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modelo D2C en Ecommerce

Modelo D2C en ecommerce: retos, ventajas y marketing

Comercial y Ventas | Artículo
  • Visitas
    43
  • Septiembre 2020
  • Autor
  • Antonio Mas Gómez
  • Profesor del Programa Superior de Marketing Digital de ESIC. Socio director de Experiencia Digital en Good Rebels.

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Directo al consumidor sin más intermediarios ni canales. De la marca al usuario final. Un movimiento imparable donde las empresas se han atrevido a evitar sus canales habituales para establecer relaciones directas con los consumidores.

En medio del apocalipsis del retail por el que miles de tiendas están cerrando desde 2010 en un proceso ahora acelerado por la pandemia, el canal directo se erige como la alternativa principal que todos están explorando.

Direct to consumer implica la posibilidad de poseer por completo la relación con el cliente, tener acceso a los datos, crear experiencias únicas, desarrollar productos personalizados… En definitiva, lograr un nivel de conocimiento y satisfacción del cliente imposible de alcanzar sin tener el control absoluto de todos los puntos de relación.

Como canal de venta siempre ha planteado dudas ante los directores comerciales de las empresas, en especial por la creación de un conflicto con los otros canales al abrir una fricción que puede implicar ciertas represalias por su parte: desde menos espacio en el lineal hasta pedidos más reducidos o menor colaboración en marketing.

Hay claras ventajas que la empresa debe analizar:

  • Márgenes superiores. Todo el margen de la distribución —que en muchas ocasiones duplica o triplica el precio al consumidor— se queda en la empresa, y los costes asociados a la logística para servirla desaparecen. Se eliminan las ineficiencias de todo tipo y ese margen extra compensa perfectamente las inversiones en marketing necesarias para captar al consumidor de forma directa.
  • La propiedad de los datos. Hoy el canal de distribución es una caja negra donde los datos del usuario final están fuera del alcance de las empresas. Direct to consumer implica recuperar la relación real y construir una empresa más orientada al cliente. Y esa relación facilita toda la información imaginable: venta cruzada, hábitos de uso, tendencias, incidencias…, además de permitir construir perfiles y segmentos de usuario.
  • Control total de la experiencia. Nuestro producto aparece ahora en cualquier sitio del punto de venta sin que tengamos un control real sobre la experiencia de compra, el emplazamiento y el proceso. Al ser dueños del proceso completo, las posibilidades son únicas: cada mensaje, envase, detalle, comunicación… todo está cuidado para obtener una satisfacción imposible de lograr en otros canales.
  • Posibilidad de marketing de performance. Las marcas pasan a tener una nueva obligación: además de aumentar el reconocimiento de marca y el posicionamiento, pasan a trabajar en el terreno de la comunicación transaccional. Empiezan a moverse en el terreno de juego de la búsqueda de resultados y el retorno total de la inversión.


Pero también aparecen barreras y conflictos que deben ser considerados en la construcción de la estrategia direct to consumer:

  • Cambio de cultura empresarial. Las empresas no suelen tratar de forma directa con sus consumidores —suena sorprendente, pero así es—. De repente, las marcas se encuentran con la necesidad de abrir canales —teléfonos de atención, emails de soporte, etc.— y aprender a gestionar incidencias, devoluciones y problemas. Y este proceso impacta en la cultura empresarial.
  • Conflictos con el canal. El canal de distribución se sentirá, de inmediato, despreciado y relegado a un segundo término. Puede que pierda interés y motivación, lo que se traducirá en menor visibilidad y apoyo al producto. Y no olvidemos que, todavía hoy, seguro que es la principal fuente de ingresos.
  • Políticas de precios. A pesar de tener margen para convertirse en el punto de venta más económico, la marca debe respetar los PVP para evitar aumentar los conflictos de canal. Promociones, transporte gratis, clubes de fidelización, descuentos y cupones: todo será válido para trasladar al cliente las ventajas económicas, pero sin tocar el PVP.
  • Inversión en tecnología. CRM, apps, websites… las inversiones necesarias son elevadas y se multiplican los puntos de captación de datos con el esfuerzo de análisis posterior.


¿Cómo encarar este proceso de transformación? ¿Qué áreas de trabajo deben analizarse para que la apertura de este canal sea un éxito? No existen recetas mágicas ni soluciones universales, pero sabemos que sin tener una base sólida en ecommerce se corren demasiados riesgos innecesarios. Formaciones como el Programa Superior de Ecommece de ESIC aportan todos los conocimientos que se requieren para encarar esta transformación con la seguridad de aplicar las tácticas óptimas para el desarrollo del negocio. 

Dentro de la definición y el diseño de los planes estratégicos en ecommerce debemos indicar cuatro grandes áreas:

  1. Customer experience. Direct to consumer abre la puerta a crear experiencias de consumo que antes no eran posibles. El producto es el corazón de la experiencia, pero todo lo que lo rodea debe estar cuidado, organizado y orquestado para conseguir sensaciones únicas. Esto implica una personalización que es posible gracias a la captación de datos, las posibilidades de enriquecer digitalmente los productos o la definición de nuevos funnels de compra.
  2. Optimización de procesos y canales de venta. Empezando por la selección adecuada de los canales —desde site propio hasta el empleo de marketplaces como Amazon—, continuando por una adecuada aportación de valor económica —que debe ir más allá del precio y aportar extras de valor como bundles, suscripción, planes de fidelización o productos únicos— para acabar con las necesarias modificaciones culturales que permitan a la organización centrarse en la satisfacción real del cliente.
  3. Marketing. De repente, las organizaciones habituadas a generar branding sin más conocimiento de sus consumidores que los estudios de mercado deben realizar acciones de performance —SEM, social ads, afiliación, retargeting…— con el foco en ROI y obsesión por la conversión. Se encuentran en un tipo de compra de medios y discurso que necesita de profesionales diferentes. A la vez, pasan a administrar decenas de puntos de captación de datos: desde redes sociales hasta cestas de ecommerce. El dato y su explotación implica adoptar una visión mucho más analítica y con posibilidades infinitas. Los CRM y la marketing automation engrosan la lista de herramientas que el equipo de marketing debe dominar.
  4. Construcción de martech stack. Las marcas se ven obligadas a recurrir a soluciones tecnológicas para resolver todos los puntos anteriores. Han aparecido decenas de necesidades especializadas —analytics, CRO, gestión de campañas, creación de landing pages, emailings, CRM, marketing automation, plataforma de ecommerce…—, y todo ello debe ser capaz de hablarse de forma sencilla y eficaz. Y, si es posible, sin el peso y la falta de agilidad que suele conllevar la relación con el departamento de tecnología.

En estas cuatro áreas se centrará todo el trabajo. Y este esfuerzo requiere nuevos perfiles capaces de conocer las posibilidades de la tecnología, aportar una visión de marketing de resultados y construir plataformas de comercio electrónico, que serán las columnas centrales de la relación con el cliente.

Estas son algunas de las principales apreciaciones para tener en cuenta en la definición, el diseño y la implementación de un plan de negocio ecommerce. No obstante, os recomendamos que no dejéis de actualizaros en las últimas tendencias y adquiráis los conocimientos adecuados. Os invito a que miréis detenidamente el Programa Superior en Ecommerce aquí.

  • Autor
  • Antonio Mas Gómez
  • Profesor del Programa Superior de Marketing Digital de ESIC. Socio director de Experiencia Digital en Good Rebels.


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