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equipos de trabajo

Equipos de trabajo: forming, storming, norming & performing

Management | Artículo
  • Agosto 2020
  • Fecha de publicación
  • Agosto 2020
  • Management
  • Artículo
  • Autor
  • Alejandro Martín
  • Profesor y Director del Programa Superior en Dirección de Ventas de ESIC y Socio-Director de TDSYSTEM.

Texto

«Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos». Zig Ziglar

Un político de cuyo nombre no quiero acordarme, en vista de las personas a las que tenía que dirigir, pronunció esta celebrada frase: «Vaya tropa que me ha tocado en suerte». Sí, menuda tropa forman algunas personas a las que sus jefes —pretenciosamente, todo hay que decirlo— denominan equipos de alto rendimiento.

Así, entre tú y yo, ya tengo dudas de que un conjunto de personas supere la categoría de grupo de trabajo. Porque muchas de ellas más parecen un conglomerado de subjetividades yuxtapuestas que un equipo. Pero no quiero empezar con mal pie; prefiero el tono constructivo y atribuir a esas personas que trabajan juntas la categoría de grupo de trabajo. Su función es lograr, bajo la dirección de un jefe, coordinar sus actividades sin demasiados conflictos. ¡Ah! Eso sí, expresiones del tipo «a mí eso no me corresponde», «eso no es mío» y «ese no es mi problema» serán bastante habituales.

Pero es que hay que reconocerlo: trabajar bien a las órdenes de un jefe que dirija bien, evidentemente, es lo que deberíamos conseguir sin demasiados aspavientos ni parafernalia managerial. No obstante, no siempre lo conseguimos.

Por ello, si trabajar en grupo debería ser lo mínimamente exigible, quería proponer ir un paso más allá y disponer en la organización de verdaderos equipos. Pero estos, claro, hay que crearlos, mantenerlos, desarrollarlos y mejorarlos. No vale la simple voluntad, sino que hemos de recorrer una serie de fases si queremos llegar al objetivo.

¿Por qué fases se deben pasar para gestionar equipos de trabajo con éxito?

Para ello, te propongo algunas fases por las que debemos pasar si deseamos contar con equipos de trabajo:

  • Primera fase: Forming o aceptación

Para ilustrarla, te voy a pedir que recuerdes tu primer día de trabajo; da igual si es en la empresa actual o en la primera que trabajaste. ¿Recuerdas cuáles fueron tus preocupaciones prioritarias? Seguro que tenían algo que ver con la satisfacción de tus necesidades emocionales, sociales y físicas, reflejadas en dudas tales como: ¿me prestarán alguna atención?, ¿me aceptarán?, ¿cómo serán el resto de los compañeros?, ¿dispondré de una mesa o un espacio como los demás?, ¿me asignarán coche, ordenador o móvil como al resto?; y, lo clave, a la hora de comer, ¿alguien me dirá «ven con nosotros»?

Si te toca dirigir a una persona que en esta fase no tiene ninguna de estas preocupaciones es que es un verdadero «llanero solitario». No pasa nada por serlo. Solo quiero decirte que parte de las exigencias que conlleva trabajar en equipo no le resultarán atractivas y llevaderas. Del mismo modo deberás estar atento a aquellas personas que en esta fase inicial manifiestamente quieran jugar un rol destacado; eso será más tarde. Ahora lo que toca es que la persona se sienta aceptada. Haz lo posible para que así sea.

  • Segunda fase: Storming o coordinación

Ahora sí; no antes. Este es el momento de marcar un perfil propio dentro del grupo. Para ello, te voy a pedir que te centres en ese periodo en el que, una vez aceptado, el jefe o el grupo te asignó un rol: ¿te sentiste incómodo con él?, ¿lo aceptaste con agrado? Del mismo modo, si tú te postulaste para el ejercicio de una función, ¿el resto de los miembros tuvo algún tipo de discrepancia o conflicto a la hora de aceptar tu propuesta?

En esta fase se han de solventar todas las dudas que surjan sobre quién es quién dentro del grupo, es decir, cuáles son los roles en el equipo, cómo se desempeñan y comparten y qué se espera de su desempeño. Cualquier duda irresuelta y cualquier indefinición sobre ello nos perseguirá en las siguientes fases.

Si tú eres el que dirige a esas personas con el propósito de convertirlo en un equipo, procura que cada rol, en cada circunstancia, sea desempeñado por la persona que disponga de las competencias necesarias para abordarlo. No obstante, los roles, como bien sabes, son pautas de conducta deseadas, y las fronteras entre unas y otras conductas pueden ser poco definidas y bastante permeables. En ese caso, no dudes que, en un momento inicial, si dos personas discrepan sobre cómo hacer algo o quién lo hace, debes dejar que ellas lo resuelvan. Es una forma de madurar. No obstante, si de la discrepancia se pasa al conflicto abierto, ahí es donde debes estar tú para mediar y, en su caso, arbitrar. La situación requiere tu intervención.

  • Tercera fase: Norming o normativización

Aquí voy a seguir apelando a tus recuerdos. Ya aceptado en el grupo y asignados o pactados los roles que desempeñarías, ¿existen normas claras para seguir?; y, en su caso, ¿qué nivel de aceptación manifestaste respecto a ellas? Por otro lado, ¿participabas en la modificación de las existentes o en la creación de futuras normas?

Como bien puedes imaginar, la existencia de protocolos de actuación y procedimientos hace previsible la actuación individual de cada uno y de todos en conjunto. Esa previsibilidad permite que el proceso de trabajo en el que está inmerso el equipo tenga regularidad en el quién y en el cómo se hace, así como también en la calidad del resultado que se desea obtener.

Aquí, como responsable final, te toca proporcionar esas pautas, además de elaborar un proceso de participación para su creación, modificación y mejora. No caigas en la tentación de establecer instrucciones de «estricto cumplimiento y de obediencia ciega». Apuesta más por pactar y proporcionar directrices que sirvan de guía a la actuación. Te garantizarás la participación de todos a la vez que dejarás margen a la aportación individual.

  • Cuarta fase: Performing o eficiencia

A continuación, recuerda que, aun habiendo sido aceptados y aclarados los roles y acordadas las normas de funcionamiento, ¿qué aspectos indicaban que erais un equipo? Tal vez la respuesta más fiable que podrías encontrar es que respondíais conjuntamente de los resultados obtenidos y del trabajo realizado para ello; y, a la vez, que actuabais de forma coordinada al compartir unos estándares comunes de actuación.

Por tanto, habrías sabido que estabas ante un verdadero equipo si las personas que lo integraban:

  1. Disponían de competencias profesionales complementarias.
  2. Desempeñaban los roles en función de su adecuación a cada circunstancia.
  3. Estaban comprometidas con un objetivo común.
  4. Habían acordado un método para desarrollar la actividad.
  5. Compartían responsabilidades en los resultados obtenidos.

Si no detectaste lo anterior, es que esta fase no se habría cubierto y formabais un grupo de trabajo como mucho.

Concluyendo, existe un equipo cuando las personas que lo componen sean mejores juntas que la suma de sus partes, cuando no se utilice la jerarquía para que alguien haga algo y cuando tanto el éxito como el fracaso de los resultados logrados sea compartido.

 

  • Fecha de publicación
  • Agosto 2020
  • Management
  • Artículo
  • Autor
  • Alejandro Martín
  • Profesor y Director del Programa Superior en Dirección de Ventas de ESIC y Socio-Director de TDSYSTEM.


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