¿Qué es digitalización?

A lo largo de este post me propongo acotar y precisar la respuesta a “qué es digitalización”. En mi argumentación, considero la digitalización en su vertiente de aplicación al ámbito empresarial, eligiendo una perspectiva de análisis de carácter normativo que oriente mi discurso hacia lo que la digitalización debe ser frente a lo que en realidad es o suele ser en la mayoría de los casos.




 
Para empezar, cabe señalar que la digitalización debe constituirse como herramienta al servicio de la estrategia. O, mejor dicho, como manera de rentabilizar activos de información puestos a disposición de las iniciativas estratégicas de la compañía en cuestión.

Asimismo, la digitalización debe formar parte del conjunto de palancas de transformación de la empresa. Transformación de lo que hacemos habitualmente, modificando “maneras de hacer” y, a su vez, creando actividades nuevas. Por un lado, se trata de hacer cosas nuevas (por ejemplo, fabricar productos o prestar servicios con nuevas funcionalidades) y, por el otro, hacer las cosas de siempre de manera más eficiente a partir de la aplicación de principios como la estandarización y la integración de la información.
Un profesional de la gestión empresarial alimenta el motor de dichas transformaciones suministrando materias primas tales como activos financieros (hay que invertir y hay que gestionar el circulante, entre otros), activos humanos (los empleados deben querer, poder y saber hacer lo que la implantación de la estrategia demanda) y, por supuesto, activos de información de la compañía.
Todos estos activos de información deben convertirse en capital organizativo que, a su vez, se constituye en valioso intangible generador de atributos diferenciadores y ventajas competitivas sostenibles. Dichos activos e intangibles son el objeto de la digitalización y la administración de los mismos, su razón de ser.

Pero, ¿qué es? ¿Digitalización, IoT, implantación de CRM?

La digitalización puede confundirnos tomando varias formas, pero su esencia es la misma siempre. Así, la explotación satisfactoria de los mencionados activos de información puede llevarnos a dotar a nuestros productos de nuevas capas de valor. Si, por ejemplo, somos una industria manufacturera que quiere reaccionar ante un movimiento de la competencia o posicionarse en un nuevo mercado. Por tanto, la digitalización puede tomar forma de “IoT o Industria 4.0”.
También podemos llegar a integrar toda la información sobre la historia de relación con los clientes cuando perseguimos mejorar su experiencia de usuario. Por ejemplo, si somos una empresa interesada en resolver problemas de calidad en entrega y post venta. En este caso, hablaremos de soluciones de integración de la información que se encuentra desperdigada por los distintos silos funcionales de la compañía. La digitalización en este caso tomará el aspecto nada glamuroso de “implantación de ERP o CRM”.
Quizás experimentemos la necesidad acuciante de tomar el toro del crecimiento por los cuernos y, por tanto, la urgencia de acometer el reto de la generación de demanda. Esta podría llevarse a cabo a través de la ejecución de una estrategia de inbound marketing capaz de integrar demanda online y demanda offline en un flujo eficiente y automatizado.
Digitalización no es lanzar proyectos de implantación de determinadas recetas tecnológicas empujadas por los distintos actores situados en el lado de la oferta. La digitalización debe actuar como palanca de estrategias y, como tal, debe ser accionada teniendo claros los “para qué”: para acelerar la expansión del negocio, para aumentar la satisfacción de los clientes, para evaluar mejor la calidad de los proveedores o para poner en el mercado productos/servicios más innovadores, por poner algunos ejemplos.

¿Cómo afrontar el reto inexcusable que es la digitalización?

La digitalización necesita ser dirigida y gobernada: el encargado de hacerlo no debe ser otro que el CEO; todo lo demás son milongas. Lo que se delega es la ejecución, pero nunca la responsabilidad o el gobierno. En materia de digitalización no podemos abdicar excusándonos en la supuesta complejidad de la tecnología.
La digitalización empieza en un punto establecido por el nivel de madurez de cada organización: no es lo mismo digitalizar una empresa que todavía no dispone de ERP que una empresa que ya dispone de datos para ser explotados. En el primer caso, la digitalización podrá habilitar ciertas líneas estratégicas y, en el segundo, podrá habilitar otras.
Y, (¡oh, sorpresa!) la digitalización no va de tecnología: va de transformación empresarial. Si no interpretamos nuestras organizaciones como las entidades socioculturales que son, fracasaremos en nuestro intento de transformarlas de manera significativa. La digitalización debe ser un medio más, pero nunca un fin en sí mismo.
Cuando la digitalización se formula, se evalúa y se controla desde el gobierno corporativo, se garantiza que ésta se encuentra embebida en las iniciativas clave. Cuando viene expresada en el lenguaje del negocio y se hace referencia a ella a través de expresiones tales como “mejorar la calidad”, “aumentar la demanda”, “reducir los costes operativos” o “reducir el time to market” tenemos la certeza de que estrategia y tecnología van de la mano.
Esta es la razón por la que los beneficios obtenidos por la digitalización son directamente proporcionales a su capacidad para pasar desapercibida. Y me explico: cuanto más imbricada se encuentre ésta en cada una de las líneas estratégicas de la compañía, menos necesidad habrá de crear un proyecto aislado de digitalización de la misma (i.e. los “archiconocidos” planes de sistemas) que obedezca a modas o iniciativas diseñadas desde fuera del negocio. Estos proyectos “parche” o “placebo” nos abocan a resultados desastrosos obtenidos por pura pereza intelectual (u obnubilación provocada por la tecnología y sus infinitas posibilidades, ¡qué trampa tan terrible!) de no afrontar la digitalización como lo que simple y llanamente es: la explotación de una maravillosa oportunidad de transformar nuestras empresas aquí y ahora.
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