Pasos para la gestión del cambio en una empresa

La gestión del cambio organizacional es uno de los retos más importantes de los líderes de una organización si los directivos realmente quieren ayudar a la empresa a sobrevivir a los movimientos del mercado y de la sociedad y a llevar a cabo esos cambios de manera menos traumática siguiendo una hoja de ruta. Porque los cambios —ya lo sabemos— son inevitables, pero hay tres tipos de empresas según su forma de afrontar los cambios: a) las empresas que gestionan razonablemente bien esta adaptación; b) las empresas que hacen los cambios a trompicones; c) las empresas que se ven atropelladas por ellos.

La crisis actual es un empujón importante, por ejemplo, para la digitalización de las empresas, para la creación de valor para el cliente de nuevas maneras y para la implementación de nuevos modelos de organización del trabajo y gestión de los empleados. Sin embargo, muchos de estos cambios se están produciendo ahora porque numerosas organizaciones no veían la necesidad de hacerlos en tiempos «de paz» y se aferraban a sus modos de hacer de toda la vida.

La gestión del cambio conlleva una serie de acciones de carácter operacional y tecnológico, pero, sobre todo, humano. Es ahí donde reside la clave del éxito. Porque decir «transformación digital» es fácil; lo difícil es implementarla: salir de la jerga, de los clichés y actuar. Esta falta de visión más holística y menos positivista tal vez explique por qué el grado de éxito de los procesos de cambio es tan bajo, según un estudio de McKinsey de 2018: menos de un 30% para los procesos de transformación en general y la mitad de esta proporción en el caso de los procesos de transformación digital.

Por mi experiencia profesional, he vivido cambios muy importantes en algunas empresas. Algunos ejemplos son cambios de legislación que amenazaban la propia existencia de una de ellas; cambios en los modelos operativos que afectaron a miles de personas en otra; cambios en la estrategia competitiva de penetración de mercado, y fusión de empresas en otro ejemplo. De los errores y los aciertos he aprendido muchas cosas: lecciones que he aplicado incluso en mi propia vida personal, llena de cambios (mi carrera me llevó a trabajar en cuatro países y todos los cambios los hice por mi cuenta, no como expatriado).

Además de esta experiencia práctica, también he impartido clases sobre el tema. La disciplina del cambio organizacional es fascinante y hay enfoques muy sofisticados, pero para este breve artículo, quiero dejar aquí algo que puede ser la esencia del tema: la fórmula del cambio.

Una aclaración: soy radicalmente contrario a todo tipo de simplificaciones y a estas cosas de fórmulas (muy común ahora que todos buscan un algoritmo para resolver todo), pero —lo confieso— me encanta el modelo creado por David Gleicher cuando trabajaba en la consultora Arthur D. Little en los años 60 y que fue refinado por Kathie Dannemiller en 1980 y popularizado por los trabajos de Beckhard y Harris, grandes referentes en el área. A pesar de su simplicidad, desde el punto de vista teórico, a favor de este modelo está su importancia para cambiar el pensamiento hegemónico de gestionar el cambio desde una perspectiva conservadora y de arriba abajo, originada en el pensamiento de Taylor (el control y el mando), a un enfoque que reconoce el rol de todos los empleados y los factores psicológicos en el proceso de cambio.

Es muy fácil hacer un cambio en organizaciones rígidas y altamente jerarquizadas, pero la realidad actual, con empresas de la era del conocimiento y trabajadores del conocimiento, indica que el modelo de Gleicher/Dannemiller es más realista y efectivo. Vamos a la fórmula, empezando con la versión original de Gleicher:

En esta fórmula están resumidos los elementos cruciales para la creación de una estrategia para el cambio: C = A × B × D > X

En ella,

• C es el cambio
• A es el nivel de desagrado con la situación actual
• B es la atractividad del estado futuro deseado
• D son los pasos prácticos para alcanzar dicho estado
• X es el coste del cambio

 

En la versión de Dannemiller se quedó así: C = D × V × P > R

• C es el cambio
• D es el desagrado con el status quo
• V es la visión de lo que es posible
• P son los primeros pasos concretos que tienen que ser realizados hacia la visión
• R es la resistencia al cambio

Si el producto de estos tres factores (los ingredientes centrales del proceso de cambio) es mayor que R, entonces el cambio es posible. Atención: si uno de los factores D, V o P es inexistente (cero) o muy bajo, significa que el producto será cero o muy bajo, lo que será insuficiente para superar la resistencia.

A pesar de que hay intentos de probar numéricamente esta fórmula (véase Čudanov, Tornjanski y Jaško, 2019) y estaría muy bien crear indicadores cuantitativos para ello, lo importante es que esta fórmula da más claridad a un tema naturalmente complejo. Nos ayuda a identificar los puntos críticos que influyen en el cambio y es útil para la creación de la estrategia del cambio, de la visión necesaria que puede mover la organización hacia una nueva dirección o proyecto, donde uno de los factores más descuidados es el factor humano y la comunicación.

El equipo de gestión del cambio, en lugar de cerrarse en sus salas de planificación, debe hacer justo lo opuesto: desarrollar un proceso comunicativo consistente, en primer lugar, en escuchar a los stakeholders internos y externos y, en segundo lugar, alinear la organización hacia el cambio, haciendo a la gente partícipe del proceso. Porque para hacerlo bien, con menos costes y mejores resultados a largo plazo, el cambio se hace con las personas, no a través de las personas.

Os recomendamos que no dejéis de actualizaros en las últimas tendencias y adquiráis los conocimientos adecuados. Os invito a que miréis detenidamente el Programa Integral de Desarrollo Directivo [PIDD].