentando relaciones profundas con los visionarios del lugar, entre ellos Steve Jobs, Larry Page y Eric Schmidt, y fue además mentor de cientos de líderes importantes. En alguna de sus páginas se pueden leer frases como esta:

Los grandes coaches se acuestan por la noche pensando en cómo mejorar tu carrera. Se deleitan en crear un ambiente en el que te aproveches mejor a ti mismo. Los coaches son como artistas geniales que tratan de dar la pincelada precisa en una pintura. Pintan relaciones. La mayoría de la gente no invierte mucho tiempo en pensar en cómo logrará que alguien sea mejor, pero eso es precisamente lo que hacen los coaches.

Un líder consciente es necesariamente un coach que ha puesto a disposición del equipo sus habilidades de escucha para conversar desde el amor, y es desde ese estado desde el que podemos conectar, orientar e inspirar para crear y mantener entornos de confianza y bienestar que se retroalimentan tejiendo una red de conversaciones potenciadoras y resonantes que conforman un equipo de alto valor.

Nuestro mundo actual y futuro necesita líderes que practiquen conversaciones honestas; para ello, han de fomentar el crecimiento de la confianza como valor central de las relaciones, y en un mundo frágil y ansioso necesitamos saber que podemos sentirnos seguros siendo vulnerables; necesitamos creer en las personas y en su potencial; tratarlas no como los seres que son hoy, sino como aquellos en los que se van a convertir. Debemos ser grandes escuchadores, centrando la atención de forma auténtica y genuina desde una indagación apreciativa, formulando las preguntas necesarias para conocer los distintos ángulos en las respuestas y encontrar la verdad esencial.

En definitiva, en palabras de Tom Landry, se trata de «ser ese alguien que te dice las cosas que no quieres escuchar y que te hace ver lo que no quieres ver para que puedas convertirte en esa persona que siempre has sabido que puedes ser».

Os recomendamos que no dejéis de actualizaros en las últimas tendencias y adquiráis los conocimientos adecuados. Os invito a que miréis detenidamente el Postgrado de Liderazgo y Coaching.

 

  • Fecha de publicación
  • Abril 2021
  • Management
  • Artículo
  • Autor
  • Raquel Davó
  • Profesora de ESIC y Coach Ejecutivo de alta dirección y de equipos. Certificación PCC por ICF. Especialista en desarrollo del liderazgo y transformación cultural de las organizaciones.


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