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Talento sénior: un valor que cotiza al alza

Talento sénior: un valor que cotiza al alza

Management | Artículo
  • Septiembre 2020
  • Fecha de publicación
  • Septiembre 2020
  • Management
  • Artículo
  • Autor
  • Raquel Davó
  • Profesora de ESIC y Coach Ejecutivo de alta dirección y de equipos. Certificación PCC por ICF. Especialista en desarrollo del liderazgo y transformación cultural de las organizaciones.

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Está claro que Netflix no es solo una de las empresas con mayor éxito de los últimos años, con más de 150 millones de suscriptores, y una de las productoras más influyentes del mundo, sino que va más allá aportando una agilidad exponencial mostrando con sus producciones realidades sociales apremiantes. Una de sus últimas series, Recursos inhumanos, muestra a un profesional de 57 años, Alain Delambre, que, tras ocupar durante 30 años un puesto como director de Recursos Humanos en una pyme de 70 empleados, es despedido de su compañía con 51 años, lo que le hace estar durante seis años en situación de desempleo buscando trabajo de forma incansable, realizando trabajos precarios para poder sobrevivir; aunque muestra fortaleza y determinación y tiene el apoyo de su familia, está inmerso en un profunda depresión.

El caso de Alain pone de manifiesto una realidad que avalan los siguientes datos: según un estudio mundial de Manpower Group, en los próximos veinte años, solo en Europa, habrá el doble de personas mayores de 65 años que menores de 15. Paradójicamente, el 54% de los directivos mundiales afirman que tienen dificultades para encontrar el talento que necesitan. Unido a lo anterior, un estudio de McKinsey realizado a finales de 2016 indicaba que la esperanza de vida de una empresa del S&P 500 era de 61 años en 1958 y de tan solo 18 años en 2016 y predecía que en 2027 el 75% de las empresas de este índice habrán desaparecido con un proceso de destrucción creativa, acuñado por Schumpeter, según el cual las nuevas ideas emprendedoras reemplazan lo ya existente.

Este escenario nos posiciona ante un gran reto como sociedad, que conjuga empresas efímeras, itinerantes, digitales y disruptivas, con una población cada vez más longeva (apalancada quizás en el paradigma de la importancia de acumular años de experiencia en puestos que o bien ya han desaparecido o están en proceso de automatización porque son codificables mediante un algoritmo) y una búsqueda desesperante de talento escaso, motivado principalmente por la falta de experiencia, la falta de habilidades tanto hard como soft y el desajuste entre las aspiraciones de los candidatos y los tipos de ofertas (el 47% del empleo actual desaparecerá dentro de 10 o 20 años, según un estudio de la Universidad de Oxford, y el 90% de las profesiones se transformarán con la incorporación de tecnologías que todavía no conocemos).

Sabemos que nos encontramos «surfeando» olas de cambio constantes en múltiples escenarios (económicos, políticos, medioambientales, industriales, sociales…) y asistiendo a la mayor disrupción de nuestra historia en cuanto a las relaciones laborales y los entornos organizativos tal y como los hemos conocido. Pienso que es un momento idóneo para seguir cuestionando los modelos de trabajo y, desde una mirada abierta, creativa, innovadora y crítica, plantear escenarios divergentes y flexibles, adaptados a las necesidades de las compañías para contar con un talento global sin género, sin edad, que apele a la diversidad y la inclusión en toda su magnitud. En una masa de población mayor de 65 años como la que nos vamos a encontrar en los próximos años, ¿qué nos hace pensar que no está parte del talento que necesitamos? ¿Cómo podemos ayudar a darle impulso y visibilidad?

Hemos de tener en cuenta que la esperanza de vida en España, según el INE en junio de 2020, es de 83,59 años (la media entre hombres y mujeres) y, tras cumplir los 65 años, podemos vivir 21,59 años más. Tomando en consideración la mejora de nuestra calidad de vida, está claro que la ciencia nos está regalando, al menos, una década más de vida profesional activa (en España, hace más de dos décadas, una persona de 75 años tenía la misma esperanza de vida que una de 65 en 1920, que es cuando se estableció la edad frontera de la jubilación).

Si como sociedad navegamos hacia una población más longeva y con una satisfactoria calidad de vida, si la transformación digital está revolucionando las competencias necesarias para desarrollar en cualquier tipo de puesto, si necesitamos actualizar de forma constante nuestros conocimientos, fundamentalmente en competencias digitales y otorgar prioridad al desarrollo de nuestras soft skills, pues son la esencia para promover el cambio, la adaptación, la resiliencia y la imaginación necesarias para que evolucionen los modelos organizativos, considero que tenemos una agenda muy apretada en los próximos años para la implementación de programas, acciones y planteamientos que activen y dirijan a nuestro talento sénior hacia su empleabilidad. Ahora bien, ¿cómo distribuimos esta responsabilidad?, ¿a quién corresponde realmente?

Entendemos por empleabilidad la capacidad para mantener o crear nuestras circunstancias profesionales basadas en nuestro talento, por lo que somos artífices y responsables de nuestra carrera profesional y del valor que podemos aportar con lo que sabemos hacer. Podemos decidir en qué compañías, en qué proyectos, cuánto tiempo y qué tipo de colaboración queremos establecer.

En este sentido, corresponde a cada uno de nosotros la responsabilidad de impulsar la proactividad necesaria para trazar la hoja de ruta que nos garantice una actualización constante, manteniendo nuestra mente abierta a la curiosidad y siendo conscientes de que el entorno se caracteriza por el cambio y la evolución constantes, que generan múltiples formas de aportar valor a las compañías, más allá de los modelos tradicionales que hasta ahora han vinculado oferta y demanda laboral.

Pensemos que hoy en día se valora a los profesionales no tanto por lo que saben o sus años de experiencia anterior como por la capacidad de aprender, aplicar y adaptar dichas capacidades en un mundo que cada 73 días duplica sus conocimientos. La clave está en aportar valor, independientemente del tiempo, lugar, canal o relación contractual.

En palabras de Satya Nadella, CEO de Microsoft, «don’t be a know-it-all, be a learn-it-all».

En este sentido, Peter Drucker apuntaba ya en 1999 que «el éxito en la economía del conocimiento parte de aquellos que se conocen a sí mismos, sus fortalezas, sus valores y saben cómo pueden mejorar. Necesitamos aprender a gestionarnos a nosotros mismos. Necesitamos aprender a desarrollarnos y ubicarnos allí donde podemos contribuir de una mejor manera», por lo que no solo el aprendizaje debemos contemplarlo hacia fuera, sino que en nuestro desarrollo personal, la mirada hacia adentro ha de ser la piedra angular también de nuestro plan integral de entrenamiento personal.

En el Foro Económico de Davos de enero de este año, se presentó el estudio «La revolución de las competencias 2.0», en el que se indicaban las más demandadas para nuestro mercado laboral, que son: la resolución de problemas complejos, el pensamiento crítico, la creatividad, la gestión de equipos, la coordinación con otros, la inteligencia emocional, el juicio y la toma de decisiones, la orientación al servicio, la comunicación y la flexibilidad cognitiva, la capacidad de generar vínculos con las personas y de comprender el comportamiento humano.

Fundamentalmente hablamos de competencias soft o transversales para cualquier puesto o empresa, tanto actual como futuro, y su desarrollo supone necesariamente iniciar un viaje de autoconocimiento y autodescubrimiento personal que se cimienta sobre la toma de conciencia de unos valores sólidos.

Considero que el plan de desarrollo orientado a la empleabilidad y aprendibilidad no entiende de edades, sino que pone el foco en nuestra condición más humanista, en nuestros valores, nuestros modelos mentales y nuestra esencia; en definitiva, en nuestro verdadero ser.

En mi opinión, los tres ejes que adquieren protagonismo para impulsar el talento sénior como palanca de capital social y corresponsabilidad son:

  1. La toma de conciencia de la responsabilidad individual.
  2. Las organizaciones evolucionadas que favorecen los nuevos marcos de trabajo.
  3. El compromiso con los valores sociales.

1) La toma de conciencia de la responsabilidad individual

Toma de conciencia de que la mirada hacia el pasado, la soberbia impulsada por el ego que nos hace refugiarnos en lo que alguna vez fuimos, o bien la creencia de que «ya lo sabemos todo» suponen pensamientos y actitudes que desaprender para ser sustituidos por la humildad como valor, la resiliencia como actitud y la flexibilidad como acción para estar abiertos al mundo con una mirada apreciativa, soñadora y renovada, con ilusión por descubrir, por explorar y por ser ese profesional preparado para responder a los nuevos retos.

Según los datos del Índice Manpower Group, en el año 2026 se generarán en España 2,6 millones de nuevos empleos, los sectores con mayor demanda serán industria y servicios y los perfiles más buscados serán los técnicos, los tecnológicos y los de atención a personas.

Si tenemos en cuenta que el talento es itinerante y que prolifera la figura del profesional knowmad, es decir, los profesionales que cuestionan la relación espacio-tiempo y cuyo valor añadido es el conocimiento aplicado con un propósito definido y alcanzable, las colaboraciones son flexibles, abiertas y, lo más importante, con posibilidades infinitas.

Por lo tanto, adoptar una mentalidad de crecimiento (growth mindset), la que me mantiene en acción, en contraposición a una mentalidad fija (fixed mindset), la que cuestiona y me mantiene en el mismo lugar, será fundamental y posicionará a todas aquellas personas que estén preparadas y dispuestas a desarrollar las habilidades, los conocimientos y las actitudes para responder a las demandas del entorno.

2) Las organizaciones evolucionadas que favorecen los nuevos marcos de trabajo

Las organizaciones están en pleno proceso de transformación digital, el cual necesariamente pasa por una transformación cultural que coloca en primer lugar valores como la humildad, la vulnerabilidad y la ética como estandartes para la atracción, el desarrollo y el compromiso con el talento.

En este sentido, como compañía, poner en marcha acciones que faciliten la capacitación, la actualización y el desarrollo de las competencias necesarias para seguir siendo empleables, sin sentido de la propiedad del talento, sino con el propósito de aportar a la sociedad los profesionales altamente cualificados para ocupar puestos necesarios en el mismo sector o en otros marcará claramente la diferencia como empresa atractiva para el talento.

Una inspiradora muestra de ello es el restaurante elBulli, que, una vez cerradas sus puertas, ha enviado a sus alumnos a dirigir las mejores cocinas del planeta.

¿Y si, al igual que hablamos de empresas sostenibles, comenzásemos a hablar de empresas que garantizan la empleabilidad? ¿Y si hubiese un ranking de las mejores empresas para seguir siendo empleables?

Creo que el cambio de paradigma es amplio, pues entenderíamos a las organizaciones como comunidades de talento y aprendizaje o plataformas colaborativas de intercambio de conocimiento y de valor en constante evolución, un espacio de sinergias exponenciales en el que el talento está al servicio de las necesidades que se produzcan en cada momento respondiendo en tiempo real. ¿Importaría acaso en este contexto la edad del talento?

Hablamos de un cambio cultural que maximiza la contribución de cada profesional en el centro de las estrategias competitivas para promover su empleabilidad.

Los entornos de trabajo colaborativos y flexibles potencian la autonomía y conectan a las personas con el propósito evolutivo de sus compañías generando ecosistemas idóneos para que el talento aporte la mejor versión de sí mismo, el valor de lo intangible, lejos de la fecha de nacimiento.

Algunas iniciativas que impulsan el talento sénior son:

  • Los programas de mentoring inverso es ya habitual encontrarlos en las organizaciones, donde un profesional de más experiencia se asocia con un empleado más joven que hace de mentor para facilitar y acelerar el proceso de aprendizaje de aspectos tecnológicos, redes sociales u otros temas de actualidad.

El propio Jack Welch, hace más de una década, fue consciente del peligro que podría producir en General Electric la brecha que Internet dejaba entre los directivos y los más jóvenes de la organización. Para ello, más de 500 ejecutivos de la compañía, incluido él mismo, se pusieron en manos de los más jóvenes para ser formados en la red y otros conocimientos.

Recientemente, BBVA ha lanzado un programa de mentores para toda su plantilla permitiendo que empleados sin relación jerárquica puedan conectarse para compartir conocimientos y desarrollar habilidades.

  • Las plataformas de talento o colaboraciones por proyectos favorecen la vinculación con varios proyectos al mismo tiempo, ofreciendo la libertad de elegir cuánto tiempo nos comprometemos a cada uno de ellos con un objetivo concreto y alcanzable.

El porcentaje de profesionales independientes ha crecido un 40% a nivel nacional con respecto a hace diez años. Estos profesionales no tienen personal a su cargo y ejercen profesiones intelectuales con un alto nivel de cualificación y especialización.

Según un estudio de Gartner y Boston Consulting Group, en tan solo seis días una empresa puede encontrar el talento cualificado que necesita para abordar un proyecto o tareas complejas en contraste con los nueve meses de media que puede suponerle formar a su equipo en este nivel de capacitación o los seis meses de búsqueda del candidato idóneo.

Tengamos en cuenta que el 97% de estos profesionales ya han acumulado años de experiencia trabajando por cuenta ajena, pero lo más destacable es su capacidad de aprendizaje y de adaptación, pues dedican una media de seis horas y media a la semana a formarse. Más del 58% trabaja desde hace años con metodologías ágiles y el 69% de los consultores ya hacía smart working años antes de esta crisis.

  • Conviene potenciar una cultura intraemprendedora que facilite la innovación constante y, por lo tanto, la formación necesaria para idear nuevas soluciones creando equipos transversales en los que la importancia reside en el rol que uno representa y no en el estatus. Hay que asignar tiempos a la libertad creativa, en la que se favorece la puesta en marcha de nuevas iniciativas vinculadas con el core business o sus líneas adyacentes.
  • El interim management es una fórmula que facilita la incorporación de personas con alta especialización, experiencia contrastada y orientación al servicio de un proyecto o proceso. Esta figura es coherente con el auge de los profesionales sénior freelance con actitud knowmad, vinculados de forma temporal a una compañía y centrados en aportar sus conocimientos, experiencia y actitud a un objetivo concreto.

Es necesario ser conscientes en las organizaciones de que, más que en un vínculo contractual, la orientación se centra en la vinculación emocional, en el afecto que somos capaces de inspirar en los colaboradores y profesionales, generando comunidades de talento que se rigen por otras coordenadas, basadas en la generosidad al compartir el conocimiento, la libertad de elegir y el orgullo de haber colaborado como profesional en un proyecto o compañía que impulsa la empleabilidad de aquellos que seguirán aportando valor al mundo.

3) El compromiso con los valores sociales

Considero que como sociedad tenemos una gran responsabilidad a la hora de crear los canales que favorezcan este escenario inclusivo en el que se valore a las personas por lo que son capaces de aprender y lo que pueden aportar apreciando a la persona en su esencia sin entrar en discriminaciones por cuestiones de edad. Creo que todas las personas tenemos derecho a sentirnos libres de elegir cuándo damos por finalizada nuestra vida profesional activa y a seguir sintiéndonos realizados aportando aquello que nos define y que es útil a la sociedad. Para ello es necesario impulsar valores como la empatía social, la verdadera vocación de ayuda a los demás, la generosidad, la solidaridad y en definitiva la humanidad y el verdadero aprecio a las personas, que estarán presentes desde el propio circuito educativo.

Los valores son la brújula que nos conducirá al mundo que deseamos vivir y dejar como legado a las próximas generaciones.

Entender el talento como un bien común al servicio de un propósito noble, evolutivo y transcendental para la sociedad es quizás una nueva forma de sentirnos libres para decidir y desde ahí hacernos responsables de nuestras acciones.

Imagino un nuevo mundo en el que casos como el de nuestro protagonista Alain Delambre formen parte de una sociedad que hemos dejado atrás, de la que hemos aprendido y que nos ha impulsado a poner la energía y la ilusión para crear las circunstancias que favorezcan el verdadero bienestar de las personas, ese que hace posible que el mundo cambie y evolucione.

«La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo». Alan Kay

  • Fecha de publicación
  • Septiembre 2020
  • Management
  • Artículo
  • Autor
  • Raquel Davó
  • Profesora de ESIC y Coach Ejecutivo de alta dirección y de equipos. Certificación PCC por ICF. Especialista en desarrollo del liderazgo y transformación cultural de las organizaciones.


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