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Espirales destructivas

Espirales destructivas

Business | Artículo
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  • Octubre 2019
  • Fecha de publicación
  • Octubre 2019
  • Business
  • Artículo
Fernando Castelló Sirvent

Fernando Castelló Sirvent

Profesor en ESIC y Director de CASTELLÓ CONSULTING. Economista; consejero de empresas.

Accountability. Podríamos traducir el término como «exigencia de responsabilidad» o «rendición de cuentas», quizá ambas. Su uso se ha generalizado en el ámbito de la administración pública y en el dominio de la ciencia política, y ha conocido un importante crecimiento en el estudio del papel de las instituciones en el desarrollo económico. Sus implicaciones sobre las instituciones inciden sobre el concepto de gobernanza corporativa.

El hecho de que nuestro idioma no cuente con una traducción exacta para ese concepto de fácil concreción en el mundo anglosajón dice mucho del ápice intercultural que se desliza bajo las peligrosas grietas de su ausencia.

En términos de análisis dentro del ámbito de la organización de empresas, la pérdida de liderazgo y el magnetismo informal que produce la ausencia de integridad, y que resulta observable de forma progresiva en el comportamiento de ciertos directivos, hace que estos y sus colaboradores más próximos acaben por ser temidos por gran parte de los miembros de la organización.

La hegemonía de poder que subyace provoca efectos en cadena: los directivos se saben legitimados y aplaudidos, los disidentes quedan aislados y, en ese preciso instante, surge la autocomplacencia moral.

Efectos tan devastadores provocan el desmoronamiento de la cultura de la empresa y de sus valores. A largo plazo, el despotismo directivo hace estragos en la estrategia y, particularmente, en su proyección orientada hacia el mercado. No existe maquillaje de marketing o ínfulas de transformación digital que puedan ocultar de manera indefinida la distorsión existente entre la realidad vivida y la realidad anunciada, es decir, en estos casos nada puede ya disimular la distorsión existente entre cultura y estrategia.

Cuando se producen disonancias cognitivas entre aquello que se declara de forma institucional —en ocasiones, de forma histriónica e impostada— y las prácticas comunes de la empresa, la cultura de la organización se vuelve espuria y el trilerismo directivo extiende sus implacables tentáculos a lo largo de toda la organización, fagocitando el modo en que todos los miembros de la compañía asumen que debe ser interpretada la realidad.

En ese punto, los miembros del equipo ya han dejado de proyectarse más allá de sus propios límites, y se produce un círculo vicioso caracterizado por la desconfianza. Los miembros de la compañía temen por su propio futuro y exploran de forma secreta un desarrollo profesional lejos de la compañía.

En consultoría hemos podido comprobar que cuando se da un rápido crecimiento orgánico o corporativo de la empresa, y con ello se ha producido un súbito incremento del poder que ejercen ciertas unidades de negocio o delegaciones territoriales. En más de una ocasión, los directivos de esas unidades se encuentran tentados de diseñar sistemas de incentivos perversos. Sus efectos no resultarán apreciables por la alta dirección hasta transcurridos unos años, momento demasiado tardío para que una nueva alineación de incentivos permita articular la adecuada rendición de cuentas por parte de estos directivos.

Superado el perímetro de lo posible, se eleva el poderoso contorno de lo deseable. El retorno a las humanidades y su desarrollo durante la etapa de formación se vuelve central, especialmente en el ámbito directivo. Las compañías deben integrar mecanismos dinámicos de detección temprana de los valores durante la captación y formación de sus directivos, contrapesando sus sistemas de poder y mejorando los mecanismos de rendición de cuentas y ordenación de incentivos.

De igual modo, resulta recomendable el rediseño de los mecanismos de interacción de los comités de dirección y consejos de administración para impulsar la transparencia y el control mutuo —horizontal y vertical, ascendente y descendente—, ambos en sistemas anónimos y de doble ciego, con el objeto de construir círculos virtuosos que inhiban la proliferación de redes clientelares.

Además, siguiendo nuestra experiencia en consultoría, una herramienta que ha ofrecido buenos resultados de ajuste supone el diseño de incentivos económicos a largo plazo, desligando la inmediatez temporal causa-efecto vía stock options o phantom shares e inhibiendo la tendencia de algunos directivos a crear verdaderos fuegos de artificio basados en marketing y ventas durante las épocas de bonanza para más tarde huir de la organización rumbo a otras empresas, justo cuando comienza a sentirse la llegada de la caída de ventas, beneficios o rentabilidad.

Al fin y al cabo, como decía Warren Buffett, solo cuando baja la marea se puede ver quién, hasta ese momento, estaba nadando desnudo.

En el próximo artículo de esta serie abordaremos el análisis del estrecho vínculo existente entre el desfase percibido en la integridad de los directivos y el índice de felicidad organizacional.

  • Fecha de publicación
  • Octubre 2019
  • Business
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