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Cómo decir que no, que se dé por aludido y no quedar mal

Cómo decir que no, que se dé por aludido y no quedar mal

Management | Artículo
  • Visitas
    68
  • Abril 2020
  • Fecha de publicación
  • Abril 2020
  • Management
  • Artículo
  • Autor
  • Alejandro Martín
  • Profesor y Director del Programa Superior en Dirección de Ventas de ESIC y Socio-Director de TDSYSTEM.

Texto

La asertividad es el arte de decir lo adecuado del modo conveniente y en el momento y lugar oportunos

Paso por delante del escaparate de una librería y veo un título que me atrae: El amor líquido, de Z. Bauman. No conocía al autor y por el título supuse que era uno de esos libros de literatura entretenida y generosa. Atraído, me imagino, por la promesa de su generosidad, ojeo la contraportada y algo el índice. Ni que decir tiene que ahí acabó toda mi atracción, al menos la voluptuosa, pero, en cambio, sí me atrajo el concepto de liquidez.

¿Por qué te cuento todo esto? Simplemente, porque este autor y muchos otros han trabajado este concepto con mayor o menor fortuna. A mí siempre me ha gustado la explicación de Bauman, que define la liquidez como esos contornos de las cosas que abandonan su rigidez y nos invitan a explorar nuevos horizontes.

Lo digo porque algunos autores y autorcillos poco concienzudos han entendido la liquidez como algo indefinido, inconcreto, relativo y, como consecuencia de ello, han desembocado en un «todo vale y todo es igual» y caído en el relativismo más absoluto. Como puedes imaginar, no es fácil en ese contexto marcar unos límites y dejar claro a alguien que el incumplimiento de sus responsabilidades tendrá consecuencias.

No obstante, si tu responsabilidad es dejarlo claro, no debes renunciar a hacerlo. Eso sí, has de hacerlo con elegancia sin abandonar tu autoridad. Te juegas el prestigio. ¿Quieres que ensayemos una fórmula para ello? Veamos:

Imagina que uno de tus colaboradores acostumbra a retrasarse a la hora de entregar su trabajo y eso afecta negativamente al proyecto y al trabajo de los demás. ¿Cómo le dirías que esa situación no puede seguir así para que se dé por enterado, obre en consecuencia y no se sienta molesto? ¿Difícil? Tal vez un poco, pero no imposible. Vamos a ello.

Primera fase:

Recoge información sobre sus retrasos. Haz un inventario mínimo que al menos refleje tres o cuatro tardanzas en las últimas semanas. Con esta información, convócale a una pequeña reunión o encuentro en un lugar que garantice la privacidad de la conversación. Una sala neutral es la opción más oportuna, ya que el mensaje asertivo ha de ser breve y, por ello, una vez transmitido, se abandona la sala. Quedarse no suele ser aconsejable si quien recibe el mensaje es experto en disculpas o un chantajista emocional consumado.

Segunda fase:

Una vez acomodados en este espacio neutro, has de comenzar tu mensaje con una parte descriptiva de los hechos que has recopilado. Algo como esto: «Pedro, en las tres últimas semanas has entregado cinco veces tarde tu trabajo».

Recuerda que son hechos objetivos. Eso sí, evita expresiones como estas: «Siempre entregas las cosas tarde (generalización), me han dicho que eres un tardón (rumor) o eres un chapucero (valoración)». No te harán ningún favor estos comienzos.

Seguidamente, has de explicar las implicaciones que tienen sus tardanzas. No es conveniente que pueda interpretar que tu actuación es un capricho u obsesión. Por ello has de decir:«Estos hechos afectan a tus compañeros, que han de retrasar su hora de salida, la entrega del proyecto y dan lugar a pérdidas económicas y de credibilidad».

Como antes, cuantas más pruebas tengas sobre las consecuencias, mejor. Pero solo muéstralas si es necesario.

Tercera fase:

En un tercer paso debes expresar las emociones que te suscita tal situación como responsable de ella. Es conveniente que le hagas saber que te sientes incómodo, incapaz, etc., ante el estado de cosas provocado por sus tardanzas.

No te pido que sobreactúes, pero sí que le dejes claro que te afecta y, en consecuencia, que tomarás alguna medida.

No obstante, antes de anunciar algún tipo de decisión, solicítale información preguntándole si existe alguna razón por la cual ha entregado tarde sus trabajos durante las últimas semanas.

Recuerda: pregunta por las razones. No le des excusas que justifiquen incumplimientos como «¿Has llegado tarde porque el tráfico está fatal?». Como puedes imaginar, la respuesta será afirmativa ante tal pregunta.

A partir de aquí, puedes obtener dos tipos de respuesta:

  • a) Una razón clara y no imputable a esa persona por la cual no puede entregar su trabajo a tiempo.
  • b) Una disculpa indecorosa e increíble que, más que justificar, te parecerá una tomadura de pelo.

Cuarta fase:

Como puedes imaginar, y en función de la respuesta obtenida, la siguiente fase será informar de qué sucederá a partir de ahí. Por ejemplo:

  • a) Si nos dice que no pudo entregarlo a tiempo porque lo que necesita se lo entregan tarde a él, la respuesta ha de ser colaborativa, del tipo: «Agilizaremos los pasos que te preceden para que dispongas del material a tiempo».
  • b) Si la excusa que arguye para justificar sus retrasos suena a disculpa manida, nuestra respuesta ha de ser asertiva. Es decir, ha de quedarle claro que, de persistir en ese comportamiento, la siguiente fase de la relación transcurrirá por cauces diferentes. Y no tendrá ya las características de una advertencia, puesto que esta ya se ha hecho.

Como ves, nada en el mensaje ha sido personal ni tendencioso. Recuerda que ser jefe obliga a veces a transmitir esta clase de mensajes. Pero, eso sí, sé respetuoso personal y profesionalmente al comunicarlos.

  • Fecha de publicación
  • Abril 2020
  • Management
  • Artículo
  • Autor
  • Alejandro Martín
  • Profesor y Director del Programa Superior en Dirección de Ventas de ESIC y Socio-Director de TDSYSTEM.


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