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La estrategia de los significados

La estrategia de los significados

Management | Artículo
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  • Octubre 2019
  • Fecha de publicación
  • Octubre 2019
  • Management
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En un artículo anterior de esta serie abordábamos el estrecho vínculo existente entre la estrategia empresarial, la honradez de los directivos y sus colaboradores y el modo en que los valores de los miembros de la empresa impactaban sobre la cultura de la organización, mucho más allá de la declaración de misión, visión y valores corporativos, llegando a moderar la relación existente con la estrategia.

En esta nueva entrega abordamos una reflexión de continuidad en torno al concepto de ejemplaridad y cómo los significados carentes de coherencia articulados por individuos, comúnmente directivos, de moral relativa y baja integridad pueden terminar produciendo efectos de posicionamiento dudoso en el mercado.

La estrategia corporativa precisa de una visión clara y sosegada, pero al mismo tiempo reactiva, capaz de promover la colaboración del equipo mientras se impulsa la creatividad de todos sus miembros. En ocasiones, las organizaciones asumen una cultura de indecisión que tiene dificultades para convertir sus diálogos y reflexiones en acciones concretas y claramente orientadas.

Es habitual que en las empresas se tomen decisiones tras largos períodos de reflexión. Llevado esto al extremo, si el flujo de acción se resume en la parálisis por análisis, la información disponible termina volviéndose obsoleta.

A veces, en cambio, se toman decisiones desde una ausencia de conocimiento válido y consolidado, desde defectuosos procesos de aprendizaje organizativo o a partir de la distorsión que provoca en todo el equipo la ausencia manifiesta de integridad por parte de algunos directivos, hecho que en algunas ocasiones degenera en corrupción.

La aparición de juegos de inercia en este último sentido inhibe la captación y retención de talento. En la medida en que una empresa cuenta con un pasado plagado de éxitos, el efecto neto de la estampida queda diluido a corto plazo, pero termina notándose cuando los éxitos del pasado ya no son capaces de ocultar la nueva dinámica perversa finalmente instalada en el savoir-faire de la empresa.

No en vano, debemos recordar que la ejemplaridad es un ideal muy preciado, como ha argumentado acertadamente Javier Gomá. La ejemplaridad pública requiere una reflexión detenida también en el ámbito de la empresa.

Así las cosas, cuando la deriva es total, la cultura de la organización se ve falsada tras la detección de la ausencia de integridad de sus líderes, que no actúan como tales sino como meros jefes autocráticos. La evidencia de un carácter falaz en la cultura de la empresa supone un fuerte impacto sobre su equipo humano, hecho que termina suponiendo un importante lastre para el performance corporativo.

La distorsión entre lo que se dice y lo que se hace supone la huida del compromiso, ya sea por parte de los clientes (baja fidelidad), lo que da lugar en muchas ocasiones a un efecto de posicionamiento dudoso en el mercado, como dentro de la empresa, entre el equipo humano (baja lealtad), esto es, en torno al core business capaz de crear valor a largo plazo para los stakeholders.

Se da entonces un círculo perverso: rumorologías en los pasillos; aparición de motes e insultos para referirse a directivos, otros mandos afines e incluso compañeros; leyendas y narrativas imaginarias; purgas internas; mobbing y ostracismo programado, promoción de acólitos palmeros y una proliferación generalizada de la desconfianza que surge tras el desánimo, precisamente una vez que quedan consolidadas las nuevas redes clientelares.

La estrepitosa huida del talento pone en evidencia que, como se acostumbra a decir en el mundo empresarial norteamericano, «si pagas cacahuetes, tienes monos».

En próximos artículos abordaremos con detalle los vínculos que la ejemplaridad empresarial es capaz de establecer con muchos de los temas habituales de la dirección de empresas, siguiendo la línea de análisis de las emociones morales que, con gran acierto, vindica desde hace años Jonathan Haidt, profesor de la Universidad de Nueva York (Stern School of Business).

  • Fecha de publicación
  • Octubre 2019
  • Management
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